Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

ДОМАШНЯЯ РАБОТА №1

по дисциплине "Теория организации"

Выполнил студент группы ЭК-093 И.Н. Карзанов

Руководитель: М.Б. Шмырева

Воронеж 2011

Если любую организацию можно представить как целостную системную совокупность, взаимосвязанных элементов, то структуру любой организации можно представить как некоторую схему расположения элементов. Сами элементы при этом, различны по виду и составу и представлены отдельными работниками, подразделениями, службами и др. звеньями аппарата управления организацией.

В процессе функционирования системы между схематически расположенными элементами возникают отношения - связи. Связи между элементами структуры действуют в двух направлениях: вертикальные - связи между разно-подчиненными, горизонтальные - связи между равно-подчиненными, кроме того, связи между элементами структуры носят двойственный характер: линейные - отражают движение управленческих решений между руководящими элементами; функциональные - отражают движение информации между элементами.

В рамках структуры организации протекают различные процессы: управления, производства и другие. Между участниками процессов распределяются соответствующие задачи, функции и ответственность за их выполнение.

Одна и та же структура не может в равной степени подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие или учреждение обладает той или иной структурой, приспособленной к достижению именно его конкретных целей.

При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия (компании, организации) может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Обилие функциональных служб и "штабных" подразделений усиливается проектными командами, отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи, и зачастую призывы к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения для выбора подходящих методик оценки и анализа организационных структур.

Понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. И почти каждый из компонентов, если рассматривать его в чистом, абстрактном виде, может стать основой для формирования соответствующей организационной структуры.

Несмотря на то, что идеализированные свойства такой оргструктуры сделают ее абстрактной и весьма далекой от нынешних реалий, представление о ее предполагаемых свойствах может способствовать пониманию влияния соответствующего компонента на организационную структуру в целом.

Рассмотрим структуру отдельного филиала коммерческого банка.

Филиал - обособленное подразделение Банка, расположенное вне места нахождения организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций, предусмотренных выданной Банком России лицензией.

Изначально представим структуру филиала коммерческого банка (ФКБ) в виде в классической схемы, включающей пять базовых элементов:

· Операционный центр;

· Стратегический центр;

· Промежуточное среднее звено;

· Техноструктура;

· Персонал поддержки.

Схема базовых элементов структуры филиала коммерческого банка представлена на рисунке.

Рис.1 Базовые элементы структуры филиала коммерческого банка.

Блок "операционный центр" филиала КБ представлен работниками, деятельность которых непосредственно связана с предоставлением банковских продуктов и услуг, представлен следующими структурными подразделениями: отдел кредитования, отдел клиентских отношений, отдел валютных операций, группа ценных бумаг, учетно-операционный отдел, отдел по работе с физическими лицами, отдел кассовых операций; дополнительные офисы - центры прибыли начального уровня. Каждый указанный отдел (группа) имеет своего непосредственного линейного руководителя первого уровня, которые, в свою очередь подчинены определенному заместителю вице-президента-начальника филиала КБ. Дополнительные офисы - центры прибыли.

Дополнительный офис - центр прибыли, расположенный с Филиалом в границах одного субъекта федерации.

Центр прибыли - подразделение Банка, которое самостоятельно получает прибыль, является источником определенной части суммарной прибыли и обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем снижения затрат и увеличения доходов, осуществляющее полное комплексное обслуживание клиентов юридических и физических лиц.

Дополнительные офисы по своим функциям включены в состав блока "операционный центр" и, с одной стороны, находятся на одном уровне иерархии с отделами филиала, так как находятся в подчинении у заместителей начальника филиала и, соответственно, у начальника филиала. С другой стороны, дополнительные офисы, согласно данному ранее определению, обладают полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль и их организационная структура представляет собой копию организационной структуры филиала в сокращенном варианте, т.е. меньше единиц в административном аппарате, и сокращено количество функциональных групп, которые находятся под началом этого аппарата.

