Організаційна та управлінська структура в гостинно-ресторанному комплексі

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Введення

1 Теоретичні основи організаційних структур

1.1 Структура управління підприємствами індустрії гостинності

1.2 Типи організаційних структур

2 Організаційна структура готелю

2.1 Основні служби готелю

2.2 Методи оптимізації організаційної структури

Висновок

Список використаної літератури

ВВЕДЕННЯ

Актуальність дослідження - історично до початку минулого століття в світовому готельному господарстві домінувала європейська класична модель, яка будувалася навколо двох важливих управлінських посад - Метродотель і шеф-кухаря. Перший був особою, що стежить за взаємодією між персоналом готелю і гістьми, щоб обслуговування останніх протікало належним чином, швидко і відповідно до політики готелю. А другий був господарем кухні і керував процесом вибору і підготовки блюд, пропонованих готелем.

У наші дні в маленьких готелях зазвичай мало існує проблем пов'язаних з організаційною структурою. Розподіл завдань, визначення повноважень і обов'язків, а також взаємини між членами підприємства можна побудувати на персональній і неформальній основі. Але більшість готелів вимагають якусь структуру, за допомогою якої міжособистісні відносини поділяються і координуються. У великих готелях існує необхідність в акуратно складеній і цілеспрямованій організаційній структурі.

Організаційна структура готельного підприємства визначається призначенням готелю, її розташування, специфікою гостей та іншими факторами. Вона є відображенням повноважень і обов'язків, покладених на кожного її працівника. Але це не заважає визначити основні служби, наявні в будь-якому готелі:

- служба управління номерним фондом (відділ обслуговування гостей);

- служба громадського харчування;

- адміністративна служба;

- комерційна служба;

- інженерні (технічні служби);

- допоміжні і додаткові служби.

В незалежності від факторів, що впливають на розмір готельного підприємства і склад його структури, існує поняття «гостьового (або технологічного) циклу», який визначає мінімальний набір служб готелю, необхідних для виробництва і реалізації якісного готельного продукту.

Об'єктом дослідження - організаційна та управлінська структура в гостинно-ресторанному комплексі.

Предмет дослідження - управління організаційною та управлінською структурою гостинно-ресторанного комплексу.

Метою дослідження - є вивчення організаційної та управлінської структури гостинно-ресторанного комплексу.

Завдання дослідження:

- структура управління підприємствами індустрії гостинності;

- типи організаційних структур;

- основні служби готелю;

- методи оптимізації організаційної структури.

Методи дослідження - система управління в готельних комплексах носить практичну значущість для розвитку економіки в цілому на теперішньому етапі її розвитку, коли необхідно нове осмислення поняття менеджменту та його функцій. Вивчення питань готельної індустрії в цілому, та діяльності окремих готельних підприємств, є практично значущим і актуальним.

організаційний управлінський структура готель

1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

1.1 Структура управління підприємствами індустрії гостинності

Готелі та ресторани - це не тільки найважливіший вид підприємств економічної діяльності, а й складна організаційна структура, яка характеризується розподілом цілей і задач управління між цілими підрозділами та окремими працівниками.

Під організаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами.

Організаційна структура управління складається з складу, співвідношення, розташування і взаємозв'язку окремих підсистем організації. Створення такої структури спрямоване, передусім, на розподіл між окремими підрозділами організації прав і відповідальності.

У структурі управління готелем виділяються наступні елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління та зв'язку - горизонтальні і вертикальні.

До ланок управління належать структурні підрозділи, а також окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління або їх частину (наприклад, менеджери, що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів).

В основі освіти ланки управління лежить виконання відділом певної функції управління. Встановлюються між відділами зв'язку мають горизонтальний характер.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, що займають певну щабель в системі управління готелем. Ступені управління знаходяться у вертикальній залежності і підпорядковуються один одному: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення, які конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Зміна пріоритетів підприємницької діяльності (функціонування бізнесу) - від отримання бізнесу (в 50-ті роки) до прийняття теорії соціального контракту(бізнес своїм існуванням зобов'язаний суспільству і повинен нести відповідальність не тільки перед своїми акціонерами, а й перед суспільством) - привело до зміни принципів функціонування виробництва, що безпосередньо позначилося і на роботі з персоналом.

Важливою особливістю внутрішньо фірмового управлінні на ТОВ «СПСЗ» стає єдине і комплексний вплив на весь персонал в цілому. У зв'язку з цим складається система кадрової роботи, яка:

- інтегрує управління персоналом в загальну систему управління фірмою, пов'язує його зі стратегічними установками і корпоративною культурою, а також з плануванням НДР, виробництва, збуту, підвищення якості і т.д.;

- включає розгорнуту систему постійних і програмних заходів з регулювання зайнятості, планування робочих місць, організації відбору, розстановки і підготовки кадрів, прогнозування змісту робіт;

- передбачає ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) якостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності;

- передбачає пропагандистську та виховну роботу як з працівниками фірми, так і з членами їх сімей (японська практика);

- централізує управління працею в фірмі в руках одного з її лідерів, а також здійснює заходи по вдосконаленню механізму кадрової роботи.

