Управление конфликтами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конфликт организация

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты - это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации».

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. Проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

Цель курсовой работы - рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- рассмотреть понятийный аппарат проблематики;

- изучить различные виды конфликтов;

- определить причины, фазы и последствия конфликтов;

- обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов;

- исследовать уровень конфликтности в организации ОАО «МГОК»

- выявить причины и сущность конфликтов;

- изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Объект исследования - коллектив ОАО «МГОК».

Предмет исследования - уровень конфликтности, методы управления конфликтами, конфликты и отношения в коллективе.

1. Природа возникновения конфликта

1.1 Сущность конфликта, его понятие

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт (от лат . conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил.

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации.

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

Социо-эмоциональные отношения. Они проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации.

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Этот примера говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В этом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый - между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.3 Причины конфликтов

Можно выделить несколько общих основных причин конфликтов в организациях.

- Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

- Взаимозависимость задач.

Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

- Различия в целях.

Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

- Различия в способах достижения целей.

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

- Неудовлетворительная коммуникация.

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях.

Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

2. Анализ конфликтов на предприятии ОАО «МГОК»

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Михайловский ГОК» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные Общества» от 1 июля 1992 года № 721, зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Железногорска от 11 мая 1993 года с присвоением номера государственной регистрации № 471.

Предприятие является правопреемником государственного предприятия «Михайловский горно-обогатительный комбинат», и является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Основной целью деятельности ОАО «Михайловский ГОК» является получение прибыли.

Предприятие создано на неограниченный срок деятельности. Основными видами его деятельности являются:

- добыча железных руд;

- обогащение железных руд;

- производство других видов продукции на основе комплексного использования минерального сырья;

- производство другой продукции, работ и услуг производственно-технического назначения;

- производство товаров народного потребления;

- торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность с российскими и зарубежными партнерами.

Производственные показатели за 2008 год таковы:

добыча руды сырой - 44969 тыс.т.

добыча руды богатой - 2442,2 тыс.т.

добыча неокисленных кварцитов - 42526,8 тыс.т.

вскрыша эксплутационная - 24834 тыс.м³.

вскрыша рыхлая - 11494,8 тыс.м³.

вскрыша скальная - 13339,2 тыс.м³.

горная масса всего - 37344,9 тыс.м³.

производство окатышей - 8524,3 тыс.т.

производство аглоруды - 1964,5 тыс.т.

доменный концентрат - 1426 тыс.т.

доменная руда - 469,5 тыс.т.

Комбинат производит следующие виды товарной продукции:

руда доменная (массовая доля железа 40%);

аглоруда (массовая доля железа 52%);

концентрат сушеный (массовая доля железа 65,1%);

концентрат (массовая доля железа 65,1%);

концентрат доменный (массовая доля железа 60%);

концентрат флотационный (массовая доля железа 70%);

окатыши (массовая доля железа 63%);

окатыши повышенного качества (массовая доля железа 65%);

щебень

Схема отгрузки готовой продукции потребителям выглядит следующим образом:

Аглоруда сырая - Магнитогорск, «Уральская сталь» ОХМК, Челябинский МК.

Окатыши рядовые - «Уральская сталь» ОХМК, Западно-Сибирский МК, АК «Тулачермет», Косогорский МЗ, Чусовский МЗ, Турция, Китай, Исландия.

Окатыши повышенного качества - Словакия, Китай.

Концентрат - Западно-Сибирский МК, АК «Тулачермет», Челябинский МК, Словакия, Сербия.

Концентрат сущеный - Китай.

Руда доменная - Магнитогорск, АК «Тулачермет», Косогорский МЗ, «Северсталь».

По объёмам добычи руды и производству товарных продуктов Михайловский горно-обогатительный комбинат является одним из крупнейших в стране. Численность персонала МГОКа - более 8,5 тысяч человек.

Организационная структура предприятия

Система управления любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например). Создание системы управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение.

Система может быть организована в различных конфигурациях. Это зависит от знаний и умений того, кто ее формирует, от его мировоззренческой позиции, от способности различать процессы, объекты, явления в различных ситуациях. На производстве системы формируют руководители.

Под структурой управления или организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления. Организационная структура достигается благодаря органичному “сцеплению” всех управленческих звеньев, их функциональной взаимосвязи и взаимозависимости. Как элементы целостной системы, которые с помощью моделирования могут рассматриваться как “по вертикали”, так и “по горизонтали”, они образуют относительно устойчивые связи в виде организационных отношений.

