Управлінські рішення, діяльність формальних груп

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ФЕДЕРАЦІЯ ПРОФСПІЛОК УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ТУРИЗМУ

Факультет туристичного менеджменту

Кафедра економіки та менеджменту

Контрольна робота

з основ менеджменту

Студентки III курсу

Заочної форми навчання Мазур Д.А.

Київ - 2011

План

1. Базові стратегії, їх характеристика. Вибір стратегії

2. Умови прийняття управлінських рішень. Їх характеристика

3. Характеристика факторів, що впливають на ефективність діяльності формальної групи

4. Як реалізувати в практичній діяльності виконання такої вимоги до цілей як зрозумілість виконавця?

1. Базові стратегії, їх характеристика. Вибір стратегії

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макро-економічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д. У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей. Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера. Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому. Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 12) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації. Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами. Типовим прикладом застосування стратегії розвитку ринку є діяльність ВАТ "Дніпрошина", спрямована на розширення номенклатури продукції, орієнтованої на транспортні засоби не тільки України і держав СНД, але і споживачів деяких інших країн. Нині підприємство освоїло виробництво 75 типорозмірів шин для мотоциклів, автомобілів і сільськогосподарської техніки. Географія постачань ВАТ "Дніпрошина" охоплює країни СНД, Чилі, Бразилію, В'єтнам, Пакистан, Єгипет, Нігерію. Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів. При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції. Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 13). Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту. Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір. Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови" (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок".

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій. Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами. Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару. Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації. Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Досвід розробки стратегій різних організацій свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких випадках загальна стратегія організації формується з використанням слів - "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосередимо наші зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентруємо увагу на нових ринках збуту, поставляючи на них традиційну продукцію; потім створимо нові модифікації популярних виробів і будемо будемо постачати їх на старі ринки з метою стимуляції повторних закупівель і т.д. Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії. Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку. Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року. Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання. Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи. Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами. Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д. Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації. Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.

стратегія управлінський виконавець

2. Умови прийняття управлінських рішень. Їх характеристика

Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.

У зв?язку із зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті рішення. Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв?язання проблем і максимальне наближення до заданої мети. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення, яке прийняте своєчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Отже, за визначенням Хміля Ф.І., управлінські рішення - це сукупний результат творчого процесу (суб'єкта) та дій колективу (об'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв'язку з функціонуванням системи.

Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством.

Процес розробки і прийняття рішень, як правило, включає ряд стадій:

· розробку і постановку мети;

· вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються;

· розгляд варіантів рішень , які приймаються;

· вибір і кінцеве формулювання рішення;

· прийняття рішення;

· доведення рішень до виконавців;

· контроль за виконанням рішень.

Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. У кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов?язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реальність управлінських завдань.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками.

За роллю в досягненні цілі організації, стратегічні й тактичні.

За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні.

За результатами: вірогідні, детерміновані.

За мірою жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі.

За періодом дії: довгострокові, середньострокові, короткострокові.

За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.

За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні.

За об?єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо.

За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські.

За ступінню універсальності: загальні, спеціальні.

За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані.

За наслідками: ризикові, безризикові.

За характером: творчі, стандартні.

Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні та раціональні рішення.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов?язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.

Організаційні рішення ділять на дві групи:

1)запрограмовані;

2)незапрограмовані.

Запрограмовані рішення - це такі рішення, які однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.

Незапрограмовані рішення пов?язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.

Інтуїтивні рішення ґрунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умови, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

Адаптаційні рішення базуються на аналогії з минулими успішними діями. Вони приймаються за умови, що є добрі загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що здоровий глузд зустрічається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які вже були.

Раціональні (аналітичні) рішення ґрунтуються на всесторонньому науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів.

Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтернативні рішення це такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні передбачають два протилежних варіанти дій. Багатоваріантні мають декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимальний. Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше були відкинуті. Так формується принципово новий варіант.