Сутність управління персоналом (УП) на ТОВ «СПСЗ» полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке треба розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти її стратегічних цілей.

1.2 Типи організаційних структур

Почнемо з того, що прояснимо один важливий момент. Що ми маємо на увазі під структурою підприємства. Ми маємо на увазі організаційну структуру, у вигляді схематичного відображення різних структурних одиниць підприємства, які існують в компанії, або ми маємо на увазі організаційну структуру або схему (скорочено оргсхему), яка організовує і упорядковує всі бізнес процеси підприємства, визначає взаємозв'язку і зони відповідальності, а також відображає шлях до отримання кінцевого результату діяльності.

Ми не будемо розглядати схематичні зображення організаційних структур, так як варіантів цих схем превелика безліч. У невеликих компаніях, розміром до 50-ти співробітників, зазвичай велика частина схем замикається на генеральному директорові. Якщо хочете перевірити це дане, то проведіть опитування серед своїх співробітників на тему «Хто ваш безпосередній начальник» або «До кого ви звертаєтеся за схваленням ваших дій і рішень», і ви побачите, куди стікаються всі проблеми компанії.

Ми зупинимося на типах організаційних структур підприємства, які несуть в собі, хоч який-небудь сенс і підведемо підсумок, який з них найбільш оптимальний для розвитку бізнесу.

Отже, типи організаційних структур. В управлінській практиці індустрії гостинності найбільш поширені такі типи організаційних структур:

- лінійний;

- функціональний;

- лінійно-функціональний.

Лінійна організаційна структура управління. Лінійні зв'язки в готелі відбивають рух управлінських рішень і інформації, що виходять від так званого лінійного менеджера, тобто особи, що повністю відповідає за діяльність готелю (як правило, невеликий) або її структурних підрозділів (у великій). Це одна з найпростіших організаційних структур управління.

Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, здійснює всі функції управління.

У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих ними об'єктів.

Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Функціональна організаційна структура управління. Функціональне управління здійснюється певною сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень в системі лінійного управління.

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців.

В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення, плановий відділ і т.д.

Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію в своїй галузі і відповідають за певний напрямок(наприклад, планування і прогнозування).

Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю.

Як і лінійна, функціональна структура має свої переваги і недоліки.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив.

При розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.)

Таким чином, лінійно-функціональна структура включає в себе спеціальні підрозділи при лінійних керівниках.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні моменти і недоліки.

Організаційна структура готельного підприємства визначається його призначенням, місткістю номерного фонду, специфікою гостей та рядом інших факторів.

Вищий рівень управління готельним підприємством представлений власником готелю і генеральним директором, які приймають загальні рішення стратегічного характеру.

При цьому власником може бути приватна особа чи ціла корпорація.

Прикладом стратегічної мети готельного підприємства, яка визначається самим власником, може бути орієнтація підприємства на обслуговування певного сегмента ринку: групових туристів або туристів-індивідуалів, туристів, які прагнуть до відпочинку і відновлення здоров'я, або учасників конгресів та конференцій і т.д.

У розвиток стратегічної мети власником також може бути встановлено, що ресторан, що знаходиться у складі готельного комплексу, буде надавати харчування тільки своїм гостям.

Іншим прикладом, що випливають з основної мети підприємства, може бути встановлення певного рівня цін на готельне розміщення.

Подібні рішення і завдання відносяться до категорії загальних, від яких залежать розмір підприємства і вибір місця розташування для його будівництва, архітектури та інтер'єру, меблів, обладнання, підбір персоналу.

Перша модель цієї організаційної структури була розроблена Хаббардом в 1965 році, в основному незмінна до сьогоднішніх днів. Протягом майже тридцяти років вона піддавалася перевірці і невеликим доопрацюванням. Основою цієї структури є бізнес-процеси, необхідні підприємству для розвитку. Етапи цих бізнес-процесів і відображені в структурі. Універсальність цієї структури в тому, що вона підходить, як для невеликої компанії, так і для багатотисячної корпорації. При розвитку підприємства не змінюється основна модель структури, вона лише подовжується вглиб підрозділів, не порушуючи природних бізнес-процесів підприємства, і не вимагає екстрених заходів з реструктуризації. Цю модель структури можна накласти на будь-який рід діяльності т. як головне - це правильно прописати всі бізнес-процеси, які індивідуальні для кожного бізнесу, і вписати їх в цю модель.