Структуру подчиненности дополнительных офисов можно назвать "дивизионной".

"Дивизионная" структура представлена как совокупность самостоятельных отделений - "дивизионов", сориентированных на конкретный результат: продукт, потребитель, рынок, в теории организации такую структуру определяют как скоординированную децентрализацию, т.е. согласованную передачу части ответственности на нижестоящие уровни. Принципиальное отличие "дивизионной структуры" в том, что имеется не только собственная административная надстройка, но сверху она "накрыта" еще одной административной надстройкой - штаб квартирой.

Сильные стороны "дивизионной структуры" в том, что:

· она обеспечивает рост и эффективное управление различными видами деятельности;

· создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;

· разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Слабые стороны "дивизионной системы" - в том, что:

· внутри отделения наблюдается тенденция к "укорачиванию целей";

· из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы;

· централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов;

· В больших "дивизиональных" организациях затруднена межотделенческая карьера и человек может оказаться потерянным, его ресурс не используется эффективным образом.

Рис.2 Сектор действия "дивизионной структуры" руководства дополнительными офисами ФКБ.

Блок "среднее звено" представлен линейными руководителями отделов и групп, характер работы которых наиболее приближен к процессу труда, через это звено решения стратегического центра доводят до исполнителей - сотрудников, кроме того, руководители отделов и групп являются проводниками информационных потоков между стратегическим и операционным центрами.

Блок "стратегическая вершина" включает: начальника филиала, его заместителей - 4 единицы и главного бухгалтера. Данный блок включает работников, ответственных за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределение ресурсов в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Каждый заместитель начальника филиала и главный бухгалтер курируют определенный блок, состоящий из 3-4-х направлений деятельности, таким образом, вертикальная структура управления филиала ФКБ сформирована по схеме "узкого масштаба (интервала)" управления, указанную схему соподчиненности называется линейно - функциональной.

структура коммерческий банк схема

Рис.3 фрагмент линейно - функциональной организационной структуры ФКБ

В шкале классификации вертикальной дифференциации (разделении работ по уровням иерархии в организации) линейно - функциональная организационная структура по уровню сложности (начиная от самого простого уровня - линейного) стоит на втором месте.

Преимущества линейных систем в:

· четком представлении руководителей в сфере собственных полномочий, что ускоряет процесс принятия решений и упрощает поддержание дисциплины;

· легко устанавливаются каналы непосредственного делового общения,;

· линейно-штабная организационная структура дополнительно дает возможность подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.

Недостатки линейных систем в том, что:

· высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации,;

· расширение масштаба деятельности может привести к увеличению числа уровней соподчиненности, что замедляет процесс обмена информацией и принятия решений.

Блок "техноструктура ФКБ" представлен деятельностью планово-экономического отдела, группы разработки и сопровождения инвестиционных проектов, отдела представителей управления внутреннего контроля и группы финансового мониторинга, которые оказывают воздействие на работу филиала.

Блок "персонал поддержки" представлен: отделом учета внутренних операций с юридическими лицами, отделом учета внутренних операций с физическими лицами, отделом внутрибанковских операций, юридической группой, отделом работы с персоналом, отделом информационных технологий, отделом экономической защиты, отделом обеспечения основной деятельности, каждый отдел (группа) имеет своего линейного руководителя, который в свою очередь подчинен конкретному заместителю начальника филиала.

Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов могут совмещаться, но в зависимости от преобладания одной из них над другими и используемого механизма координации деятельности устанавливается определенное расположение основных компонентов и организация принимает теоретически одну, а, практически, может совмещать несколько структурных форм.

Между рассмотренными механизмами координации и организационными характеристиками существует определенное соответствие. Стандартизация процесса труда связана с формализацией поведения организации, имеет значительную опору на операционный центр и имеет место при традиционной бюрократической форме структуры. Одна из функций, выполняемых каждым из пяти компонентов преобладает над другими, при этом, добавляется влияние используемого механизма координации деятельности (взаимного согласования, непосредственного контроля или стандартизации) в результате устанавливается определенное расположение основных компонентов и организация принимает определенную структурную форму.

