Кафе "Underground"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ПРОЕКТ

Кафе «Underground»

Выполнила: Студентка группы З-11701

Кадникова Алена Олеговна

Томск 2012

Оглавление

1. Введение

2. Характеристики организации

3. Характеристики внутренней организационной среды

3.1 Миссия организации

3.1.2 Функциональные цели

3.2 Ресурсы

3.3 Технология

4. Внешняя среда (ВС)

4.1 Факторы деловой среды: потребители, конкурентная среда, партнеры

4.2 Факторы косвенного действия: экономическая и политическая среда, культура

4.3 Характеристика ВС с точки зрения сложности и динамики (применительно к данной организации). Оценка степени неопределенности ВС

5. Строение организации

5.1 Структура управления. Уровни управленческой иерархии, связи между ними. Обоснование количества уровней управления и краткое описание степени ответственности на каждом уровне

5.2 Оргструктура. Подразделения, распределенные по функциональным сферам и уровням управления. Определение типа оргструктуры с обоснованием

Заключение

1. Введение

Современные предприниматели всё чаще обращают свои взоры на рынок предоставления услуг в сфере общественного питания. Оно и немудрено - уровень жизни в нашей стране постепенно растёт, что позволяет всё большему количеству граждан не экономить на питании, а отдать эту услугу на откуп профессионалам. Очень многие бизнесмены, офисные работники, менеджеры и т.д. предпочитают экономить своё время, ежедневно питаясь в кафе. Поэтому идея открыть кафе - это хороший способ начать свой бизнес. Однако необходимо помнить, что открытие кафе всегда сопровождается рядом трудностей, как бумажного, так и делового характера. Начнем с того, что определимся, в каком сегменте рынка мы будем работать, ведь на сегодняшний день можно выделить несколько видов кафе - элит-кафе, вечерние кафе, кафе среднего класса. Настоящий бизнес план кафе рассматривает открытие заведения, рассчитанного на широкий круг посетителей, то есть кафе среднего класса.

Предполагается открытие кафе демократичного типа, расположенного в достаточно оживлённом месте в непосредственной близости от офисных или производственных строений.

Организационно-правовая форма ведения данного бизнеса - индивидуальный предприниматель.

Для кафе понадобятся следующий персонал:

- директор - 1 человек

Индивидуальный предприниматель, и самый главный человек во всём заведении.

- управляющий - 1 человек

В кафе всегда должен быть управляющий. На нем сосредоточена масса обязанностей не только за персонал, но и за посетителей, охрану, производство и т.д. Профессионалы такого уровня всегда в цене, и переманить специалиста такого уровня считается удачей до открытия своего кафе. Опыт и знания такого специалиста помогают избежать массы ненужных трат и проблем.

- шеф-повар - 2 человека

Заведующий производством (иногда эту функцию выполняет шеф повар) отвечает за организацию процесса приготовления блюд, следит за закупкой продуктов и напитков. Составление меню и соответствие блюд этому меню - также его обязанность.

- повара - 4 человека

Человек, специальность которого подразумевает вкусно готовить любые блюда, красиво их украшать и т.п.

- посудомойщицы - 4 человека

В кафе обязательно должен быть человек, который моет грязную посуду.

- уборщицы - 4 человека

Человек, который убирает зал и вообще держит кафе в чистоте и порядке.

- сомелье - 1 человек

Это не только знаток вина, но и традиций подачи тех или иных вин. Сомелье часто сам проводит закупку вин, досконально знает все особенности вина с различных территорий и годов производства. Сомелье - это специалист редкой профессии, и на ряду с шеф - поваром, специалисты такого уровня приносят успех и известность кафе.

- кадровый менеджер - 1 человек

Такой работник грамотно "испытает" всех кандидатов, выявит их способности и выберет лучшего. Зачастую, рестораторами оцениваются в большей степени личные качества человека, нежели их профессиональные навыки. Ведь хорошего сотрудника, каким бы образованным он ни был, лучше всего вырастить самому, учитывая требования и пожелания конкретного заведения.

