Виды структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Уфимский филиал

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

Исполнитель: Курбанова Р.З.

Группа: 133Ф

Руководитель: Брусенцова Л.С.

Содержание

1. Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте

Задача

Тест

Список использованной литературы

1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления - это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1. Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

2. Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого - минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

5. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества

Плюсы:

· очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

· явно выраженная ответственность;

· быстрая реакция на прямые приказания;

· простота построения самой структуры;

· высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

· чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

· отсутствие вспомогательных служб;

· отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

· высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. и недостатки:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Линейная оргструктура

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

° снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

° стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

° уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

° появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

° укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

° появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

° значительное усложнение связей внутри предприятия;

° появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

° длительная процедура принятия решений

° затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функциональная оргструктура

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

. Затрудняет горизонтальное согласование

. С трудом реагирует на изменение

Линейно-функциональная оргструктура

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Основная фигура - менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:

° наличие тенденций к децентрализации;

° высокая степень самостоятельности дивизионов;

° разгрузка менеджеров базового звена управления;

° высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

° развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

° появление дублирующих функций в дивизионах:

° ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

° частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дивизиональная оргструктура

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

o позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

o не нарушается принцип централизованного руководства

o более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

o относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

o трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

o высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матричная оргструктура

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте

Дерево целей - это структурированный план. Совокупность целей в нем выстроена по иерархическому принципу. То есть ясна главная цель и второстепенные. По аналогии с вершиной дерева и его ветвями.

Метод «дерева целей» популярен в разнообразных областях человеческой деятельности. С его помощью составляются прогнозы развития техники и науки, а также стратегические планы фирм и крупных компаний. Данный метод актуален потому, что позволяет увязывать перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При этом все временные задачи стремятся к вершине дерева.

Другими словами, чтобы достичь генеральную цель - цель верхнего уровня, следует планомерно реализовывать текущие.

При этом не обязательно составлять дерево целей с идеей решения задач глобального масштаба. Метод отлично работает и при планировании одного месяца, одной недели.

Построение дерева целей

Планируя открытие бизнеса, составляя программу праздника, необходимо четко представлять себе, что в этом вопросе первично, а что вторично. Какие задачи необходимо решить сначала, а какие - потом. В этом нам поможет концепция «дерева целей».

Откуда взялось такое название? Оно было предложено Акоффом и Черчменом в 1957 году. Авторы идеи сравнили вид перевернутого дерева со схематически расположенными в порядке значимости целями. И доказали, что такая схема позволяет упорядочить планы, увидеть личные либо профессиональные цели со стороны. А значит, адекватно оценить ситуацию.

Чтобы добиться успеха, нужно научиться четко формулировать задачи. Они должны быть умными. Если точнее - конкретными, значимыми, измеримыми теми или иными сроками, достижимыми. Разберем каждый пункт подробнее.

Конкретность цели - это ответ на вопрос о том, что мы желаем получить в результате. Значимость - ответ на вопрос, почему важно для вас решение данной задачи. Измеримость сроками - фактор, от которого зависит скорость выполнения всех сопутствующих достижению цели операций. Настолько достижима поставленная цель? В этом деле все зависит от упорства, личных качеств, профессиональных умений. То есть реализуема только та задача, которая соответствует вашим способностям. Все остальное - мечты и пустая трата времени.

Рассмотрим данный тезис на примере. Предположим, что мы поставили перед собой Генеральную цель "увеличить прибыль компании". Пока не будем обращать внимание на "размытость", неконкретность цели и неопределенность ее во времени, поскольку данный пример всего лишь иллюстрирует применение метода построения дерева целей. Исходя из простой логики, увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации, необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности. Даже если мы на втором уровне составления дерева целей принимаем как цели второго уровня обе стратегии, то дальнейшая декомпозиция целей потребует достаточно высокой квалификации автора. На текущем этапе дерево целей выглядит следующим образом:

1. Увеличить прибыль компании

1. Увеличить доходы

2. Сократить издержки

Как методы увеличения доходов, так и методы сокращения издержек должны быть не абстрактными, выписанными из очередного учебника, а иметь прямое отношение к конкретному бизнесу конкретной компании. В противном случае, от такого построения пользы будет не больше, чем от этого учебника. К сожалению, обычно пример построения дерева целей представляет собой просто перечень всех возможных вариантов стратегий абстрактной организации. Реальное дерево целей, наоборот, содержит в себе четкую декомпозицию выбранной автором стратегии.