Ключовими моментом цієї моделі є те, що безпосередніх підлеглих у керівника будь-якого рівня, може бути не більше п'яти осіб. За кожен етап бізнес-процесів відповідає свій підрозділ (всього їх сім). Є окремі комітети, що складаються з глав підрозділів, які координують і узгоджують бізнес-процеси на кожному етапі, між собою, планують і пропонують вищому керівництву дії з розвитку і поліпшенню діяльності підприємства, робота комітетів ведеться на щотижневому регламенті, а в інші дні члени комітету виконують свої функції керівників. Це дозволяє швидко реагувати на виникаючі зміни і тримати взаємозв'язок між рядовими співробітниками і вищим управлінням підприємства. Також основа основ цієї організаційної структури це те, що бізнес-процеси підприємства плавно переходять від одного підрозділу до іншого і завершуються кінцевим результатом всього підприємства. Це дозволяє виявляти, виправляти і запобігати помилки до того, як виникне катастрофа.

Переваги оргсхеми з семи підрозділів:

- структура є живою і швидко реагує на зміни внутрішніх і зовнішніх факторів заважають розвитку підприємства;

- при розширенні підприємства не вимагає глобальної реструктуризації;

- керівники звільнені від рутинної роботи і займаються стратегією розвитку, в той же час тримаючи руку на пульсі організації, і не відриваються від колективу;

- взаємна відповідальність підрозділів за кінцевий результат підприємства;

- повна відсутність дублюючих функцій і зайвою, нікому непотрібної роботи і суєти;

- своєчасне виявлення і корекція помилок на різних етапах виробництва продукту, що, безумовно, веде до постійного підвищення якості;

- в загальному, ця модель включає в себе майже всі переваги попередніх структур;

Недоліки оргсхеми з семи підрозділів. Недолік один - потрібно правильно прописати всі бізнес-процеси підприємства, необхідні йому для життєдіяльності та розвитку;

Висновок: Сама гідна структура підприємства. На підтвердження чого величезна сфера застосування цієї структури, на більш ніж 140 000підприємств по всьому світу.

2 ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ГОТЕЛЮ

2.1 Основні служби готелю

Для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей у готелі передбачені наступні основні служби:

- бронювання;

- обслуговування;

- прийому і розрахункова частина;

- служба експлуатації номерного фонду.

Це мінімальний набір служб, що забезпечують надання основних готельних послуг.

На готельних підприємствах різних типів і різної місткості число служб може бути більше або менше наведених вище. Їх функції також можуть розрізнятися. Наприклад, тільки в структурі великих готельних комплексів служби бронювання та обслуговування є самостійними структурними підрозділами. На малих же і середніх підприємствах функції бронювання та обслуговування клієнтів виконують окремі співробітники служби прийому і розміщення. Це відноситься також і до служби маркетингу, інженерно-експлуатаційної, фінансово-бухгалтерської, комерційної службам.

Готельні служби залежно від наявності контакту з гостем розташовані на двох рівнях. На першому рівні - служби, персонал яких має безпосередній контакт з гостем (контактні служби), на другому рівні - служби, персонал яких практично не контактує з гостем (неконтактні служби). У готельній індустрії подібне розмежування служб є дуже важливим, так як впливає на вимоги, що пред'являються до персоналу. Так, найважливішими вимогами, що пред'являються до персоналу контактних служб, є наступні:

- охайний і привабливий зовнішній вигляд (відповідна зачіска, манікюр, макіяж, одяг, прикраси і т.д.);

- бездоганна манера поведінки;

- знання етики і психології спілкування;

- комунікабельність;

- знання іноземних мов;

- обмеження віку (наприклад, для портьє по прийому - вік до 30 років).

Серед фахівців у галузі готельного і ресторанного менеджменту популярна класифікація персоналу контактних служб, яка включає такі типи:

- «заморожені» - персонал, повільно реагує на звернення і прохання гостей, не виявляє ніякої особистої ініціативи, щоб чимось гостям допомогти, дуже рідко усміхнений;

- «гастрофабріка» - персонал, що створює обслуговування за типом конвеєра, коли думка гостей взагалі не враховується;

- «дружній хаос» - нічого не робить по суті, але одночасно люб'язний, ввічливий і усміхнений персонал;

- персонал, що надає обслуговування з високою якістю.

Найважливішими ж вимогами, що пред'являються до персоналу неконтактних служб, є наявність фахової освіти та досвід роботи в даній сфері.

Служба бронювання. До функцій служби бронювання відносяться:

- прийом заявок та їх обробка;

- складання необхідної документації: графіків заїзду на кожен день (тиждень, місяць, квартал, рік), карти руху номерного фонду.

Система бронювання місць понад наявних повинна бути ретельно продумана і чітко регулюватися. Якщо готель не в змозі виконати зобов'язання за прийнятими замовленнями, вона ризикує втратити клієнтів, чия бронь не була виконана, а також розірвати ділові відносини з туристичними компаніями.