В современной теории организации выделяются два типа управления организациями: иерархический (бюрократический) и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем является иерархия.

Иерархическая структура управления - организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

Нынешняя структура комбината - сложный производственный механизм, включающий в себя два основополагающих комплекса: горно-транспортный (в составе - горный комплекс, буровзрывной, управления железнодорожного и автомобильного транспорта) и рудоперерабатывающий (дробильно-обогатительный комплекс, дробильно-сортировочная фабрика, фабрика окомкования).

Установление целевого оценочного показателя для каждого структурного подразделения координирует общую работу, повышает индивидуальную активность и ответственность за конечные результаты труда. Четко выстроенные приоритеты выполнения конкретных задач ускоряют процесс их реализации.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения (рис. 1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные производственные подразделения

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники;

ФП - функциональные подчиненные

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура

По сути, линейно-функциональная структура в значительной степени отражает штатное расписание организации. В линейно-функциональных структурах основные производственные звенья (линейные) имеют только функции организации, линейные руководители получают право единолично управлять производственно-хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты. Специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают квалифицированную помощь линейным руководителя.

2.2 Проведение тестирования и обработка данных

Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и антипатии.

Генри Форд (1863-1947), американский промышленник, автор книги по научной организации труда «Моя жизнь, мои достижения», заметил: "Если существует некий "секрет успеха", то он заключается в том, что человек может принять точку зрения другого и видеть вещи под этим углом зрения так же хорошо, как под своим собственным".

В процессе работы довольно часто (иногда чаще, чем хотелось бы) приходится нервничать по тому или иному поводу. Любой сотрудник временами попадает в ситуацию, когда приходится поругаться и поскандалить.

Сотрудники ОАО "МГОК" - люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе, для определения стиля поведения в условиях конфликта, проведен ряд тестов. Опрос проведен в одном из подразделений предприятия, численность коллектива в котором 47 человек. В опросе приняло участие 11 человек - это около 45 % от численности всего коллектива, что позволяет считать опрос достоверным.

Тест «Самооценка уровня конфликтности личности» (вопросы теста приведены в Приложении 1). Ознакомиться с результатами можно в таблице 1.

Также был проведен тест К. Томаса по методике «Определение способов регулирования конфликтов» » (вопросы теста приведены в Приложении 2). Ознакомиться с результатами можно в таблице 1.

Таблица 1- Показатели по результатам тестирования

№	Ф.И.О.тестируемого	Должность	Возраст	Тест «Самооценка уровня конфликтности личности»	Тест « Опросник Томаса»
1.	Шевченко М.Ю.	Начальник цеха	54 лет	Уровень конфликтности низкий	Компромисс
2.	Махов А.В.	мастер	46 лет	Уровень конфликтности низкий	Избегание
3.	Чернышев А.П.	рабочий	26 года	Уровень конфликтности ниже среднего	Компромисс
4.	Палухина М.В.	Сменный мастер	46 лет	Уровень конфликтности низкий	Сотрудничество
5.	Мишин С.С.	рабочий	39 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Противоборство
6.	Бомбин А.С.	рабочий	37 лет	Уровень конфликтности чуть выше среднего	Компромисс
7.	Стариков В.В.	рабочий	27 лет	Уровень конфликтности ниже среднего	Компромисс
8.	Зайцев Р.И.	рабочий	41 год	Уровень конфликтности средний	Сотрудничество
9.	Петров М.Д.	рабочий	50 лет	Уровень конфликтности средний	Противоборство
10.	Васильев Д.В.	рабочий	31 год	Уровень конфликтности средний	Избегание
11.	Струков Ю.С.	рабочий	45 лет	Уровень конфликтности низкий	Избегание

Для изучения поведения в условиях конфликта проведен тест «Как вы действуете в условиях конфликта» (вопросы теста приведены в Приложении 3). Ознакомиться с результатами можно в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты теста «Как вы действуете в условиях конфликта»

№	Ф.И.О.тестируемого	Должность	Возраст	тест «Как вы действуете в условиях конфликта»
1.	Шевченко М.Ю.	Начальник цеха	54 лет	Тип 4
2.	Махов А.В.	мастер	46 лет	Тип 1
3.	Чернышев А.П.	рабочий	26 года	Тип 4
4.	Палухина М.В.	Сменный мастер	46 лет	Тип 3
5.	Мишин С.С.	рабочий	39 лет	Тип 2
6.	Бомбин А.С.	рабочий	37 лет	Тип 4
7.	Стариков В.В.	рабочий	27 лет	Тип 4
8.	Зайцев Р.И.	рабочий	41 год	Тип 5
9.	Петров М.Д.	рабочий	50 лет	Тип 2
10.	Васильев Д.В.	рабочий	31 год	Тип 1
11.	Струков Ю.С.	рабочий	45 лет	Тип 1

В результате проведенных тестов чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться.