Д.е.н., професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональними призначеннями - планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні; 2) за характером дій - директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі; 3) за часом дії - стратегічні, технічні й оперативні; 4) за напрямом впливу - внутрішні й зовнішні; 5) за способом прийняття - індивідуальні й колективні; 6) за характером і змістом - творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично; 7) за ступенем повноти інформації - прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику; 8) за ступенем ефективності - оптимальні, раціональні; 9) за методами підготовки - креативні, евристичні, репродуктивні.

Рішення можна класифікувати також за об?єктами і суб?єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань - залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов?язковості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог. Доктор економічних наук Хміль Ф.І. у підручнику розкриває вимоги до управлінських рішень.

Наукова обгрунтованість передбачає розробку рішень з урахуванням об?єктивних закономірностей розвитку об?єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов?язану із стратегічним планом розвитку об?єкта управління.

Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.

Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.

Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу у кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимум прибутку за мінімальних витрат.

Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.

Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв?язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.

Гнучкість. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового рішення.

Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.

Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих. Саме життя примушує на чому-небудь зупинитись, прийти до якогось єдиного рішення. Французький учений, фізик, логік Жан Буридан склав дотепну притчу про осла, який здох з голоду, оскільки не зміг вибрати одного із двох однакових оберемків сіна, які залишив йому господар. Це дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля. В енциклопедії рішення визначається як "один із необхідних моментів вольової дії".

Прийняття рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийняти рішення - значить встановити пріоритетність.

Деякі із основних проблем керівників полягають у тому, що вони:

- часто хочуть відразу виконати дуже великий обсяг роботи;

- розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються необхідними, справи.

У кінці напруженого робочого дня керівник нерідко приходить до висновку, що хоча зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися недовершиними або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: «Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!» Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки одним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватися його.

Для ілюстрації цієї взаємозалежності є відома історія під назвою «Порада вартістю в 25000 доларів».

Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанії «Бетяєм етил», поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності незвичне завдання: «Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар у розумних межах». Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: «Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Перевірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу.

Потім переходьте до справи № 3 і т. д. Навіть якщо Ви не зможете виконати весь свій план за день - це не трагедія. До кінця дня будуть, у всякому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж ви витратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху в тому, щоб щоденно робити відносно значимі завдання, які чогось варті.

Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтеся його.

Хай це буде звичною справою кожного робочого дня. Якщо Ви впевнитесь у цінності цієї системи, «передайте» її далі своїм співробітникам.

Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта».

Через декілька тижнів Шваб надіслав Лі чек на 25000 доларів.

Пізніше він сказав, що ця прослухана ним лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.

Встановити пріоритетність - значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне тощо значення.

Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично виконувати завдання, які включені в план, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань («табеля по рангах») ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети за заданих обставин; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які вам справді під силу.

Позитивні наслідки:

· витримуються встановлені терміни;

· Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

· одержують задоволення підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;

· вдається уникнути конфліктів;

· ви самі уникаєте стресових перевантажень.

3. Характеристика факторів, що впливають на ефективність діяльності формальної групи

Кожна організація складається з формальних і неформальних груп (колективів), які внаслідок дії різноманітних чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Формальні групи працівників. Група і колектив є ідентичними за своєю суттю термінами (перший поширеніший на Заході, другий - у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, називаються формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці:

- горизонтальному (формування підрозділів);

- вертикальному (виникнення рівнів управління).

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп:

- групи керівників (командні групи);

- цільові виробничі (господарські) групи;

- комітети.

До груп керівників можуть належати: президент компанії та віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер; директор заводу та його заступники; начальник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують особи, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи цільового стимулювання тощо. В організаціях можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, економістів, маркетологів та ін.

Комітет - це група, якій організація делегує повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товариства тощо. За функціональним призначенням виділяють дві основні типи комітетів:

- спеціальний (тимчасовий) - створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо;

- постійний - діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, комісія з розгляду скарг працівників та ін.).

Можливе виникнення і неформальних комітетів (наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати „правила гри”, характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка, видатний практик-менеджер у книзі „Кар'єра менеджера” зазначає, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні команди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та прийоми гри і вміти правильно обрати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотримуватися, запровадивши певні стимули та санкції. Команда повинна дружною та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню причетність до бізнесових результатів.