Думка деяких менеджерів зводиться до того, що краще залишити номери незайнятими, ніж потім не виконати замовлення. Як правило, ці менеджери обмежують бронювання тільки наявністю вільних місць. Проте вони часто опиняються в ситуації, коли номери залишаються незайнятими. Факти свідчать, що близько 20% гостей, які зробили негарантоване бронювання, і близько 5%, що зробили гарантоване замовлення, не скористаються своєю броню.

Служба обслуговування. З точки зору гостей служба обслуговування є найважливішою в готелі, тому що персонал саме цієї служби працює з клієнтами в постійному контакті і виконує всі функції, пов'язані з їх безпосереднім обслуговуванням.

У зв'язку з важливістю перших вражень клієнтів про готелі на персонал служби обслуговування покладається особлива відповідальність. Як правило, першими зустрічають гостей швейцари, які стоять біля входу в готель. Вони повинні привітати гостей, допомогти їм вийти з машини. Швейцари повинні володіти інформацією про послуги, що є в готелі, про готельних заходах (конференціях, банкетах), про місце.

Безліч важливих послуг надають гостям консьєржі. Їх можна побачити за спеціальним столиком у вестибулі готелю чи безпосередньо на поверхах. До певного часу консьєржі не були службовцями готелів. Це були незалежні підприємці, які купують право надавати послуги клієнтам готелів. До найбільш типовим послуг, що надаються консьєржами, відносяться:

- придбання та доставка квитків в театри;

- замовлення столика в міських ресторанах;

- замовлення і доставка авіа-, залізничних, автобусних квитків, довідки про роботу міжнародного, міжміського і внутрішнього транспорту;

- резервування місць в перукарню, косметичний салон, на прийом до лікаря;

- інформація про місцеві визначні пам'ятки, роботі музеїв, виставок, магазинів;

- допомога в екстрених випадках (наприклад, виклик лікаря, юриста, нотаріуса);

- виконання суто особистих доручень клієнтів (здійснення покупок, оформлення віз і т.д.).

Про важливість функцій, які виконуються консьєржами, свідчить створення професійної організації консьєржів - UPPGH (Union Proffessionalle des Portiers des Grand Hotels), зазвичай іменується Clefs d'Or («золоті ключі» - схрещені золоті ключі є емблемою, яку консьєржі носять в петлицях уніформи.). До цієї організації входять близько 4000 членів з 24 країн світу.

Служба прийому і розрахункова частина. Службу прийому часто називають «серцем» або «нервовим центром» готелю. З цією службою гість контактує найбільше, сюди ж він звертається за інформацією і послугами під час свого перебування в готелі.

До найважливіших функцій служби прийому відноситься вітання гостя і виконання необхідних формальностей при його розміщенні. Співробітник служби прийому (портьє) є після швейцара, що стоїть біля входу, практично першим співробітником готелю, з яким контактує гість. Від того, як приймуть гостя, як його привітають, як швидко будуть виконані необхідні формальності (перевірка бронювання, заповнення анкети, передоплата), багато в чому залежить перше, часто найсильніше враження від готелю в цілому. У цьому зв'язку до служби прийому пред'являються наступні вимоги:

- служба прийому повинна бути розташована в безпосередній близькості від входу в готель. У разі великої площі готельного вестибуля динамічний характер інтер'єру повинен зорієнтувати гостя в напрямку розташування стійки служби прийому (стійки портьє);

- стійка портьє повинна бути чистою, без безладно розкиданих паперів і непотрібних предметів;

- співробітники служби прийому повинні мати бездоганний зовнішній вигляд і відповідно поводитися. З гостями необхідно розмовляти тільки стоячи. Не можна змушувати гостей чекати. Слід завжди пам'ятати, що для портьє немає важливішої роботи, ніж прийом гостей.

У службі прийому також розташований щит для ключів від номерів. Як правило, він забезпечується спеціальними осередками для кореспонденції гостей, телефонограм та іншої письмової інформації.

Відразу ж після розміщення гостя в готелі розрахункова частина відкриває на його ім'я рахунок. Зазвичай гість користується послугами різних служб готелю, пред'являючи візитну картку або називаючи номер кімнати. Ці служби дають відомості про витрати гостей в розрахункову частину, яка включає їх в загальний рахунок. Наприкінці перебування гостя розрахункова частина розраховується з ним та інформує про це всі готельні служби.

Одна з функцій служби прийому - ведення картотеки гостей. На кожного гостя після його перебування в готелі заповнюється спеціальна картка, в якій міститься інформація, зібрана з усіх служб готелю, що мали з гостем контакт. При повторному приїзді гостя ця інформація дає можливість персоналу значно підвищити якість обслуговування, дозволяє багато в чому передбачити переваги і побажання гостя. Подібна робота дуже важлива для цілей придбання постійних клієнтів та є додатковою рекламою готелю. На сучасних готельних підприємствах цю роботу виконують за допомогою комп'ютерної програми, що дозволяє створити великий банк даних про клієнтів.