- менеджеры - аниматоры - 2 человека

Этот человек разрабатывает развлекательные программы, заботиться о качественной рекламе заведения.

- администраторы - 4 человека

Эти сотрудники ответственны за все, что происходит в заведении. Они должны не только принять и проводить посетителя за столик, но и быть психологами, чтобы уладить конфликты, которые могут возникнуть.

- официанты - 10 человек

Официант не только обслуживает посетителей кафе, но и сервирует столы, подача блюд и напитков. Если зал кафе большой, то каждый официант отвечает за свой участок. Иногда в зале работает старший официант (бригадир), который помимо основных обязанностей официанта выполняет ряд контролирующих функций по работе менее опытных официантов и обслуживает VIP посетителей.

- бармены - 6 человек

Чаще всего бармен работает за стойкой, он не подходит к столу посетителей. Однако есть ситуации, когда клиенты предпочитают сначала воспользоваться услугами бара, а потом приступить к ужину или обеду за отдельным столом. В этом случае, клиенты садятся у барной стойки. Они видят всю работу бармена, которая естественно должна быть идеальной.

- подсобные рабочие - 4 человека

В эту категорию входят разнообразные должности необходимые в кафе (курьеры, грузчики и т.д.)

- бухгалтер - 4 человека

Это специалист, работающий по системе учёта в соответствии с действующим законодательством. Его задачи: вовремя и правильно заплатить налоги, отчитаться перед государственными органами и собственниками компании, организовать работу с клиентами и партнёрами организации, следить за финансовым состоянием предприятия и так далее.

- охранники - 2 человека

2. Характеристики организации

потребитель конкурентный управление организационный

Тип предприятия - кафе ресторанного типа. Это предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд. Назначение - обслуживание потребителей.

ООО "Underground" - общество с ограниченной ответственностью.

Кафе ресторанного типа "Underground " было открыто в г. Томске. Месторасположение кафе в центре города Томска. Кафе " Underground " размещается в отдельно стоящем здании.

Кафе отвечает таким требованиям, как изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, оригинальный ассортимент, изысканность заказных и фирменных блюд, их оригинальность.

Специализация кафе - выпуск блюд общественного питания. Место расположения - центр города Томска.

Режим работы кафе - с12.00 до 24.00 (в выходные дни-с 12.00 до 02.00) без выходных и обеда.

Форма обслуживания - полное обслуживание.

Способы расчета с клиентами за питание: наличный расчет и расчет по кредитной системе карточек.

Контингент предприятия - люди более высокого достатка.

Основные услуги - представление пищи в соответствии с меню и ассортиментом по запросам клиентов, обслуживание официантами, музыкальное сопровождение, выступления популярных артистов.

Дополнительные услуги - поздравление именинника.

Кафе располагает банкетным залом, баром, коктейль - холлом и барной стойкой, гардеробом, туалетными и курильными комнатами, а также танцевальной площадкой, официанты в совершенстве владеют техникой обслуживания посетителей, а некоторые из них - обладают знаниями иностранных языков.

Также кафе "Underground" организует обслуживание торжественных и официальных приемов. Также здесь проводятся вечера отдыха с музыкальными и эстрадными представлениями.

В течение рабочего дня в кафе выполняются заказы посетителей согласно меню. При наличии необходимых продуктов в кафе по заказу посетителей может быть приготовлено блюдо, не значащееся в меню, но по раскладкам действующих сборников рецептур блюд и кулинарных изделий. Один из важнейших приемов в решении интерьера ресторана "Undergraund" - деление пространства на отдельные залы. Всё помещение разделено на 4 зала, с удобными диванами. Один из залов только для некурящих гостей,где удобно находиться с детьми.

Кафе "Underground" рассчитано на обслуживание определенного числа посетителей и организован на 300 мест.

