Стратегическое планирование
Теоретические основы стратегического планирования в системе стратегического управления. Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Организационно-экономическая характеристика предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.02.2012 |
| Размер файла | 118,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования в системе стратегического управления
- 1.1 Процесс стратегического планирования: сущность, функции, задачи
- 1.2 Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- 1.3 Значение факторов неопределённости и риска в стратегическом планировании
- Глава 2. Оценка уровня стратегического развития ЗАО «ЭР-Телеком»
- 2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»
- 2.2 Оценка среды функционирования ЗАО «ЭР-Телеком»
- 2.3 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»
- Глава 3. Разработка стратегического плана «ЭР-Телеком»
- 3.1 Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT
- 3.2 Разработка продуктовой стратегии
- Заключение
- Список литературы
Введение
Актуальность темы работы обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
Процесс развития организации не может быть представлен как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.
Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах.
Цель исследования - исследование стратегического планирования на предприятии.
Исходя из поставленной цели, в работе поставлены следующие задачи:
рассмотреть сущность и проблемы стратегического планирования на предприятии;
дать характеристику стратегического потенциала организации при стратегическом планировании;
разработать стратегию развития предприятия;
Предмет исследования -- процесс стратегического планирования в системе стратегического управления.
Объект исследования -- стратегическое планирование в ЗАО «ЭР-Телеком».
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования в системе стратегического управления
1.1 Процесс стратегического планирования: сущность, функции, задачи
- Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Стратегия - это своеобразный «коридор» использования различных тактик. Тактика - это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.
- Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.
- С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.
- Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.
- План - это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организацию в такое положение, когда они:
- не понимают поставленных целей, будущих задач;
- хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
- оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
- Применение планирования:
- улучшает координацию действий в организации;
- позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;
- делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;
- улучшает информационный обмен в организации;
- способствует оптимальному распределению ресурсов;
- четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
- стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений;
- улучшает контроль в организации.
- Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация ко внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
- Распределение ресурсов - включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
- Адаптация к внешней среде - охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.
- Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
- Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
- Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность.
- Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
- Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышающейся нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.
- В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.
1.2 Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.
Анализ и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.
С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: где организация находится в настоящее время; где организация должна находиться в будущем; что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.
Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.
Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Отсечение лишнего - когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, ограниченного роста, роста и сокращения.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
1.3 Значение факторов неопределённости и риска в стратегическом планировании
Реализация стратегии предприятия всегда связана с определенным риском. Это может касаться как стратегии расширения масштабов хозяйственной деятельности предприятия, так и ее сокращения.
Нередко риск в стратегическом планировании называют хозяйственным или предпринимательским.
Следует так же учесть, что планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределенности, которая появляется в результате изменчивости внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.
Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана.
Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.
В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Мн.: Новое знание, 2007. С. 100.
Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.
Хочу отметить то, что в современно экономике методы планирования и оценки риска проработаны явно недостаточно. Отсутствуют практические рекомендации по его оценке и предотвращению при решении различных плановых задач.
Но все - таки разрабатываются некоторые системы мер, направленные на уменьшение риска до минимально возможного уровня. Наиболее часто применяются следующие группы методов:
технические (противопожарный контроль, охранная сигнализация и т.п.)
правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)
организационно - экономические (запрет на курение в огнеопасных местах, система поглощения риска и т.п.)
Риск еще можно рассматривать, как вероятность ошибки или успеха при выборе той или иной стратегической альтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.
Планирование риска представляет собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов при наступлении неблагоприятных обстоятельств и отклонений от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных операций. При этом необходимо количественно оценить прогнозные величины потерь.
Полностью избежать риска в хозяйственной деятельности невозможно, но, зная, где и при каких обстоятельствах он может возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшая действие неблагоприятных факторов. Поэтому очень важно знать, где и при каких условиях могут возникнуть те или иные потери.
Предприятию так же очень важно при формировании стратегии уметь анализировать факторы неопределённостей и риск.
Анализ факторов неопределённостей и риска позволяет выявить зоны риска для данной стратегии и определить вероятность его наступления и последствия для успеха стратегии.
Глава 2. Оценка уровня стратегического развития ЗАО «ЭР-Телеком»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»
стратегический планирование управление
ЗАО «ЭР-Телеком » - универсальный российский телекоммуникационный холдинг, специализирующийся на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам.
Компания «ЭР-Телеком» работает на частном и корпоративных рынках, в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь. Штат «ЭР-Телеком» насчитывает более 3500 человек.