Умови ефективної діяльності груп працівників.

Управління групами слід здійснювати на засадах застосування загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Обов'язковим елементом функціонування всіх груп є збори, на яких вирішують проблеми, виробляють і ухвалюють рішення. Важливо чітко встановити періодичність їх проведення; зміст проблем, які виноситимуться на їх розгляд; перелік учасників; технічні засоби, які необхідно застосувати тощо.

Дбаючи про забезпечення ефективності проведення зборів, корисно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда, які зводяться до таких положень:

- складати конкретний порядок проведення зборів;

- забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

- повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

- створювати атмосферу довіри, самовираження;

- розглядати конфлікт як позитивний чинник і управляти ним;

- за результатами зборів підводити підсумки та окреслювати майбутні заходи;

- забезпечувати вільне передавання інформації з метою уникнення однодумства:

- призначати „опонента” для висунення альтернативних ідей та „адвоката” для захисту навіть неправомірних позицій тощо.

Менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї та забезпечити ефективну діяльність за позитивного впливу різних чинників.

· Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатися з 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 осіб. Відомо, що найефективніше працюють бригади робітників чисельністю від 5 до 25 осію.

· Склад групи. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, сповідують різні ідеї, наділені неоднаковими способами мислення, поглядами на життя тощо.

· Групові норми. До них належать гордість за свою роботу, бажання досягнути мети і забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, стосунки між членами колективу тощо.

· Згуртованість членів групи.

· Групова однодумність. Постає як механізм пригнічення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.

· Конфліктність усередині групи. ЇЇ можуть зумовити відмінності в цінностях, поглядах, оцінках.

· Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами, досвідом, інформованістю людей тощо.

· Ролі членів групи. Йдеться про їх участь у розв'язанні групових завдань, висуненні альтернативних рішень, підготовці інформації тощо.

· Забезпеченість групи інформацією.

· Взаємини групи з керівниками організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, а також іншими групами.

· Наявність встановлених прав та обов'язків у членів групи.

· Швидкість прийняття та виконання рішень.

· Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.

· Формування, підбір (поява) лідерів групи.

· Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

Формування груп в організації з урахуванням наведених чинників та управління ними через застосування функцій, методів менеджменту і управлінських рішень дає змогу знівелювати негативні наслідки внутрішньо групової і між групової взаємодії та підвищити ефективність функціонування кожної групи зокрема та організації загалом.

4. Як реалізувати в практичній діяльності виконання такої вимоги до цілей як зрозумілість виконання?

Методи організаційного впливу, які адміністративного, передбачають прямий вольовий вплив керівних працівників на підлеглих з ціллю забезпечення обов?язкового виконання поставлених завдань.

Процес організаційного впливу здійснюється поетапно у такій послідовності:

1. Визначення завдання і критеріїв його виконання. У самому завданні повинні бути встановлені показники, за якими можна вважати наскільки ефективно виконано завдання.

2. Адресність -- це точна вказівка особи, яку стосується даний наказ чи розпорядження. Безадресність розпорядження породжує його невиконання.

3. Важливим елементом організаційного впливу є формулювання розпорядження. Воно повинно бути зрозумілим для виконавця, не допускати можливості невірного тлумачення. Тут треба мати на увазі, що, зіткнувшись з труднотами, виконавці іноді можуть тлумачити завдання таким чином, щоб була можливість не виконувати якусь його частину.

У розпорядженні не тільки вказуються завдання, але і встановлюються конкретні обов?язки працівників, порядок роботи, виконавці наділяються необхідними повноваженнями (делегування повноважень).

Не дивлячись на те, що повноваження працівника визначається посадовою інструкцією, менеджер у кожному конкретному випадку визначає повноваження, які необхідні для виконання цього завдання. Якщо працівник має достатні права, то його повноваження спеціально не підкреслюються. Але і в цьому випадку менеджер повинен завжди порівнювати завдання і обсяг прав, які має виконавець.

Баланс між завданням і правами -- це одна із важливих проблем адміністративного впливу.

