Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение 2
• Глава 1. Цели организации: виды, порядок формирования и согласования 4
• 1.1 Понятие и значение целей организации 4
• 1.2 Виды целей 5
• 1.3 Порядок формирования и согласования целей 10
• Глава 2. Разработка целей организации на примере ОАО «АКСИ» 17
• 2.1 Организационная характеристика предприятия 17
• 2.2 Внутренний и внешний анализ организации 20
• 2.3 Разработка целей и стратегии ОАО «АКСИ» 23
• Заключение 33
• Список использованных источников и литературы 34

Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения. Тем самым, проблема стратегического управления организационными изменениями в наши дни является наиболее актуальной для любого эффективно развивающего предприятия.

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей дельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Итак, цель данной курсовой работы - проанализировать процесс разработки целей организации.

Для достижения данной цели необходимо осуществить следующие задачи:

1. Изучить понятие и значение целей организации;

2. Рассмотреть виды целей;

3. Определить порядок формирования и согласования целей;

4. Дать организационную характеристику ОАО «АКСИ»;

5. Провести внутренний и внешний анализ ОАО «АКСИ»;

6. Разработать цели и стратегию ОАО «АКСИ».

Объектом являются цели организации в целом, а предметом разработка целей организации.

Достигать поставленную цель и задачи, будем следующими методами:

1. Исследование: теоретический анализ, анализ документов, наблюдение, методы статистической обработки информации;

2. Стратегический анализ: PEST и SWOT - анализы.

Структура работы соответствует логике ее содержания, то есть состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты выбранной темы, а во второй применение этой теории на практике.

Глава 1. Цели организации: виды, порядок формирования и согласования

1.1 Понятие и значение целей организации

стратегия цель экономический

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Цели организации -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Струнин В.В. Основы стратегического менеджмента. М., 2004. С. 340.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три - пять лет.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

* доходы организации;

* работа с клиентами;

* потребности и благосостояние сотрудников;

* социальная ответственность. Цыгичко В.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006. С. 297.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.

1.2 Виды целей

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

* формирование стратегических целей и задач;

* анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

* оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

* анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

* определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

* выбор стратегии;

* составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

1. Общие цели - отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

* Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

* Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

* Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. Управление в России: стратегии развития компаний: Сборник тезисов, 4-я конференция по управлению, СПб, 2004. С. 176.

2. Специфические цели - разрабатываются в рамках общих целей по основным ibm деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

* Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, октавам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капитал, т. е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т. е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

* Другие специфические цели разрабатываются после определения целей рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб, 2004. С. 391. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках иди их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;

в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

* Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами). Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебник. М., 2005. С. 143.

В качестве примера можно привести цели российской компании "Росхимпром".

1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А) % в год.

2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на (Б) %.

3. Доля рынка: увеличить на (В) %.

4. Производительность труда: повысить на (Г) % (снизить отношение суммарной заработной платы к сумме продаж).

5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д) % (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.

6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Е) % (после вычета налогов).

7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (Ж) % общего объема продаж.

8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности.

Примечание: за исключением целей, которые руководство компании сочло конфиденциальными.

1.3 Порядок формирования и согласования целей

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй -- выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс формирования целей организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

* выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

* установление целей для организации в целом;

* построение иерархии целей;

* установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение. Цветков Р.Ш. Теория организации. СПб., 2004. С. 271.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель -- средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб., 2000. С. 430.

Способы установления целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. Цандер Э. Практика стратегического управления. М., 2002. С. 259.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Формы принятия решений.

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы и ндивидуального решения:

* авторитарная;

* коллегиальная;

* партисипативная;

* “снизу вверх”.

Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение, как и в случае авторитарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство.

Процедура решения по целям “снизу вверх”, известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и в конце концов одобряется руководителем. Пасешник И.Г. Разработка миссии и целей организации. М, 2009. С. 165.

В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

Глава 2. Разработка целей организации на примере ОАО «АКСИ»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Акционерное общество «АКСИ» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Фирменное наименование общества:

Полное: открытое акционерное общество «АКСИ».

Сокращенное: ОАО «АКСИ»

Место нахождения общества: 454081, г. Челябинск, ул. Валдайская, 5.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды Деятельности:

1. Производство теплоизоляционных материалов и конструкций;

2. Производство строительных материалов;

3. Теплоизоляция строительных конструкций, трубопроводов и оборудования;

4. Строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы;

5. Оказание информационных, консультационных и маркетинговых услуг;

6. Оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе выездная торговля и торговля по образцам;

7. Оказание производственных, посреднических, дилерских, рекламных, консультационных, маркетинговых и прочих услуг предприятиям, организациям и гражданам Российской Федерации, а также иностранным организациям и гражданам;

8. Обслуживание и ремонт бытовой техники;

9. Разработка, приобретение и продажа прав на использование оригинальных технологических процессов различных производств, организация и проведение выставок и аукционов;

10. Организация общественного питания;

11. Осуществление предпродажной подготовки, гарантийного и послегарантийного обслуживания и ремонта, реализуемых покупателям изделий (товаров);

12. Внешнеэкономическая деятельность.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 12 818 000 рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе: 9 614 рублей штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 000 рублей; 3 204 штук привилегированных акций номинальной стоимостью 1 000 рублей.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по делам управлению делами общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров, ревизионная комиссия и счетная комиссия избираются общим собранием акционеров.