В ресторанном бизнесе самое главное не ошибиться с выбором типа заведения питания. Ведь во многом это будет воздействовать на посещаемость заведения. Тип ресторана, как правило, формирует вокруг себя определенный круг людей, объединенных общими увлечениями или занятиями. Такие люди приходят в конкретное заведение не просто покушать, но и пообщаться на интересующие их темы. Конечно, есть и такие заведения, которые доступны каждому. Среди них, так называемые, "Бистро", где можно быстро перекусить и снова бежать по своим делам. В ресторанах такого типа люди надолго не задерживаются, хотя наличия постоянных клиентов тоже отрицать полностью нельзя. Зачастую, в подобных учреждениях общественного питания существует шведский стол, где каждый сам может выбрать, что ему съесть сегодня. В таких ресторанах практически нет официантов. Главная же обязанность обслуживающего персонала заключается в том, чтобы вовремя убрать со стола грязную посуду, поскольку поток посетителей в "Бистро" велик.

Классикой в ресторанном бизнесе считается заведение, которое превосходно обслуживает своих клиентов, однако, кроме кухни, такое заведение больше ничего не предлагает. Вас холодно проводят за стол, подадут меню и примут заказ, потом так же его принесут и попросят расплатиться. Покинуть такой ресторан можно сытым, но все-таки морально неудовлетворенным безразличием и холодностью. В таком заведении всегда создается впечатление, что работающему персоналу все равно мнение клиента.

Еще одной крайностью в ресторанном бизнесе являются рестораны, где все гости будут чувствовать себя, как на своеобразном банкете в королевском дворце. Такие заведения гордятся своей изысканной кухней и виртуозным приготовлением сложных и непонятных блюд. А интерьер напоминает музейную обстановку, где все красиво, но страшно дотронуться. В последнее время массовое распространение получили тематические рестораны. В таких заведениях всегда находится определенная публика любителей чего-нибудь. В число таких ресторанов входят разнообразные бары и пабы, кофейни и спортивные заведения. У каждого подобного ресторанчика есть своя изюминка, привлекающая гостей. В идеале вне зависимости от типа, ресторан должен приветливо встречать своих посетителей и вкусно их кормить.

3. Характеристики внутренней организационной среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез моего кафе охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез моего кафе включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез моего кафе входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез моего кафе охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез моего кафе включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

3.1 Миссия организации

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

Миссия моего кафе - предложить клиенту качественные блюда по приемлемым ценам. Мы удовлетворяем потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище. Всегда угощать самыми вкусными блюдами, приготовленными только из полезных и качественных продуктов. Обеспечивать удовольствие беззаботного отдыха и комфорта в удивительно приятной обстановке. Выполнять заказ настолько быстро, что клиент не успеет проголодаться. И все это по абсолютно доступным ценам.

3.1.2 Функциональные цели

Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

Указываются отличительные черты от конкурентов.

Стоит описать стратегию привлечения покупателей (рекламные акции, раздача образцов продукции).

Так же должны рассматриваться основные конкуренты их недостатки, процентные соотношения присутствия на рынке.

Чтобы завоевать позиции на рынке стоит выполнить и определить некоторые пункты:

1)вид предлагаемых услуг - концепция заведения

2)Ценообразование

3)Организация сбыта

4)Реклама и продвижение продукции

5)Поставщики оборудования и продукции

6)План сбыта

Производственная.

Учитываются все производственные затраты и сам процесс производства в календарный план.

В число затрат моего кафе входят:

1) Уровень расходов на содержание персонала

2) Расходы на производство (сырье, покупка, аренда помещений, оборудование, коммунальные услуги и т.д.)

Финансовая.

В данном пункте указывается отчетность по расходам и доходам, план движения денежных средств и баланс предприятия (финансовое положение на данный момент)

Для привлечения инвестиций в этом разделе должна быть отображена такая информация, как:

1)Сроки окупаемости

2)Индексы доходности

3)Уровень ответственности заемщиков

4)Система гарантий по своевременным выплатам

5)График данных выплат

3.2 Ресурсы

Экономические ресурсы в самом общем плане -- это источники и средства обеспечения производства.

Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают:

1.Человеческие ресурсы (трудовые, людские);

Это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.

2.Финансовые ресурсы (денежный капитал);

Это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами.

3.Материальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал);

Это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. При анализе организационной деятельности и организационного контекста здесь, прежде всего, имеются в виду те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта. Иначе говоря, анализируя ресурсную базу, мы не будем принимать во внимание такие материально-сырьевые ресурсы, как воздух, электроэнергию, воду, землю и т.д. Опять же -- за исключением случаев, когда данный ресурс является основным (земля для сельскохозяйственного предприятия, вода, как компонент продукта). В организациях, оказывающих услуги, аналогом материально-сырьевого ресурса чаще всего выступает информация (в широком смысле).

4.Информационные ресурсы.

Понятие «информационные ресурсы» включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку объемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Дело в том, что работа с информацией обходится сейчас довольно дорого.

3.3 Технология

Концепция и стиль заведения. Чаще всего в этот чрезвычайно сложный процесс придумывания концепции кафе неожиданно врывается безграничная фантазия, и даже детские мечты.

Открывая свое первое кафе или другую точку общепита, мы все стремимся сделать его самым лучшим и оригинальным. Безусловно, так называемая «изюминка» или ярко выраженный индивидуализм - действительно необходим, но все, же постарайтесь прежде, чем воплощать свои неповторимые идеи, четко просчитать и проанализировать все критерии, которые непосредственно повлияют на эффективную работу заведения.

Я же хочу открыть своё кафе в тёмно-коричневых цветах, с пятнами бордового. Так же немного оранжевого. Немного света,для более романтичной и спокойной атмосферы. Удобные диванчики и стулья, так же обязательно несколько плазменных телевизоров и летом это особо необходимо - кондиционеры. Вообще хотелось бы более демократичный стиль кафе, чтобы оно выглядело и не слишком дорогим, но и не как обыкновенная закусочная.

Чтобы каждый посетитель мог найти что-то своё в моём кафе и остался довольным, а главное сытым.

Для моего кафе необходимы:

- плиты

- варочные шкафы

- жарочные шкафы

- грили

- производственные столы

- мойки

- стулья

- столы

- посуда

Бизнес - план будущего кафе - жизненно необходим. Именно с его помощью Вы сможете провести сегментацию, оценить риски, слабые и сильные стороны, изучить конкурентов, просчитать все денежные затраты, определить период окупаемости и много многое другое. Другими словами, нарисовать портрет своих потенциальных клиентов, выбрать какого социального уровня посетителей Вы будете ждать, и сформулировать для себя всевозможные варианты развития событий.

Стиль и концепция обязательно должны быть взаимосвязаны с ценовой политикой, ассортиментом блюд и уровнем посетителей.

Сейчас в России можно найти практически любое оборудование - разного качества и ценового уровня. И без хорошей подготовки разобраться в нем очень сложно. Представители торговых компаний заинтересованы в том, чтобы у них покупали как можно больше оборудования и в этом смысле их цели противоречат цели ресторатора экономно и разумно расходовать ресурсы. Поэтому рекомендуется самостоятельно не выбирать оборудование, а пригласить для этого консультантов, шеф-повара, технолога, которые помогут сделать верный выбор.

Оптимизация состава оборудования при помощи специалистов может очень существенно снизить расходы. Единственное, чего не стоит делать для снижения затрат, так это покупать бытовое оборудование, так как оно не рассчитано на такую интенсивную эксплуатацию и вы очень быстро окажетесь перед необходимостью покупать оборудование снова.

И еще, очень важно при закупке оборудования знать, что далеко не все оборудование бывает у поставщика непосредственно на складе в вашем городе. Это значит, что ваш заказ будет выполняться какое-то время. Стандартный срок поставки в Москве 75 дней, в других городах он может быть и больше. Поэтому, при расчете сроков открытия, этот фактор также надо учитывать.