Бизнес-миссия
Мы создадим в России самую лучшую в мире телекоммуникационную инфраструктуру.
Компания «ЭР-Телеком» оказывает широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. В число основных услуг, предоставляемых компанией, входят:
домашний Интернет ;
кабельное телевидение;
подключение к сети Интернет корпоративных клиентов по коммутируемым и выделенным линиям;
телефонизация объектов;
построение корпоративных сетей (как физических, так и виртуальных);
кабельное телевидение;
продажа универсальных карт «Телефон+Интернет+Кабельное телевидение».
Собственная волоконно - оптическая сеть компании охватывает огромную территорию. Высокое качество связи, оперативность подключения, доступные цены, возможность получить все необходимые услуги у одного оператора - вот те преимущества, которыми пользуются клиенты компании.
Уникальность положения «ЭР-Телеком» на рынке связи обеспечивается широким спектром предложений и подходом к их реализации. Строго придерживаясь принципа «универсальный оператор -- индивидуальный подход», «ЭР-Телеком» находит комплексные решения телекоммуникационных вопросов для каждого клиента и одновременно дает возможность снизить его расходы на услуги в 2 - 4 раза за счет пакетных предложений. Руководство Компании тщательно подходит к подбору персонала. Здесь работают квалифицированные специалисты в области телекоммуникаций, что также способствует успешному развитию бизнеса «ЭР-Телеком». Клиентами компании являются российские компании, банки, автосалоны, бизнес-центры, турагентства и государственные предприятия. «ЭР-Телеком» по праву входит сегодня в десятку российских операторов связи высшей лиги. Предоставляя принципиально новое качество связи, «ЭР-Телеком» дает возможность предприятиям , представителям малого и среднего бизнеса, частным предпринимателям пользоваться новейшими телекоммуникационными технологиями, не заботясь о проблемах связи. «ЭР-Телеком» имеет представительства в 22 городах страны.
2.2 Оценка среды функционирования ЗАО «ЭР-Телеком»
Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «ЭР-Телеком». Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами «ЭР-Телеком» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа. Рассматриваемый отдел компании имеет линейно-функциональную организационную структуру:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1. Организационная структура ЗАО «ЭР-Телеком»
Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.
Одним из конкурентных преимуществ компании «ЭР-Телеком» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:
генеральный директор - занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
главный менеджер - обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
бухгалтер;
системный администратор (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
помощник системного администратора;
менеджеры;
круглосуточная служба поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность оборудования компании; вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека). Основные финансовые показатели:
Кол-во клиентов - более 10 тысяч коммерческих пользователей;
Выручка - 210000 тыс. руб./ мес.;
Прибыль до налогообложения - 48512 тыс. руб./мес.;
Объем инвестиций = 150000 тыс. руб./ мес.
Материально-техническая база: для организации бизнеса Интернет-провайдер «ЭР-Телеком» использует помещение площадью 350 м2. Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:
6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) - сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер - диспетчер шлюзов и др.;
20 персональных компьютеров - для обслуживания сервера и текущей работы;
прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское); охранная система для офиса.
Перечень и оценка сильных и слабых сторон «ЭР-Телеком» представлены в таблице 1:
Таблица 1Анализа внутренних стратегических факторов
|
Внутренние стратегические факторы |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Взвешенная оценка |
|
|
Сильные стороны |
||||
|
1. Высокое качество предоставляемых услуг |
0,20 |
5 |
1,0 |
|
|
2. Наличие квалифицированного персонала |
0,10 |
4 |
0,4 |
|
|
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
|
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) |
0,05 |
4 |
0,2 |
|
|
5. Использование инновационных технологий |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
|
6. Стабильное положение на рынке |
0,10 |
3 |
0,3 |
|
|
Слабые стороны |
||||
|
1. Пассивная рекламная деятельность |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
|
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
|
3. Низкий уровень организационной культуры |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
|
Суммарная оценка |
1,0 |
30 |
3,4 |
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «ЭР-Телеком» на рынке услуг Интернет-провайдеров.
Таким образом, для обеспечения успешного функционирования и развития «ЭР-Телеком» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внутренней среды, в частности потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).