Организационные структуры банков различаются прежде всего по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

В РФ специфика банковской деятельности определяет использование банками двух основных типов структур:

современный филиальный банк использует дивизиональную организационную структуру;

филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы, в свою очередь, с использованием линейно - функциональной структуры.

Характеризуя базовые элементы структуры ФКБ мы выявили одновременное присутствие двух видов организационных структур в общей форме строения кредитной организации:

· Линейно-функциональная структура;

· Девизиональная структура

Таким образом можно определить исследуемую систему кредитной организации как сочетание "старой" и "новой" систем: "профессиональной бюрократии" в отношении работы операционного, стратегического, технологического и персонала поддержки центров, и "дивизиональной", в отношении работы дополнительных офисов и стратегического центра.

Форма строения организации "профессиональная бюрократия" в шкале классификации структурных форм занимает третье место по уровню сложности, но с предыдущими формами (простой структурой и машинной бюрократией) имеет общую черту - достаточно четко выраженное влияние стратегического центра на весь процесс деятельности.

"Профессиональная бюрократия" основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации подобного типа используют сложные, изменяющиеся технологии, поэтому сдуры решения тандартизация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решений могут носить и децентрализованный характер, т.е. нижние уровни управления могут самостоятельно принимать ответственные решения в пределах уровня их компетенции, использование техники формализации - умеренное - высокое.

Сильные стороны "профессиональной бюрократии" это - способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики, в отличие от "механистических" бюрократий", применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в "профессиональной бюрократии" выполнение заданий включает два этапа:

1. Этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ;

2. Этап исполнения, предполагающий использование стандартной программы в конкретной ситуации.

Слабые стороны: все "бюрократии" не приспособлены к существенным инновациям, т.к. последние связаны с дополнительной координацией деятельности.

"Девизиональная структура" - представлена совокупностью самостоятельных отделений - дивизионов (в нашем случае это - дополнительные офисы - центры прибыли). Девизионы сориентированы на конечный результат (в нашем случае - это захват определенного, достаточно небольшого сектора рынка, посредством привлечения клиентов собственными силами и получение определенной нормы прибыли). Принципиальное отличие "дивизиональной" структуры от "бюрократических" состоит в том, что дивизионы имеют не только собственную административную надстройку, но сверху имеют и еще одну административную надстройку - стратегический центр.

Сильные стороны "дивизиональной" структуры - обеспечивает рост и эффективное управление разными видами деятельности; создает кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Слабые стороны "дивизиональной" структуры - внутри отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей; из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы; централизованное распределение ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

Следует заметить, что, рассмотренная структура кредитной организации в основном отвечает существующим требованиям ее функционирования в настоящий момент, сочетание достаточно явного руководства стратегического центра и определенного фактора самостоятельности структурных подразделений, особенно в относительно дополнительных офисов позволяет коммерческой организации осуществлять развитие и расширение сферы деятельности. Можно порекомендовать использовать принцип действия "дивизионной структуры", (т.е. создать возможность работы в условиях с большей самостоятельностью) не только в отношении дополнительных офисов, но и в отношении некоторых отделов, составляющих операционного центра, например отдела кредитования, учетно-операционного отдела, отдела по работе с физическими лицами, т. е отделов, которые непосредственно отвечают за создание ликвидности и рентабельности ФКБ.

Неформальная структура - может возникать спонтанно, или быть результатом определенной политики ее членов. Неформальная структура представляет собой взаимоотношения не являющиеся составной частью формальной структуры, но влияющие на успехи организации в достижении ее целей. Примером неформальной структуры ФКБ являются отношения, которые складываются на основе политики стратегического центра в процессе культурно-развлекательных мероприятий организации, когда принципиально перестает действовать принцип формальных организационных структур иерархического подчинения и отношения строятся на принципе демократического общения.

Список литературы