3. Управление конфликтом на ОАО «МГОК»

3.1 Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координатные и интеграционные механизмы.

Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Заключение

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Чтобы достичь хороших взаимоотношений руководства с персоналом необходимо учесть следующие аспекты: общение с персоналом, стимулирование, решение проблем работников и устранение конфликтов в коллективе.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности ОАО «МГОК» редко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты.

Для определения причин возникновения конфликтов на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе путем тестирования.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Объект исследования имеет минимум деструктивных конфликтов, т.к. уровень конфликтности в целом по организации ниже среднего значения, что в свою очередь позволяет существовать конструктивным конфликтам, которые необходимы для нормального развития организации.

Список использованной литературы

1. Зигерт В.,. Ланг. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - С. 193.

2. Ушаков Д.Н. Большой толковый словарь,2009г.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

4. Коряк Н.М., Бородкин Ф.М. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г

5. Баринов Н.В., Баринов В.А «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Экономистъ. 2004 г.

7. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2003. - 429 стр.

8. Петрушин В.И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. - М.: Институт практической психологии, 2004 г. - 235 стр.

9. Форд Г./ Википедия. Свободная энциклопедия. - Электрон. данные. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org.

10. Фогмин Г.П. «Модели конфликтов», №6 2001г

11. Шейнов В.П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск.: Алмафея, 2000.

12. Коротков Э.М., Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 1999 г. - 301 стр.

13. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г. -223 стр.

Приложения

Приложение 1

Тест «Самооценка уровня конфликтности личности»

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых ответов выбирается один.

1.Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет;

б) когда как;

в) да.

2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, а, возможно, и ненавидят?

а) да;

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

3. Кто Вы в большей степени?

а) пацифист;

б) принципиальный;

в) предприимчивый.

4. Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто;

б) периодически;

в) редко.

5. Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?

а) разработал бы программу коллектива на год вперед и убедил коллектив в ее целесообразности;

б) выявил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач, какое состояние для Вас характерно?

а) пессимизм;

б) плохое настроение;

в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для Вас отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

8. Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

9. Из трех личных качеств выберите то, с которым Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность;

б) обидчивость;

в) нетерпимость к критике других.

10. Кто Вы с точки зрения сотрудников?

а) аутсайдер;

б) лидер;

в) генератор идей.

11. Каким человеком считают Вас Ваши друзья?

а) Экстравагантным;

б) оптимистом;

в) настойчивым.

12. С чем Вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью;

б) с бюрократизмом;

в) с эгоизмом.

13. Что для Вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности;

б) оцениваю свои способности достаточно объективно;

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит Вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива;

б) излишняя критичность;

в) излишняя прямолинейность.

Подсчет набранных очков

вопросы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Ответ А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	3	2	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	1	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	2	3	3	3

Результаты

От 14 до 17 очков. Уровень конфликтности очень низкий.

От 18 до 20 очков. Уровень конфликтности низкий.

От 21 до 23 очков. Уровень конфликтности ниже среднего.

От 24 до 26 очков. Уровень конфликтности чуть ниже среднего.

От 27 до 29 очков. Уровень конфликтности средний.

От 30 до 32 очков. Уровень конфликтности чуть выше среднего.

От 33 до 35 очков. Уровень конфликтности выше среднего.

От 36 до 38 очков. Уровень конфликтности высокий.

От 39 до 42 очков. Уровень конфликтности очень высокий.

Приложение 2

Методика «Определения способов регулирования конфликтов» тест К. Томаса

Инструкция

Выберите из 30 приведенных ниже суждений то, которое более типично для вашего поведения в конфликтной ситуации.

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я*стараюсь обратить внимание на то, с мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя, Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем стоят все затронутые интересы и вопросы.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия

Б. Я стараюсь найти лучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25 А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.