2.3 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»
Проанализировав данные о предприятии «ЭР-Телеком» и его основного конкурента, можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):
Таблица 2 Матрица формирования ККР
|
Рыночная доля Темпы роста р.д. |
Лидеры рынка |
Предприятие с сильной конкурентной позицией |
Предприятие - аутсайдер |
||
|
Предприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией |
1 |
1 |
5 |
13 |
|
|
Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией |
2 |
2 |
6 (Конкурент №1) |
14 |
|
|
Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией |
3 |
3 |
7 |
15 |
|
|
Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией |
4 |
4 |
8 |
16 |
«ЭР-Телеком» - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является ОАО «Волгателеком», также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного).
Необходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере предоставления услуг Интернет-доступа и занимают значительную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.
В части рекламной политики конкуренты прибегают к следующим методам (наиболее эффективным применительно услуге доступа в Интернет): 1) реклама в журналах (посвященных Интернет, информационным технологиям, а также некоторых деловых обозревателях); 2) реклама в специализированных газетах, а также бесплатно распространяющихся (многие их таких газет при заказе рекламы в 2-х и более номерах предоставляют возможность печати статей о фирме на их страницах); 3) реклама в городском транспорте 4) реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках, в особенности местах распространения интернет-карт провайдера; организация акций бесплатного доступа в целях рекламы качества услуг компании целевым потребителям.
Учитывая специфику бизнеса Интернет-доступа следует заметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами «ЭР-Телеком» именно на начальной стадии развития предприятий (для приобретения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно сокращая рекламный бюджет. Таким образом, «Волгателеком» имеет преимущества перед компанией «ЭР-Телеком» в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; участие в компьютерных выставках и конференциях, посвященных Интернет; налаживание контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями, ВУЗами и т. п.), следовательно, на современном этапе перед «Волгателеком» стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.
Определим относительные конкурентные преимущества «ЭР-Телеком» (таблица 3):
Таблица 3 Оценка некоторых показателей деятельности «ЭР-Телеком» для построения конкурентного профиля предприятия относительно конкурентов
|
Предприятие |
Конкурент №1 |
|||||
|
Вес показателя, % |
Баллы |
Взвешенная оценка |
Баллы |
Взвешенная оценка |
||
|
1. Цена услуги |
25 |
90 |
22,5 (+ 1,25) (+7,5) |
85 |
21,25 |
|
|
2. Качество товара |
35 |
84 |
29,4 (+ 4,9) (+3,15) |
70 |
24,5 |
|
|
3. Маркетинг |
15 |
45 |
6,75 ( - 3) (- 4,5) |
65 |
9,75 |
|
|
4. Менеджмент |
15 |
70 |
10,5 (+ 0,5) (0) |
60 |
9 |
|
|
5. Качество сервиса |
10 |
95 |
9,5 (+ 1,3) (+ 2) |
82 |
8,2 |
|
|
Итого |
384 |
78,65 |
361 |
72,70 |
||
|
Рейтинг |
I |
II |
Проблемы предприятия и степень их приоритетности в сравнении с конкурентами можно выявить с помощью построения профиля конкурентных преимуществ «ЭР-Телеком» относительно «Волгателеком».
Таким образом, для улучшения своей конкурентной позиции относительно «Волгателеком» предприятию «ЭР-Телеком» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).
Следующими по важности относительно «Волгателеком», согласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания и услуг Интернет-доступа.
Глава 3. Разработка стратегического плана «ЭР-Телеком»
3.1 Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT
Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.
