Два понимания процессного подхода к управлению предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Два понимания процессного подхода к управлению предприятием

В.В. Репин, к.т.н.,

руководитель отдела консалтинга "TENGRY Group", менеджер проекта

1. Управление процессами предприятия

Данная статья написана с целью продолжить дискуссию о современном понимании процессного подхода к управлению предприятием. Опыт общения с руководителями предприятий, специалистами и консультантами позволяет сделать следующий вывод: в настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий, вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. "процессной модели предприятия" с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 (см. [1] и [2]) хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые известные российские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить множество подходов и трактовок. Несмотря на многообразие подходов, удается выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием.

Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации "сквозных" процессов, их описании и последующей реорганизации.

Ниже приводится описание каждого из этих двух подходов, а также их сравнительный анализ.

2. Подход 1: предприятие как сеть процессов

Первый подход мы условно стали называть "полным". Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000 [2]). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации;

2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации;

3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000 [1].

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: "макропроцесс", "бизнес-процесс", "субпроцесс" и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться "процессным подходом". Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Из пункта "а" мы предложили бы убрать слово "качество". Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: "процесс менеджмента процесса менеджмента качества", "процесс хранения печати организации" и т.п.

"Реальность" процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Сеть (система) процессов предприятия.

Противопоставление т.н. "функциональной" и т.н. "процессной" организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.

Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1) Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с указанным выше пониманием сети процессов, обычно негативно ее (сеть) воспринимают. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

a) как мы уже говорили выше, некорректно противопоставлять "функциональный" подход "процессному", т.к. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

b) мы не проводим механически знак равенства "подразделение" = "процесс", строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов);

c) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

В рамках данной статьи не предполагается подробное описание системы управления бизнес-процессами (см. [3], [4]). Подробную информацию по организации системы процессного управления можно найти среди ресурсов инфопортала. Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

Рисунок 2. Концептуальная схема управления процессом.

Бизнес-процесс, представленный на рисунке 2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: "владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса". Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. На рисунке 3 представлена схема системы управления предприятия, построенная на основе рассматриваемой методики управления процессами.

Рисунок 3. Схема системы управления предприятием, основанная на процессном подходе к управлению.

На рисунке 3 использованы следующие условные обозначения:

ГД - Генеральный директор Предприятия;

Р - руководитель (возможно владелец нескольких процессов, заместитель ГД);

ВП - владелец процесса;

А - средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Б - средства управления ресурсами процесса (документация, регламентирующая управление ресурсами);

1 - средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.);

2 - средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);

3 - средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

4 - средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечение для анализа; формы отчетности);

5 - средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

6 - средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы);

7 - средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений);

8 - средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);

9 - средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

10 - средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы);

11 - средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором (регламенты принятия решений);

12 - средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД).

13 - средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования);

14 - средства анализа внешней среды.

Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

3. Подход 2: "сквозные" бизнес-процессы

Второе понимание процессного управление базируется на методике выделения в организации т.н. "сквозных" процессов. Данный подход схематично изображен на рисунке 4.

Рисунок 4 Выделение "сквозных" процессов предприятия

Обычно, приверженцы идеологии "сквозных" процессов определяют процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Указанное понимание процесса позволяет его последователям использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS eEPC (см. [5]).

При использовании такого подхода, в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть - нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания "сквозных" процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.

Далее на основе "сквозного" понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход (см., например [6], [7]), при котором:

1) создается описания процессов (модели) "как есть";

2) проводится анализ моделей "как есть";

3) разрабатываются модели "как должно быть";

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей "как должно быть".

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в статье принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель "как должно быть").

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для "сквозного" процесса определяется т.н. владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, рекомендуют назначать владельцем процесса инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника (см. например [8]). Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом, реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти (см. [9]), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике, в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат - повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят 3 "сквозных процесса", приходят 3 владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы "своего процесса". Конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование "сквозных" процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса, как последовательности операций, не позволяет применять к нему принципы управления, рассмотренные в п. 2.

Представим себе ситуацию построения организации "с чистого листа". В этом случае, мы должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов) исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.

К сожалению, в настоящее время наблюдается быстрое развитие коммерческих программных продуктов (например, ARIS Toolset), поддерживающих описание "сквозных" процессов, при этом идеология создания процессных систем управления и реальные методики внедрения развиваются очень медленно.

4. Сравнительный анализ подходов

В следующей таблице 1 приводится сравнение двух подходов к внедрению процессного управления в случае применения в организации, построенной по стандартному функционально-иерархическому принципу.

процессный подход управление

Таблица 1. Сравнение двух подходов к процессному управлению

* - часть деятельности остается за пределами описанных "сквозных" процессов;

** - описание "сквозных" процессов, как правило, создается дополнительно к действующей документации (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.).

В заключении следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия: культуры управления, реального документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями, корпоративной культуры и т.д.

В последующих публикациях автор предполагает подробно рассмотреть каждый их указанных выше подходов и особенности их применения на практике.

Литература

1. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь.

2. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества- Требования.

3. Репин В.В., Елиферов В.Г. "Процессный подход к управлению организацией". "И снова о процессах", выпуск № 18 из серии "Все о качестве. Отечественные разработки", 2002 г.

4. Репин В.В., Елиферов В.Г. "Основы формирования сети процессов в организации". "И снова о процессах", выпуск № 18 из серии "Все о качестве. Отечественные разработки", 2002 г.

5. Репин В.В., Маклаков С.В. "ARIS Toolset/BPWin: выбор за аналитиком". Журнал "Компьютер пресс", № 1, январь 2002 г.

6. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М. Хамер, Дж.Чампи. СПб.: Изд.СПб ун-та, 1997.

7. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М. Робсон, Ф. Уллах. "Аудит", Москва, 1997 г.

8. Процессный подход. Основы и методика реализации. А.Д. Шадрин. Все о качестве. Отечественные разработки. Выпуск 16-17, Москва, 2002 г.

9. Материалы семинара Тито Конти "TQM - процессный подход - новый взгляд", Москва, 17-18 октября 2002 г.

Размещено на Allbest.ru