Важно знать, что для кафе, баров ресторанов используется специальная профессиональная посуда. Это экономически обосновано, несмотря на то, что она может быть значительно дороже обычной бытовой, которая не предназначена для такого интенсивного использования. При покупке профессиональной посуды вы получаете следующие преимущества:

посуда долго сохраняет первоначальный вид, т.к. не скалываются края, не трескается и не темнеет эмаль, не стирается рисунок;

посуда более устойчива к ударам и падению, реже бьется;

вы всегда можете докупить недостающее количество того же вида.

Тоже самое и с кухонным инвентарем. Ведь у вас будет самое настоящее производство и всё на этом производстве должно быть профессиональным, износостойким, удобным, специально приспособленным.

Для того чтобы правильно выбрать посуду, необходимо привлечь шеф-повара, так как форма подачи блюда - это его прерогатива, значит, ему и выбирать. Количество же рассчитать лучше с консультантом и прийти в торговую компанию с уже готовыми расчетами, чтобы не покупать лишнего. Заказывать посуду нужно заранее, также как и оборудование.

4. Внешняя среда (ВС)

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико-правовые, а также международные изменения.

Правильно выбранное место размещения предприятия общественного питания - это один из важнейших факторов успеха, а в некоторых случаях даже доминирующий. Причем, если с самого начала место выбрано неудачно, то исправить это чаще всего возможно, только через переоткрытие заведения на другом месте со всеми вытекающими издержками.

Как правило, больше всего зависят от места заведения, работающие в нижней ценовой категории, первейшие из которых - рестораны быстрого обслуживания.

Моё кафе расположено на улице Ленина в достаточно оживлённом месте в непосредственной близости от офисных или производственных строений.

Так как, по моему мнению, там оно будет максимально приближенно к потребителю. Помещение находится вблизи мест обитания потенциального потребителя (рядом с домом, рядом с работой, при прогулках по городу). А ещё оно будет транспортно доступным (центр города), а так же легко и необходимо.

4.1 Факторы деловой среды: потребители, конкурентная среда, партнеры

Потребители -- это индивиды и компании, приобретающие товары и/или услуги организации. Взаимодействие с потребителями в конечном итоге и определяет успешность деятельности современной организации.

В моем случае, самые главные потребители - это посетители моего кафе.

Партнеры -- это те, кто обеспечивает поступление необходимых для производства сырья и материалов, а также ресурсов, необходимых для нормального функционирования организации -- поставщики. К партнерам относятся также те индивиды и компании, с которыми организация находится в кооперативных отношениях (вместе производят какой-то товар или предоставляют услугу) или сотрудничает с целью защиты общих интересов.

В моем случае - это поставщики, которые поставляют мне продукты необходимые для кафе.

Конкуренты -- это организации, которые функционируют в той же сфере бизнеса и предлагают свои товары и услуги таким же группам потребителей нашей организации. Конкуренция -- один из важнейших факторов развития современного бизнеса, оказывающий определяющее влияние на практически все стороны деятельности организации.

В моем случае - это другие кафе,рестораны,закусочные и т.д. Находящиеся по близости от моего ресторана. Так как некоторые клиенты могут ходить туда, а не ко мне.

4.2 Факторы косвенного действия: экономическая и политическая среда, культура

Факторы косвенного воздействия создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации.

Экономическая среда. Нет такой организации, на которую не воздействовала бы экономическая среда. Состояние экономики со временем меняется, внося существенный вклад в неопределенность внешней среды. И добивается успеха та организация, которая быстрее и точнее прогнозирует изменение тенденции к росту или спаду и, проявляя достаточную гибкость, стремится приспособиться к новой экономической ситуации. Состояние экономической среды предполагает анализ динамики таких важнейших макроэкономических показателей, как темп роста валового внутреннего продукта, темп инфляции, уровень безработицы, реальные доходы населения, ставка рефинансирования, курс национальной валюты и многие другие.