Служба експлуатації номерного фонду. Найважливішою функцією служби експлуатації номерного фонду є підтримка необхідного рівня комфорту та санітарно-гігієнічного стану готельних номерів, а також громадських приміщень (холів, фойє, переходів, коридорів)

За чисельністю зайнятого персоналу ця служба є найбільшою службою готелю. Як правило, тут працює до 50% всіх службовців готелю.

Службу експлуатації номерів очолює менеджер, якому підпорядковані покоївки, чергові по поверху, супервайзери, стюарди та деякі інші категорії працівників.

В залежності від типу готелю кожна покоївка прибирає і приводить в порядок від 16 до 20 номерів в день (17 номерів - норма на одну покоївку в США). Час, що витрачається на прибирання, залежить від співвідношення вивільнюваних і зайнятих номерів, так як прибирання вивільнюваних номерів займає більше часу. За нормативами Швейцарського союзу власників готелів на прибирання номера, в. якому ще проживає гість, відводиться 20 хвилин, на прибирання звільнився номера - 30 хвилин.

У деяких готелях є посаду змінного супервайзер, який здійснює контроль за роботою зміни покоївок, з тим щоб бути повністю впевненим, що приміщення прибрані у відповідності зі стандартами. До обов'язків супервайзера також входить передача в службу прийому інформації про вільні і зайнятих номерах.

У готелях високих категорій обслуговування (готелях люкс) є стюарди, які починають свою роботу в другій половині дня. До обов'язків стюардів входить забезпечення кожного номера свіжими рушниками, надання номеру ошатного вигляду, а також установка забирається ліжка. Це традиція для готелів вищого класу в Америці, яка неухильно дотримується.

2.2 Методи оптимізації організаційної структури

Мета - збільшення керованості та прозорості бізнесу за рахунок закріплення зон відповідальності та повноважень

Процедура оптимізації організаційної структури включає:

- експрес-аналіз потреб у консультуванні;

- діагностика діючих структур організації (організаційної, функціональної, інформаційної, кадрової);

- формування стратегії розвитку;

- реорганізація бізнес-процесів (напрямів діяльності);

- реорганізація ключових функцій управління;

- реорганізація структури управління компанією;

- навчання персоналу;

- впровадження змін.

Методи робіт з оптимізації організаційної структури компанії:

- експертне консультування (інтерв'ю, аналіз документів, збір даних);

- робочі сесії.

Результат:

- закріплення зон відповідальності та повноважень;

- чіткий розподіл функцій менеджменту з організаційних ланок;

- фіксація місця кожного працівника і підрозділу в процесі діяльності компанії

Тема оптимізації організаційних структур, настільки популярна ще кілька років тому, сьогодні вже не викликає такого пильного інтересу у керівників. Ще недавно, задумуючи зміни в компанії, директора насамперед починали малювати квадратики нової структури. Дуже часто процедура нагадувала просту перестановку доданків, від зміни місць яких, як відомо, сума не змінюється. Сьогодні керівники стали більш підковані в теорії управління, і, вдосконалюючи організацію, використовують і інші інструменти менеджменту, що не можна не назвати позитивною тенденцією.

Однак тема організаційної побудови бізнесу, або організаційних структур продовжує бути актуальною хоча б в силу того, що резерви в цьому напрямі все ще великі. Дана стаття побудована на аналізі нашого практичного досвіду в області діагностики та оптимізації організаційних структур.

Принципів побудови оптимальних структур не так вже й багато, тим не менш, вони часто-густо порушуються. Ось головні з них.

Відповідність типу оргструктури специфіці компанії, її типу, розміру, галузі.

Відповідність структури організації її стратегії.

Єдиноначальність, у організації не повинно бути двох директорів.

Дотримання норми керованості.

Зв'язок основних бізнес-процесів і структурних підрозділів.

За одну функціональну область має відповідати один підрозділ, за одну задачу - одна посада.

Чітке закріплення хто і кому підпорядковується і з яких питань.

Відповідність повноважень і відповідальності.

Розглянемо кожен принцип більш докладно.

Відповідність типу структури специфіці компанії, її типу, розміру, галузі.

Існує кілька основних типів організаційних структур, які різняться в залежності від способу розподілу організації на підрозділи.

1. Проста структура. Підрозділів немає, всі співробітники підпорядковуються першій особі.

2. Лінійно-функціональна структура. Існують лінійні підрозділи по основному виробництву (наприклад, цехи) і функціональні підрозділи в залежності від виконуваної функції (наприклад, відділ головного технолога, служба маркетингу, бухгалтерія, відділ праці і заробітної плати тощо), які обслуговують лінійні підрозділи.