Генеральный директор избирается Советом директоров общества.

Рис.1. Организационная структура ОАО «АКСИ»

2.2 Внутренний и внешний анализ организации

Для разработки целей ОАО «Акси» необходимо провести анализ внутренних и внешних факторов организации. Чтобы выявить сильные и слабые стороны хозяйственной деятельности ОАО «Акси» построим SWOT-анализ. Метод SWOT-анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Основное назначение SWOT-анализа - изучение сильных и слабых сторон в деятельности с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды (табл.1). Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) Принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) Развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ делится на несколько этапов. На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

Патентоспособность выпускаемых товаров;

Цена товаров;

Прогрессивность технологии;

Квалификации кадров;

Стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

Возраст основных производственных фондов;

Географическое расположение фирмы;

Инфраструктура;

Система менеджмента (в т.ч. маркетинга);

Сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.), с целью прогнозирования и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Таблица 1 SWOT-анализ ООО «Акси»

Сильные стороны (S)	Возможности (О)
Организация входит в лучшие рекламные компании г. Челябинска; Время работы на рынке г. Челябинска (около 12 лет); Вся продукция сертифицирована, соответствует всем Гостам и стандартам качества; Бесплатная доставка продукции; Отсрочка платежа и выбор формы оплаты	Выход на новые рынки; Повышение качества существующего ассортимента товаров и услуг; Работы с новыми клиентами; Принять квалифицированного специалиста
Слабые стороны (W)	Угрозы (Т)
Недостаточный уровень мотивации производственного персонала; Нехватка квалифицированных специалистов	Повышение цен на товары и услуги; Растущая быстрыми темпами конкуренция; Загрязнение экологии; Форс-мажорные обстоятельства

Для выявления опасностей и возможностей организации применяется метод PEST-анализа. Организация следит за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволяют как использовать благоприятные возможности так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом фактором внешней среды: PEST анализ.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, можно разделить на 4 группы: социальные, технологические, экономические, политические.

Таблица 2 PEST-анализ ООО «Акси»

Фактор	Возможности	Угрозы
Социальные факторы	Рост населения	Снижение уровня жизни населения
	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
	Брэнд, репутация, имидж предприятия
Технологические факторы	Изменение рекламных технологий	Развитие конкурентных технологий
	Финансирование исследований	Доступ к технологиям
	Совершенствование технологии производства	Неурожай
Экономические факторы	Снижение цен поставщиков на сырье	Появление товаров-субститутов
	Снижение налогов	Появление принципиально нового товара
	Совершенствование менеджмента	Сбои в поставках сырья
	Уход фирм-конкурентов с рынка	Изменение уровня цен
	Неудачное поведение конкурентов	Сезонность, влияния погоды
	Рост заработной платы	Появление новых производителей
	Стабилизация курса рубля	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
	Снижение безработицы	Скачки курсов валют

2.3 Разработка целей и стратегии ОАО «АКСИ»

Миссия ОАО «АКСИ» звучит следующим образом:

«Наша миссия состоит в том, чтобы создать уют в мире людей дома и на работе посредством предоставления качественной продукции и сервиса высочайшего уровня таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход собственникам нашего бизнеса, справедливые, доверительные отношения к сотрудникам компании. Поведение нашей компании должно подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества».

Наиболее важной проблемой на сегодня является проблема создания отдела маркетинга и отдела по стратегическому развитию. До сего дня на предприятии эти отделы отсутствовали, некоторые маркетинговые функции выполняли работники отдела продаж, начальник коммерческой службы и коммерческий директор. Нет плана маркетинговых мероприятий. Функцию отдела стратегического развития выполнял производственный отдел.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

провести диагностику системы деятельности, включая анализ внутренней среды и внешнего окружения;

разработать решения проблемы и реализации цели;

осуществить стратегическое планирование реализации цели проекта.

Описание изменений:

1) необходимо ориентировать предприятие на потребителя (а не на производство), для чего нужно реорганизовать коммерческую службу и создать отдел маркетинга;

2) внедрить отдел по стратегическому развитию для контроля и разработки выполнения стратегического плана развития, для повышения эффективности действующей системы управления ОАО «АКСИ».