Политическая среда. Цели и способы управления экономикой страны -- это, во многом, результат осуществления политики находящегося у власти правительства. Настроения и расстановка политических сил в обществе с течением времени изменяются, приводя к смене правительства, политического курса и росту неопределенности. Поэтому каждая достаточно крупная организация, принимая стратегические решения, стремится иметь ясное представление о программах и целях различных политических партий, группах лоббирования в органах государственной власти, об отношении правительства к определенным отраслям экономики и регионам страны, о средствах проведения в жизнь политики правительства. Весьма существенным является также выяснение того, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии реализовывать свою политику, какова степень общественного недовольства.

4.3 Характеристика ВС с точки зрения сложности и динамики (применительно к данной организации). Оценка степени неопределенности ВС

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако при том, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

5. Строение организации

Организация -- это сложное образование, строение которого не исчерпывается только контекстными составляющими. Определенные пути и способы реализации принципов организации, а также специфичные проявления организационных свойств, отражаются в других организационных подсистемах и элементах, которые называются структурными. Если более конкретно, то структурные подсистемы отражают группировку целей и задач, людей, ресурсов и пространственное расположение организации.

Строение организации рассматривается обычно на двух уровнях: функциональном и содержательно-процессуальном.

На функциональном уровне выделяются компоненты, имеющие определенную функцию по отношению к организации в целом, на содержательно-процессуальном уровне -- части, отражающие сложившееся в организации разделение труда и иерархию.

Формальные и неформальные подсистемы существуют в любой организации, их появление связано с особенностями внутриорганизационных отношений, способами осуществления организационных процедур и выполнения правил.

Формальная подсистема -- это система отношений, регулируемая официально утвержденными и общими для всех правилами и процедурами. Обычно такие отношения оформлены в виде ряда документов -- устава, приказов и распоряжений, правил внутреннего распорядка, контрактов и т.д. Эта подсистема есть результат действия принципа формализации.

Неформальная подсистема отражает нерегламентированные отношения членов организации. Она формируется спонтанно, вне зависимости от воли руководства, как реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Причины вхождения людей в неформальные группы не всегда осознаваемы, но в итоге принадлежность к таким группам может дать человеку иногда гораздо больше, чем то, что он получает в результате применения формальных стимулов (зарплата и т.д.). На этот процесс оказывает влияние целый ряд факторов, которые определяются, в свою очередь, конкретными социально-коммуникационными потребностями: в принадлежности, помощи, защите, общении.

Что касается управления, то менеджеры должны постоянно обращать внимание на соотношение формальной и неформальной подсистем в организации, так как нарушения баланса могут существенно повлиять на деятельность и, в конечном итоге -- на эффективность организации.

Функционально-целевые подсистемы объединяют в себе части и элементы, связанные выполнением одной функциональной цели. На рис. 12.2. показаны эти подсистемы.

Ранее мы определили, что организация оперирует пятью основными функциональными целями, а подсистем -- больше. Дело в том, что некоторые цели (в частности, социальная и производственная) чаще всего реализуются не одной подсистемой. Коммуникационная и административная подсистемы (и это проиллюстрировано на схеме) выполняют функции связующего и координирующего характера.

Административная и коммуникационная подсистемы включают в себя людей и подразделения, опирающиеся в своей деятельности на механизмы координации, иными словами -- осуществляющие управление и обеспечивающие связи между другими подсистемами, а также связь организации с внешней средой.

В производственную подсистему входят люди и подразделения, непосредственно занятые выпуском продукции (производством услуг).

Маркетинговая подсистема включает тех, кто занимается исследованиями рынка, рекламой и продвижением товаров и услуг.

Инновационная подсистема «отвечает» за исследования в сфере деятельности организации, внедрение новых технологий, методов и приемов работы, разработку новых товаров и услуг.

Социальная подсистема охватывает так называемую социальную инфраструктуру организации -- те элементы, которые обеспечивают выполнение социальных обязательств организации, например, столовую, службу организации отдыха, детский сад и подобное.