3. Матрична структура. Існують функціональні підрозділи. Лінійні підрозділи носять тимчасовий характер і створюються для виконання проекту. Кожен співробітник підпорядковується керівнику проекту по виконанню своєї частини роботи в проекті і функціонально керівнику свого відділу. Наприклад, проект у видавництві «Розробка концепції нової серії». В цей проект увійдуть фахівці з різних областей: фінансист, маркетолог, дизайнер, художник і т.д. Кожен з них по виконанню даного проекту буде підпорядковуватися керівнику проекту, але за іншим завданням - своєму безпосередньому керівникові. Наприклад, маркетолог буде і вирішувати й інші завдання в області маркетингу видавництва в цілому.

Якщо організація велика і частина її функціонує за принципами матричної структури, а частина як лінійно-функціональна структура, то говорять про конгломератної структурі.

4. Дивізіональна структура. Це найбільш поширена структура організації холдингів. Створюється штаб, де зосереджені функціональні підрозділи, що займаються діяльність всього холдингу (наприклад, фінанси, розвиток, маркетинг, персонал). Крім того, створюються дивізіони (по виду товару, по групі клієнтів, за географічними регіонами), які є практично самостійними організаціями. Дивізіональна структура - це розвиток лінійно-функціональної структури. В даній структурі дуже важливо правильно вибрати, які функції надати штабу, а які можна віддати на рівень дивізіонів.

На вибір структури впливають тип організації, а саме такі її характеристики:

- розмір компанії;

- галузь, основний бізнес-процес;

- циклічність виробництва;

- мети організації (комерційні та некомерційні).

Досить часто компанії вибирають тип структури, який не відповідає типу організації.

Організації третього сектору взагалі краще організовувати по матричному типу. Вони з одного боку невеликі, з іншого боку, часто не мають можливості тримати всіх співробітників у штаті, їм вигідніше запрошувати фахівців під задачу, проект. Люди, які присвятили себе розвитку третього сектора, як правило, більш волелюбні, творчі, соціально-орієнтовані. А стабільність і високі доходи не представляють для них такої цінності, як для людей, що працюють в державних та комерційних організаціях. Тому матрична структура дуже добре відповідає специфіці третього сектору.

Як бачимо, найбільш поширений лінійно-функціональний тип структури, і керівники схильні використовувати його незалежно від особливостей очолюваних ними організацій. Це обумовлено звичністю такого типу структур. Багато керівників просто не мають досвіду роботи в інших структурах, а тому погано собі уявляють і їх можливості.

Відповідність структури стратегії. Важливо розуміти, наскільки склалася структура відповідає тим цілям, які організація перед собою ставить. Крім того, якщо відбулися зміни в стратегії необхідно перевірити, чи здатна існуюча структура реалізувати нову стратегію. Якщо ні - її необхідно терміново змінювати.

Єдиноначальність, у організації не повинно бути двох директорів.

Принцип очевидний, проте, навіть він іноді порушується. Ми знаємо компанії, у якої два директори. Зазвичай це власники, формально вони є директорами різних організацій, але так як фактично ці організації пов'язані між собою (наприклад, виробнича і торговельна компанії) і функції між директорами не розділені, то виходить, що і керують вони разом. Природно це призводить до різних проблем, наприклад:

Одне і те ж рішення може прийматися одним, і скасовуватися іншим директором, в результаті ситуація затягується і час упускається.

Співробітники можуть користуватися таким становищем і маніпулювати керівниками, вирішуючи питання з тим з них, хто швидше погодиться і підтримає пропозицію. Можливі навіть варіанти відведення директорів, коли, наприклад, співробітники можуть не виконувати доручення, посилаючись на розпорядження іншої директора.

У разі невдач, ніхто не несе відповідальність, кожен вважає, що винен інший.

Норма керованості. Класична норма керованості становить 7 + 2. Саме цією кількістю людей, можливо керувати ефективно. Природно ця норма відноситься до топ-менеджменту, який управляє співробітниками, що займаються принципово різними видами діяльності і відповідно мають різні завдання та критерії оцінки. Керівники середньої ланки управління можуть ефективно управляти трохи більшою кількістю співробітників, якщо частина з них виконує однотипні функції. А керівник низової ланки (наприклад, бригадир) може добре керувати ще більшою кількістю працівників, особливо, якщо всі вони виконують одну й ту ж роботу з однаковими критеріями оцінки.

На ділі, навіть якщо в компанії прийнята складна структура, керівник намагається керувати нею як простий, тобто керувати мало не всім персоналом. Йому підкоряються не тільки його заступники (директора напрямів), а й їхні підлеглі. В таких умовах роль середнього менеджменту знижується, вони не мають достатніх повноважень, нічого не вирішують і стають практично зайвими. З іншого боку, керівник стає все більш перевантаженим, нічого не встигає, втомлюється, втрачає важливі моменти і втрачає керування.