Инициаторы изменений: инициатива исходит одновременно от директора по экономике и начальника производственного отдела (создание отдела по стратегическому развитию), коммерческого директора и от сотрудников коммерческой службы (КС) (отдел маркетинга).

Причина необходимости изменений: нет системы сбора информации о конкурентах, потенциальных рынках, нет плана маркетинга, что отрицательно сказывается на объемах продаж, а это не способствует увеличению выручки предприятия в целом.

На кого повлияет это изменение, показано в таблице 3.

Таблица 3 На кого и как повлияет изменение (создание отделов)

На кого повлияет изменение	Как повлияет изменение
1. На предприятие в целом.	Из-за контроля над внешним окружением повысится устойчивость на рынке, а из-за контроля выполнения стратегического плана развития повысится эффективность действующей системы управления
2. На коллектив коммерческой службы и производственного отдела	Из-за перераспределения обязанностей повысится эффективность.
3. На менеджера.	Возрастание мотивации: удовлетворение от работы, карьерный рост, расширение связей с внешним окружением.

Описание желаемой реальности:

улучшение кадрового потенциала (в первую очередь констукторского, производственного и коммерческого);

участие персонала в разработке изменений;

применение современных технологий, обновление оборудования;

большая социальная защищённость.

Чьи потребности необходимо удовлетворять при проведении проекта изменений:

потребителей: "создавать клиента", т.е. помогать развитию предприятиям-покупателям (льготные цены, кредитование своей продукцией), идти навстречу покупателям, удовлетворять их пожелания, прислушиваться к предложениям. персонала: относиться справедливо, достойно оплачивать труд, расширять социальные мероприятия.

Рамки для принятия решений:

действующее законодательство; моральные нормы.

Измененная формальная структура коммерческой службы представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приоритетные цели и задачи создаваемого отдела приведены в таблице 4. Для структуризации проекта изменений построим "дерево" целей (рисунок 3) и "дерево" решений (рисунок 4).

Таблица 4 Приоритетные цели и задачи отделов

Период	Цели	Задачи
Долгосрочный (на 3 года)	Совпадают с целями предприятия
Краткосрочный (в течение 1 года)	- Довести информацию о существовании нашего предприятия и о его продукции до потенциальных клиентов - Определить состояние автомобильного рынка (конкуренты, партнёры, цены).	- Выбрать несколько специализированных журналов и разместить в них рекламу. - Принять участие в выставках. - "Адресная" реклама (отправка писем в крупные организации).



Рис. 3. Дерево целей



Рис. 4. Дерево решений

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с обязательной последующей их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему

Для выбранной стратегии изменений опишем анализ внешней среды проекта.

Граница взаимосвязей предприятия ОАО «АКСИ» и внешних факторов отражена на рис. 5.

Рис. 5. Схема реагирования на внешние факторы

Основные функции создаваемого отдела маркетинга:

рыночные исследования;

планирование новых видов выпускаемой продукции и их развитие;

реклама;

поддержка и контроль сбыта продукции;

участие в ценообразовании;

коммуникации.

Основные задачи и функции создаваемого отдела стратегического развития:

мониторинг и анализ внешней и внутренней среды;

разработка корпоративной и функциональных стратегий предприятия;

координация работ по развитию и совершенствованию деятельности предприятия;

контроль выполнения программ развития;

осуществление стратегического контроля.

Выбор стратегии управления организации осуществляется с помощью таких инструментов, как концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ), матрица Ансоффа, концепция «5Р».

На рис. 5. отображен жизненный цикл товара.

Рис. 6. Жизненный цикл продукции ОАО «АКСИ»

Проанализировав рисунок можно сказать, что в 2006-2007 гг. товар находился на этапе зарождения и занял 11% общего рынка. Доля конкурентов составляла 75%, 14% рынка не были обеспечены данным товаром. С момента организации отдела маркетинга в 2006 г. начинает проводиться активное рекламирование товара, что ведет к росту интереса потребителей и подталкивает товар к новой жизненной стадии. В 2007-2008 гг. товар перешел на этап ускорения роста, рынок начал насыщаться, доля конкурентов составляла 75%, а доля продукции ОАО «АКСИ» - 25%. В 2008-2009 гг. продукция ОАО «АКСИ» пришла на этап замедления роста. Занимаемый сегмент рынка составляет 30%, в то время как у конкурента 70%.

Матрица Ансоффа рекомендует 4 альтернативные (взаимоисключающие) стратегии маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта. Это стратегии по отношению к товару, т.к. он изменчивее, чем спрос. Выбор осуществляется по критериям наибольшего спроса и выгодности рынка с учетом возможностей предприятия по изменениям товара и влияния конкуренции (таблица 5).