Таблица 4 Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия (Матрица SWOT)
|
Возможности |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Итого |
|||||||||
|
1. Высокое качество предоставляемых услуг |
2.Наличие квалифицированного персонала |
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) |
Ошибка: источник перекрестной ссылки не найден4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) |
5. Использование инновационных технологий |
6. Стабильное положение на рынке |
1. Пассивная рекламная деятельность |
3. Низкий уровень организационной культуры |
|||||
|
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
34 |
||
|
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4 |
3 |
2 |
3 |
35 |
||
|
3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
2 |
1 |
2 |
31 |
||
|
4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов |
4 |
4 |
3 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
2 |
31 |
||
|
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) |
4 |
3 |
4 |
4 |
5 |
4 |
1 |
2 |
1 |
28 |
||
|
6. Появление молодого квалифицированного персонала |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
3 |
3 |
1 |
34 |
||
|
Угрозы |
1. Конкуренция на внутреннем рынке |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
1 |
2 |
32 |
|
|
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции |
2 |
1 |
1 |
1 |
4 |
2 |
2 |
2 |
3 |
18 |
||
|
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) |
2 |
1 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
1 |
3 |
22 |
||
|
4. Компьютерная преступность |
3 |
4 |
1 |
1 |
4 |
2 |
3 |
3 |
2 |
23 |
||
|
5. Новые технологии конкурентов |
2 |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
1 |
2 |
2 |
23 |
||
|
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях |
3 |
4 |
4 |
3 |
5 |
3 |
1 |
1 |
2 |
26 |
||
|
Итого |
44 |
41 |
42 |
42 |
52 |
42 |
25 |
23 |
26 |
337 |
Таблица 5
|
№ п/п |
Формулировка проблемы |
Ранг проблемы |
|
|
1. |
Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия |
3 |
|
|
2. |
Дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей |
1 |
|
|
3. |
Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет |
2 |
|
|
4. |
Увеличение объемов реализации услуг |
4 |
|
|
5. |
Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка |
9 |
|
|
6. |
Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров |
7 |
|
|
7. |
Формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации |
10 |
|
|
8. |
Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг |
5 |
|
|
9. |
Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов |
6 |
|
|
10. |
Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств |
5 |
|
|
11. |
Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространства от несанкционированного доступа (взлома) сервера |
11 |
|
|
12. |
Привлечение молодых перспективных специалистов в сфере Интернет-технологий для работы в организации, в том числе для разработки проектов, программ, новых видов услуг |
11 |
|
|
13. |
Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании |
10 |
|
|
14. |
Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа к Интернет в районах развития коммуникационной инфраструктуры |
8 |
|
|
15. |
Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов |
11 |
|
|
16. |
Разработка и внедрение накопительной системы льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы |
12 |
|
|
17. |
Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положительного имиджа организации |
9 |
- Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице 6):
Таблица 6
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||||||||||
|
1. Высокое качество предоставляемых услуг |
2.Наличие квалифицированного персонала |
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) |
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) |
5. Использование инновационных технологий |
6. Стабильное положение на рынке |
1. Пассивная рекламная деятельность независимой консультационной поддержки |
3. Низкий уровень организационной культуры |
||||
|
Возможности |
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей |
4 |
2 |
8 |
10 |
3 |
17 |
10 |
1 |
7 |
|
|
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) |
3 |
6 |
8 |
8 |
3 |
2 |
17 |
3 |
6 |
||
|
3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет |
2 |
3 |
8 |
13 |
2 |
2 |
10 |
4 |
1 |
||
|
4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов |
4 |
2 |
14 |
4 |
3 |
14 |
16 |
1 |
7 |
||
|
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) |
9 |
8 |
2 |
9 |
8 |
3 |
10 |
8 |
7 |
||
|
6. Появление молодого квалифицированного персонала |
3 |
12 |
8 |
6 |
3 |
12 |
7 |
1 |
6 |
||
|
Угрозы |
1. Конкуренция на внутреннем рынке |
10 |
15 |
8 |
13 |
2 |
2 |
10 |
1 |
7 |
|
|
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции |
3 |
8 |
14 |
8 |
9 |
5 |
17 |
5 |
7 |
||
|
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) |
5 |
6 |
17 |
16 |
3 |
16 |
17 |
16 |
15 |
||
|
4. Компьютерная преступность |
11 |
6 |
3 |
11 |
11 |
3 |
10 |
3 |
6 |
||
|
5. Новые технологии конкурентов |
2 |
3 |
8 |
16 |
4 |
3 |
2 |
17 |
12 |
||
|
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях |
8 |
12 |
8 |
1 |
9 |
1 |
17 |
1 |
2 |
Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед компанией «ЭР-Телеком» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.
Следовательно, стратегия компании «ЭР-Телеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
3.2 Разработка продуктовой стратегии
Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 3 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).
Таблица 7 Определение доли рынка компании «ЭР- Телеком»
|
№ п/п |
Услуга |
Объем продаж/ количество пользователей |
Доля рынка, 2009 год, % |
|||
|
2008 год |
2009 год |
Предприятие |
Конкурент |
|||
|
1 |
Доступ в Интернет (до 1 Мбит/с) |
10293 |
8021 |
30 |
14 |
|
|
2 |
Доступ в Интернет (до 2 Мбит/с) |
124 |
36 |
0,3 |
2,0 |
|
|
3 |
Доступ в Интернет (до 4 Мбит/с) |
704 |
5523 |
29 |
25 |
|
|
4 |
Доступ в Интернет (до 20 Мбит/с) |
369 |
1914 |
10 |
25 |
|
|
5 |
Кабельное телевидение |
280 |
548 |
5 |
5 |
|
|
6 |
Подключение домашнего телефона |
187 |
456 |
4 |
2,5 |
|
|
7 |
Хостинг |
1580 |
4348 |
24 |
19 |
|
|
8 |
Аренда програмных продуктов |
13585 |
21455 |
|||
|
Сумма: |
27122 |
42301 |
На основе этих данных определяем темпы роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предприятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.