Итак, в нашем примере "бесполезное дерево целей" приобретет примерно следующий вид:

1. Увеличить прибыль компании

1. Повысить цены на продукцию

2. Увеличить объемы продаж каждому покупателю

3. Расширить географию продаж

4. Расширить ассортимент

5. Сосредоточиться на наиболее доходных позициях

6. Увеличить долю рынка за счет вытеснения конкурентов

2. Сократить издержки

1. Сократить постоянные издержки

1. Внедрить автоматизацию ключевых бизнес-процессов

2. Провести изменение структуры управления предприятием

3. Провести сокращение персонала

2. Сократить переменные издержки

1. Провести глубокую автоматизацию производственных процессов

2. Уменьшить материалоемкость изделия

3. Усовершенствовать технологию производства изделия

Если опустить даже тот факт, что, например, пункты 1.1.4 и 1.1.5 внутренне противоречат друг другу, а пункты 1.1.2 и 1.1.3 представляют собой реализацию совершенно разных стратегических подходов к продажам, то все равно, какую пользу можно извлечь из данного "сборника рецептов"? Абсолютно никакой. Получился "бег во все стороны". Совершенно неясно, какую стратегию должна избрать компания, чтобы решить свою Главную цель. И, самое главное, как же конкретно этого добиться?

Основная ценность построения дерева целей - отображение способа достижения Генеральной цели через составление иерархического перечня понятных и достижимых целей нижнего уровня. Если при ознакомлении с деревом целей по прежнему неясно, как достичь Главную или какую-либо из целей более низкого уровня, то дерево целей составлено абсолютно бесполезно.

Графическое изображение «дерева целей»

Задача

управление менеджмент цель

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

критерии	модель
	сумм=1 (%)	nokia 7610	motorola v3	samsung d500	sony ericsson k600	lg m4410
цена	0.15	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1
вес	0.05	0.1	0.3	0.25	0.2	0.15	1
качество изображения на экране	0.25	0.15	0.2	0.3	0.15	0.2	1
звук	0.25	0.2	0.2	0.25	0.15	0.2	1
функции	0.3	0.2	0.15	0.25	0.15	0.25	1
сумм	1=	0.19	0.19	0.24	0.175	0.205

Решение:

1. Составим матрицу, по строкам - критерии, по столбцам выбираемые варианты:

критерии	уд.вес%	1	2	3	4	5	сумм
1	0.15	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1
2	0.05	0.1	0.3	0.25	0.2	0.15	1
3	0.25	0.15	0.2	0.3	0.15	0.2	1
4	0.25	0.2	0.2	0.25	0.15	0.2	1
5	0.3	0.2	0.15	0.25	0.15	0.25	1
		0.19	0.19	0.24	0.175	0.205

2. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов:

критерии	уд.вес%	1	2	3	4	5	сумм
1	0.15	0.0375	0.03	0.015	0.045	0.0225	1
2	0.05	0.0125	0.01	0.005	0.015	0.0075	1
3	0.25	0.0625	0.05	0.025	0.075	0.0375	1
4	0.25	0.0625	0.05	0.025	0.075	0.0375	1
5	0.3	0.075	0.06	0.03	0.09	0.045	1
сумм	1=	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1,00

3. Ответ: оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является максимальной: Sony Ericsson K600.

модель
nokia 7610	motorola v3	samsung d500	sony ericsson k600	lg m4410
0.25	0.2	0.1	0.3	0.15

Тест

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» Мак Грегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:

a) Ответственных

b) Высококвалифицированных

c) Низкоквалифицированных

d) Безответственных.

Ответ: а,b.

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других-- только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Список литературы

1 Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А., Менеджмент: учебник.- М.: ЮНИТИ, 2006.

2 Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека 2004.

3 Менеджмент: учебник/ под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003

4 Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.

5 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Размещено на Allbest.ru