Таблица 5 Матрица Ансоффа

Характеристики продукта	Характеристики рынка
	Существующие	Новые
Существующие	Обработка рынка	Развитие рынка
Новые	Развитие продукта	Диверсификация

Анализ матрицы говорит о том, что продукция ОАО «АКСИ» находится во втором квадрате, т.е. используется стратегия развития рынка, что объясняется деятельностью организованного отдела маркетинга и осуществляемой им маркетинговой политикой продвижения товара, организации дилерской сети, расширение рынка для получения дополнительных денежных средств.

Позиционирование товара - это действия по обеспечению товару конкурентоспособного положения на рынке и разработка соответствующего комплекса маркетинга (набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка - «5Р»).

В набор факторов «5Р» входят: Product - товар; Price - цена; People - люди (персонал); Place - место; Promotion - продвижение.

Товар - все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Цена - денежное выражение ценности товара. Ф. Котлер выделяет две группы факторов влияющих на ценообразование:

внутренние факторы.

внешние факторы.

В соответствии с этими факторами можно заключить, что оптимальной ценой на продукцию ОАО «АКСИ» была бы цена проникновения (более низкая по сравнения с конкурентами), т.к. целью маркетинга является максимизация доли рынка; при этом качество товара, способы его распределения и продвижения во многом будут определять цену.

Люди - главным движущим фактором развития ОАО «АКСИ» является ее персонал, его квалификация, способности и желание работать. Для воплощения в жизнь целей организации с наибольшей отдачей необходима соответствующая мотивация сотрудников, включающая стимулирование, как по средствам материального вознаграждения, так и возможностью самореализации, развития личности.

Для успешной доработки проекта, в первую очередь, нужно направить часть средств на развитие персонала, его вознаграждение и обновление рабочих мест. Это будет одним из решающих факторов успешного (и быстрого) завершения разработок.

Место - как и куда ОАО «АКСИ» поставляет свой товар в зависимости от спроса покупателей. При выборе места необходимо учитывать маркетинговые критерии: возможности поставок, действия властей, традиции населения, стоимость земли и т.д. Они решающим образом воздействуют на эффективность распределения.

Продвижение - то, как продавец общается со своим потребителем: формирование его заинтересованности предложением продавца. В работе с потребителем используются как безличные (реклама, стимулирование сбыта, PR), так и личные средства коммуникации (персонализированная торговля, ярмарки, выставки, записки, письма, доклады).

Для ОАО «АКСИ» целью продвижения должно являться информирование о продукции и стимулирование спроса на нее.

Заключение

Таким образом, формирование миссии и разработка целей организации является одной из самых важных в процессе управления фирмой.

Основная цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) - получение прибыли. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

Значение реализации выбранных целей для компании ООО «Акси» очень важно, так как фирма занимается различной деятельностью, как известно фирм-конкурентов предлагающих аналогичные услуги на рынке г. Челябинска очень много. Главной проблемой является большое количество фирм-конкурентов, которые предоставляют аналогичные услуги.

Чтобы обслуживалось больше клиентов, на предприятии предлагается ввести систему скидок, что позволит выделиться компании ООО «Акси» от остальных компаний. На основании диагностики проблем системы управления и подсистемы продаж определяются и выбираются главная проблема, решение которой обеспечит предполагаемые результаты проекта, т.е. его цели. Для решения проблемы использовались методы стратегического менеджмента: анализ внутренних и внешних факторов.

Список использованных источников и литературы

Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб, 2004. 391 с.

Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, М: 2003. 279 с.

Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер, 2000. 430 с.

Воробьева С.В. Стратегический менеджмент. СПб, 2009. 391 с.

Гасанов А.З. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Новогорск; АГЗ МЧС России, 2003. 158 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2005. 143 с.

Горчичная А.Н. Стратегический менеджмент. М.: "Юнити", 2005. 313 с.

Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. М.: Фолиум, 2003. 339 с.

Орлов А.И. Менеджмент. М.: Издательство "Изумруд", 2003. 298 с.

Пасешник И.Г. Разработка миссии и целей организации. М: ИНФРА - М, 2009. 165 с.

Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности, М: ИНФРА - М, 2004. 367 с.

Пономаревский А.В. Стратегия развития организации. М.: Дело, 2006. 360 с.

Рой О.М. Стратегический менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. Омск, 2005. 347 с.

Струнин В.В. Основы стратегического менеджмента. М.: Дело, 2004. 340 с.

Строцкий И.Л. Стратегический менеджмент, М. 2003. 401 с.

Турбинин С.А. Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА - М. 2004. 458 с.

Управление в России: стратегии развития компаний: Сборник тезисов, 4-я конференция по управлению, СПб, 2004. 176 с.

Цандер Э. Практика стратегического управления. М., 2002. 259 с.

Цветков Р.Ш. Теория организации. СПб.: «Питер», 2004. 271 с.

Цыгичко В.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. 297 с.

Размещено на Allbest.ru