Сильним перевищенням норми керованості страждають і великі (колишні радянські) підприємства. Як правило, на таких підприємствах у генерального директора може бути до 15 заступників з різних питань, а також ще десяток керівників, які теж напряму підпорядковуються директору. Тому перше, що роблять на таких підприємствах при реструктуризації, це скорочують підлеглих генерального директора, створюючи рада директорів. Кожен член цієї ради дійсно є директором напрямки: з виробництва, з фінансів, з комерції, по персоналу і т.д. і несе повну відповідальність за його роботу. Завдання ж генерального директора координувати діяльність усіх в рамках обраної стратегії.

Зв'язок основних бізнес-процесів і структурних підрозділів. Структура повинна допомагати реалізовувати основний бізнес-процес в організації. Якщо основний бізнес-процес розділений між кількома підрозділами і не підпорядковується єдиному центру, то неминучі конфлікти між підрозділами

За одну функціональну область має відповідати один підрозділ, за одну задачу - одна посада

З порушення цього принципу випливає така поширена проблема як дублювання функцій або їх «провисання». Причому обидва варіанти однаково погані. Якщо відповідальність несуть дві людини, то можна вважати, що її не несе ніхто. Завжди є можливість сказати, що: «А я думав, це його робота». Також погано, якщо за функцію взагалі ніхто не відповідає, що вона просто не передбачена в структурі. Тоді ця робота не робиться і організація втрачає якісь можливості. По тому, наскільки в організації представлені ті чи інші функції, можна навіть говорити про її розвиток.

Еволюція розвитку організаційних структур така. На 1 етапі в компанії представлені наступні функції: підрозділ відповідає за основний виробничий (технологічний) процес; бухгалтерія; загальне управління. Це самий початковий етап розвитку та організації і її структури.

На 2 етапі продажу та закупівлі виділяються в окремий блок, ці функції виводяться з основного технологічного процесу і розділяються. Далі з'являються служби маркетингу, персоналу, фінансів. Причому в залежності від того, в якій послідовності з'являються ці функції можна говорити про переваги або пізнаннях керівництва. Як правило, керівники починають з того, що їм ближче і зрозуміліше всього і в чому вони бачать нагальну необхідність.

На завершальному етапі формування структури організації ній з'являються підрозділи, що відповідають за розвиток та інвестиції, а також корпоративне управління.

Чітке закріплення хто і кому підпорядковується і з яких питань.

Буває, що співробітники самі вирішують, кому вони будуть підкорятися, а кому ні. Це трапляється, якщо структура прописана недостатньо чітко або повно, або взагалі не закріплена і питання підпорядкування ніяк не обговорюються, а все складається стихійно.

Даний принцип складно дотримати, якщо організація побудована за матричним принципом, так як в структурі неможливо чітко визначити питання підпорядкованості. В такому випадку, в посадовій інструкції визначається область функціонального підпорядкування співробітника, а на кожен проект випускається окремий наказ, де позначається підпорядкованість по цьому проекту.

Повноваження і відповідальність, їх відповідність. Повноваження - це ступінь влади керівника, право приймати рішення самостійно. Відповідальність - досягнення результатів (показників) за які відповідає керівник.

Типова ситуація, коли керівник не має право вирішувати якесь питання, але при невиконанні несе за це відповідальність (у тому числі і матеріальну, наприклад, це позначається на його премії).

Або ж навпаки. Повноваження менеджер має, а відповідальність за результати несе вищестоящий керівник

Як бачимо, резервів управління в області оптимізації організаційної структури ще досить в багатьох організаціях. Тому, завдання керівника - регулярно проводити ревізію існуючої структури, перевіряти, наскільки вона адекватна поточним цілям, не перешкоджає чи вона якимось змінам. Таку ревізію можна проводити в кілька етапів:

Виявлення реальної структури, перевірка наскільки реальна структура відповідає формально закріпленої. Або, якщо структура досі не була формально закріплена, фіксація сформованої структури.

Перевірка існуючої структури на відповідність стратегії, а також типу організації.

Визначення зайвих і відсутніх ланок з урахуванням етапу розвитку організації, її поточних завдань та основних бізнес-процесів.

Перевірка норми керованості. Аналіз співпідпорядкованості, виявлення зон розпилення відповідальності.

Після такого аналізу приймається рішення про доцільність внесення змін в організаційну структуру.

Крім того, важливо врахувати і особистісний аспект проблеми. Досить часто логічні і стрункі структури залишаються на папері, не працюють. Причина, природно, в людях. Адже структура - це сукупність складових систему елементів і стійких зв'язків між ними. Відповідно, якщо ми говоримо про структуру організації, то це сукупність складових організацію елементів і стійких зв'язків між ними. Основні ж елементи організації - це люди. Тому, перш ніж затверджувати нову структуру варто оцінити, як вона буде сприйнята ключовими людьми організації, врахувати їхні мотиви і здібності, заручитися підтримкою.

ВИСНОВОК

Готелі та ресторани - це не тільки найважливіший вид підприємств економічної діяльності, а й складна організаційна структура, яка характеризується розподілом цілей і задач управління між цілими підрозділами та окремими працівниками.