Таблица 8 Определение прогнозной доли рынка компании «ЭР- Телеком»
|
Показатели |
№ услуги (согласно перечню продуктов в таблице) |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
|
Темпы роста рынка |
0,78 |
0,29 |
7,84 |
5,9 |
6,19 |
1,96 |
2,4 |
2,75 |
|
|
Относительная доля рынка |
2,14 |
0,15 |
1,16 |
1,5 |
0,4 |
1,0 |
1,6 |
1,26 |
|
|
Доля продукта в общем объеме реализации предприятия |
37,43 |
1,68 |
25,74 |
2,83 |
8,92 |
2,55 |
2,13 |
20,27 |
Определяем центральную линию матрицы БКГ, для чего находим середину интервала максимального и минимального значений ОДР : (2,14- 0,15) : 2 = 0,99.
Рис. 3. Матрица БКГ для услуг компании «ЭР- Телеком», 2009 год
На основе матрицы БКГ определю следующие стратегии развития (деловые стратегии) продуктов: Продукт 1 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. Услуги доступа в Интернет (1) дают значительные положительные потоки прибыли. Но темпы роста рынка услуги коммутируемого доступа в Интернет стремительно сокращаются, что дает основания говорить о вероятности уменьшения доли рынка данной услуги в 2009 г., т.к. многие пользователи переходят к более качественным и удобным способам доступа в Интернет (переподключение. Поэтому относительно услуги 1 целесообразно придерживаться стратегии получения максимально возможной прибыли от предоставления доступа в Интернет оставшимся пользователям и вкладывать инвестиции в развитие услуг - «звезд».Относительно услуги 8 следует придерживаться стратегии удержания рынков с сохранением существующей доли рынка. Услуги подключения телефона (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы реализации, но также занимают значительную долю рынка и являются перспективными в отношении прибыльности. Продукты 3 и 4 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что услуги доступа в Интернет с большей скоростью могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8, 7, 6. Продукт 5 располагается в секторе «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.
Предложенные продуктовые стратегии отражены на рисунке 4.
Рис. 4. Продуктовые стратегии
В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии продуктовый портфель предприятия будет выглядеть следующим образом:
Рис. 5. Матрица БКГ для услуг компании «ЭР- Телеком», 2010 год (прогноз)
На основе стратегии, разработанной по результатам конкурентного и SWOT- анализа, и продуктовой стратегии компании «ЭР-Телеком» можно сформулировать общую стратегию предприятия.
Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в Интернет, а также услуги подключения кабельного телевидения и домашнего телефона, в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании «ЭР-Телеком» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2010 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.
Заключение
Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.
Таким образом, разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.
Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «ЭР- Телеком» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.
Реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.
Одним из конкурентных преимуществ компании «ЭР- Телеком» является наличие высококвалифицированного персонала, а так же активные прямые продажи.
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов),
Для обеспечения успешного функционирования и развития компании «ЭР- Телеком» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (амбициозного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).
Подобные документы
Теоретические основы процесса стратегического планирования. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Изучение стратегических альтернатив. Разработка стратегического плана ОАО "Комитекс".
курсовая работа [84,6 K], добавлен 11.03.2015Планирование как функция управления предприятием. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Анализ и выбор стратегических альтернатив. Выработка стратегии организации, этапы ее реализации. Система методологии стратегического планирования.
курсовая работа [42,5 K], добавлен 05.03.2012Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011Сущность, принципы стратегического планирования. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Жизненные циклы спроса и технологий. Матрица Бостонской консультативной группы.
практическая работа [312,3 K], добавлен 27.09.2010Диверсификация как процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Миссия организации. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Виды управления.
дипломная работа [287,2 K], добавлен 31.05.2015Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 30.05.2013Сущность, структура и особенности стратегического планирования. Миссия, задачи и цели организации. Анализ ее сильных и слабых сторон, факторов внутренней и внешней среды. Выбор стратегии развития предприятия для повышения его конкурентоспособности.
курсовая работа [381,7 K], добавлен 27.11.2014