Найважливішою складовою частиною прав є ресурси, якими розпоряджається виконавець. Необхідно оцінювати не тільки баланс "завдання -- права", але і баланс "завдання -- ресурси". Під ресурсами слід розуміти: персонал, засоби, фінанси, знання, навички та ін.

4. Наступним елементом організаційного впливу є встановлення відповідальності. Виконавець повинен знати, які взагалі заходи відносно нього може здійснити менеджер. Йому треба також знати міру відповідальності за невиконання, або неякісне виконання завдання у даному конкретному випадку. При цьому треба прагнути досягти відповідності між характером завдання, його важливістю і мірою відповідальності (баланс "завдання -відповідальність"). Окрім цього важливим є співвідношення прав і відповідальності, ресурсів і відповідальності.

Дезорганізуючим керівництвом є наявність великих прав при малій відповідальності як і відповідальність без необхідних прав при виконанні завдання.

Відповідальність є одним із елементів більш широкої проблеми мотивації підлеглих.

Менеджер, при видачі розпорядження, спирається на свої повноваження, права та дисципліну. Але для підсилення впливу він підкріплює розпорядження заходами матеріального, соціального та морального стимулювання, не дивлячись на те, що ці заходи виходять за межі організаційного впливу.

5. Необхідним елементом організаційного впливу є інструктаж підлеглих при видачі завдання. Головним тут є роз?яснення, переконання, навчання як виконувати завдання. В окремих випадках інструктаж має велике значення, особливо коли працівник повинен виконувати завдання вперше при недостатньому досвіді роботи. Інструктаж може бути одноразовим і періодичним, при необхідності.

6. Важливим елементом організаційного впливу є облік роботи, яка виконана і кінцевого результату. Менеджер повинен встановити, коли і яка інформація повинна поступати, хто її надає. У простих завданнях спеціальна інформація не потрібна, достатньо контролю результатів виконання. Але при складних завданнях менеджер повинен встановити систему інформації, яка може бути прямою (від виконавця) і непрямою (із інших джерел).

7.Наступним елементом організаційного впливу є видання розпоряджень у ході виконання завдання. Його необхідність полягає в уточненні та координуванні виконання завдання. При цьому необхідно враховувати наступне будь-які розпорядження повинні бути об?єктивно необхідними і випливати із діючого стану справи, а не із бажання командувати підлеглими;

8.Розпорядження не повинні наносити шкоду авторитету менеджера в очах підлеглих;

9.Розпорядження повинні передбачати і враховувати індивідуальні особливості окремих підлеглих -- кваліфікацію, особисті якості, досвід, вік;

10.Розпорядження можуть мати різні форми і видаватись різними способами в залежності від конкретних умов і особливостей осіб, яким вони адресовані. Вони можуть бути прямими і деталізованими, загальними і конкретними, але завжди давати можливість розробки деталей, ініціативі виконавця.

11. Останнім елементом організаційного впливу є контроль виконання і підведення підсумків. Менеджер повинен завжди підбивати підсумки і чітко фіксувати час виконання, звертаючи на це увагу виконавця. Негативно впливає на виконавця те, коли менеджер не підбиває підсумки результатів виконання завдання. Це послаблює дисципліну і дає можливість іноді не звітувати не тільки про виконання, але і про невиконання завдання.

Таким чином, елементи організаційного впливу близькі до етапів процесу реалізації управлінських рішень. Це не випадково, тому що організаційний вплив за змістом завжди направлений на забезпечення або всіх етапів рішення, або тільки окремих етапів. І все ж таки між процесом реалізації рішення і організованим впливом є різниця.

Процес реалізації управлінського рішення -- це весь комплекс заходів в організації, а організаційний вплив -- це те, що робить сам менеджер у цьому процесі, а вірніше тільки та частина його дій, яка пов?язана з впливом на підлеглих.

Складові частини організаційного впливу прості і дуже зрозумілі. Але на практиці їх дотримання -- справа не така вже й проста. Багато труднощів у роботі менеджера і виникають як раз із-за того, що не виконуються дуже елементарні прийоми організаційного впливу на підлеглих, і можуть створюватись небажані ситуації.

Размещено на Allbest.ru