Финансовая подсистема занимается управлением финансовыми потоками организации. Это и финансовое планирование, и контроль, и учет, и внутренний аудит. Главная функция этой подсистемы -- обеспечение финансовой стабильности и прибыльности организации.

В современной теории и практике менеджмента вырабатываются и новые подходы к определению организационных подсистем. В рамках другого подхода в организации выделяются так называемые стратегические бизнес-единицы или подсистемы, «завязанные» на извлечение прибыли или стратегический сектор рынка. Этот подход более подробно рассматривается в курсе стратегического менеджмента. Ряд других подходов нашел свое отражение в создании таких форм организаций и типов структур, как горизонтальная корпорация, сетевая структура и т.д.

5.1. Структура управления. Уровни управленческой иерархии, связи между ними. Обоснование количества уровней управления и краткое описание степени ответственности на каждом уровне

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1.Звено -- должность, специализация или подразделение.

2.Связи -- промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами

3.Уровни управления

По характеру связей:

1.Линейная структура управления

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

2.Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

1.Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.

2.Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

Идеальная типовая иерархия

Несмотря на многообразие возможных форм построения управленческих иерархий мы начнем их анализ с самых простых примеров построения идеальных иерархий.

Для маленькой компании, где руководитель вынужден, в большей степени, работать как специалист, а не как менеджер, характерна двухуровневая форма организации управления. Для средних и крупных компаний число уровней растет в соответствии с усложнением решаемых управленческих задач.

Двухуровневая управленческая иерархия

Итак, в самом простом случае иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис.5.2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд.

Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи - десяти сотрудников.

В такой компании роль “Специалиста”, которую исполняет менеджер, требует больших временных затрат по сравнению с ролью “Менеджера”. Вполне возможно, что основные затраты его рабочего времени как раз и приходятся на решение задач специалиста. И тем не менее, при этом у него сохраняются все признаки менеджера: право управлять и ответственность за результаты управления. Отметим, что в случае двухуровневой иерархии ответственность и за принимаемые решения и за результат управление чрезвычайно высока. Это обстоятельство обусловлено их малым масштабом: каждое решение менеджера отражается на действиях всех работников и может повлиять на возможность существования всей компании.

Многоуровневая управленческая иерархия

Два верхних уровня обычно называют уровнями топ-менеджеров (top -- в одном из значений “высший”). На самом верхнем уровне всегда находится только один топ-менеджер -- это руководитель компании. Неважно, как он называется в каждой конкретной компании: директор, генеральный директор, президент, управляющий или еще как-нибудь иначе -- мы обозначаем его термином Главный менеджер.

Следующий уровень, который также относится к уровню топ - менеджеров, обычно соответствует заместителям Главного менеджера. Этот уровень, как правило, отдан управленцам, отвечающим за конкретные направления работы (производство, реализация, обслуживание).

В наши планы не входит обсуждение вопроса о том, сколько уровней целесообразно устанавливать для конкретной управленческой иерархии. В теории и практике проектирования организационных структур достаточно подробно описаны формальные критерии построения подобных иерархий. В целом, это самостоятельное специальное направление в менеджменте, подробное изложение которого не является целью этой книги.

Подчеркнем только один важный момент: самый нижний - первый уровень иерархии отдан рядовым специалистам, без которых не существует ни управленческая иерархия, ни сам управленческий процесс. Следствие из этого факта весьма простое: непосредственное взаимодействие со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего снизу уровня управленческой иерархии. Менеджеры более высоких уровней в такой идеальной иерархии, имеющей геометрически правильную форму, руководят только менеджерами, непосредственно им подчиненными.

5.2 Оргструктура. Подразделения, распределенные по функциональным сферам и уровням управления. Определение типа оргструктуры с обоснованием

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее.

Само собой, во главе ресторанного предприятия стоит или сам владелец, или назначенный владельцем управляющий. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

Заключение

Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

1.особенностью производственного процесса;

2.характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Размещено на Allbest.ru