Переваги функціональної структури:

- висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій;

- звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань;

- стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;

- виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

- зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Недоліки функціональної структури:

- надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів;

- труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

- поява тенденцій надмірної централізації;

- тривалість процедур прийняття рішень;

- щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни.

Дана організаційна структура показують, що на вищому рівні вони займає близько 10%, на середньому - 50% і на нижчому - близько 70% загального часу менеджерів.

Як видно, всі розглянуті показники в аналізованому періоді демонструють стійку динаміку до зростання.

Необхідно відзначити, що частка собівартості у виручці від продажу товарів, продукції, робіт, послуг у розглянутих періодах є досить стабільною. Збільшення частки собівартості у виручці від продажу товарів, продукції, робіт, послуг стало результатом зростання витрат на покупне сировину та матеріали, зростання тарифів на енергоресурси.

Фактори, що вплинули на зміну розміру виручки від основної діяльності емітента:

Для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей у готелі передбачені наступні основні служби:

- бронювання;

- обслуговування;

- прийому і розрахункова частина;

- служба експлуатації номерного фонду.

Мета - збільшення керованості та прозорості бізнесу за рахунок закріплення зон відповідальності та повноважень

Методи робіт з оптимізації організаційної структури компанії::

- експертне консультування (аналіз документів, збір даних);

- робочі сесії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрєєва А.С., Бондарєв А.В. Маркетинг. - СПб.: Фенікс, 2007. - 580 с.

2. Андрєєва О.Г. Технологія ефективного маркетингу. - М.: Юніті, 2005. - 456 с.

3. Архипова Ю.П. Основи маркетингу. - М.: Юніті, 2006. - 610 с.

4. Аршинова В.Г. Стратегія маркетингу. - М.: Юніті, 2005. - 480 с.

5. Баранов С.А. Маркетинг для підприємців. - М.: Дельта, 2003. - 245 с.

6. Базаров Н.П. і Мей В.П. Маркетингова діяльність підприємства. - М.: Дело, 2004. - 450 с.

7. Бабанський Ю.К. Організація системи маркетингу. - СПб.: Фенікс, 2007. - 640 с.

8. Бахрушин Ю.А. Ефективне управління. Економічні завдання та оптимальні рішення. - М.: Академія, 2005. - 610 с.

9. Беніну С.І. Теорія, практика і мистецтво управління. - М.: Академія, 2006. - 430 с.

10. Беркутова М.Б. Організація відділу маркетингу на підприємстві. - Мінськ. Тіко, 2007. - 580 с.

11. Богомолова Л.В. Структура маркетингової служби. - СПб.: Фенікс, 2005. - 605 с.

12. Боголюбська Н.В. Відділ маркетингу в сучасній організації. - М.: Ліга, 2004. - 250 с.

13. Бондаренко Л.А. Маркетинг підприємства. Київ: 2005. - 180 с.

14. Борисова С.Ю., Савінов С.Н. Маркетинг. - М.: Юніті, 2006. - 620 с.

15. Васильєва Е.Д. Ефективність роботи відділу маркетингу. - М.: Магнат, 2005. - 310 с.

16. Васильєва Е. В. Маркетинг. М.: ЕкспрессКніга, 2005. - 575 с.

17. Ваганова А.Я. Планування маркетингової служби. СПб.: Альфа, 2005. - 535 с.

18. Волков І.П. Організація маркетингової служби. - М.: Дело, 2004. - 215 с.

19. Волков І.П. Маркетинг сучасної організації. - М.: Академія, 2005. - 530 с.

20. Вязенцев Л.С. Загальний курс маркетингу в таблицях та графіках. - М.: Юніті, 2005. - 675 с.

21. Галагузова М.А. Організація відділу маркетингу. - М.: Владос, 2005. - 315 с.

22. Горбунова Н.С. Маркетинг, сучасний, російський. - М.: Ніка, 2006. - 256 с.

23. Гордєєва І.З. Основи маркетингової діяльності. - М.: Академія, 2004. - 330 с.

24. Гусєва М.І. Маркетинг. - Тюмень. Омега, 2005. - 680 с.

25. Дятлов М.С. Організація праці в відділі маркетингу. - СПб.: Омега, 2005. - 305 с.

26. Єгорова Н.А. Маркетинг. - М.: Карус, 2006. - 460 с.

27. Жуков Н.В., Матвєєва С.Ю. Планування маркетингу. - СПб.: Селена, 2004. - 604 с.

28. Іванов П.Г. Сучасний маркетинг. - М.: Юніті, 2004. - 645 с.

29. Кабалевський Д.Б. Технології маркетингу. - М.: Тіко, 2004. - 340 с.

30. Кадишева М.А. Основи маркетингу. - М.: Дана, 2004. - 540 с.

Размещено на Allbest.ru