1.1 Источники персонала: наем работников

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов. [5, стр.319]

Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - это акцент на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в то время как это не является приоритетом для менее инновационных компаний. Вторая черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее, обычно все они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту - наем творческих работников. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться - это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательств творческих способностей в предыдущей деятельности работников, но она может в особенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком с теорией, но она также стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только говорить и рассуждать о них. [12, стр.92]

Теперь остановимся на найме работников с различной подготовкой. Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

1.2 Развитие персонала

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития - это ротация персонала между различными функциями, бизнес - единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей. [14, стр. 196]

Ротация. Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы. [14, стр. 196]

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром "изобретено не здесь". Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники повышаются в пределах функционального деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух "избранных" функциональных подразделений. [15, стр.10]

В корпорациях с множеством бизнес - единиц работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух "избранных" функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом работы. Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, по всей видимости, способствует инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др. представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях - финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.

Менее инновационные организации обычно имеют более однородный состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов. [16, стр.37]

Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые компании рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании. Например, в одной из компаний работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны. С одной стороны, это "то, что компания может сделать". Работник узнает возможности и ограниченности компании как технической организации. С другой стороны, есть "то, чего хочет потребитель". Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Однако далеко не все компании используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Такая практика обеспечивает то, что молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с техническими возможностями компании. Компания надеется, что они будут продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры. Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать потребителей.

Глава 2. Рассмотрение особенностей управления на примере инновационной организации "Технопарк ЛТА"

Инновационное предприятие "Технопарк ЛТА". "Технопарк ЛТА" был создан в 1994 году на базе экспериментально-опытных мастерских Лесотехнической академии. В настоящее время в его состав входят:

- современный завод по изготовлению оконного бруса в п. Сосново;

- производство элитных и исторических окон;

- участок ремонта коленчатых валов и блоков цилиндров;

- цех металлообработки (по производству аспирационных установок, линий для получения паллет и др. оборудования);

отдел продвижения новых технологий и продажи оборудования и инструмента для деревообработки;

цех по заточке инструментов для деревообработки;

отдел каркасного деревянного домостроения.

Работы "Технопарк ЛТА" неоднократно отмечались Администрацией Санкт-Петербурга, дипломами и грамотами отечественных и зарубежных выставок. Коллектив предприятия насчитывает более 300 человек, из них около 50 - учащиеся и выпускники Академии.

"Технопарк ЛТА" совместно с Академией участвует в российских и международных выставках, в целевых научно-технических государственных программах, разрабатываемых Академией, а также организует и проводит семинары.

"Технопарк ЛТА" поддерживает передовые научно-технические традиции своих предшественников, и в настоящее время активно занимается инновационной деятельностью.

Концепция развития, которая активно разрабатывается в "Технопарке ЛТА" предусматривает реализацию следующих целей:

Развитие высокотехнологического бизнеса в Лесопромышленном комплексе России.

Научная и информационная поддержка органов государственного и регионального управления РФ в области использования лесных ресурсов.

Инновационная деятельность для продвижения в Российской Федерации научных разработок образовательных и научных учреждений в области лесного хозяйства и лесопромышленного комплекса.

Трансферт в Российскую Федерацию передовых зарубежных технологий для заготовки и глубокой переработки лесных ресурсов.

Содействие развитию малого бизнеса, инкубация малых высокотехнологичных производств в лесопромышленной сфере.

При формировании вышеуказанных целей были учтены результаты проходивших в последнее время многочисленных научных дискуссий. Вышеуказанные цели формируют главные виды деятельности организации (фирмы), которая может получить статус "технопарка". К таким видам деятельности можно отнести:

1. Инновационную деятельность.

2. Трансферт технологий.

3. Инкубацию малых высокотехнологичных предприятий.

4. Продвижение инновационных разработок на средние и крупные промышленные предприятия, ведение патентной и лицензионной деятельности.

Образовательную деятельность, консалтинг в сфере новых технологий лесопользования и переработки лесных ресурсов.

Сбор и отработку информации по передовым технологическим ресурсам своей отрасли, как в России, так и за рубежом. Анализ и предоставление информации заинтересованным органам управления, организациям, предприятиям и фирмам.

Технопарк Санкт-Петербургской Государственной лесотехнической академии был создан в 1994 году. В то уже далекое, в масштабе периода государственных реформ в России, время закладывалась база для инновационной деятельности, но в обстановке глубокого дефицита финансирования образовательных учреждений, приоритеты были отданы сохранению учебно-производственной базы и нахождению дополнительных внебюджетных источников финансирования. Исходя из этого, и были определены цели создания технопарка - создание условий для сохранения и развития учебно-производственной базы академии и получение дополнительных внебюджетных финансовых средств. Была выбрана наиболее подходящая на тот период времени с точки зрения экономики организационная форма - закрытое акционерное общество. Технопарк получил наименование ЗАО "Технопарк ЛТА". Производственной базой для ЗАО "Технопарк ЛТА" стали территория и производственные помещения бывших учебно-производственных мастерских.

Прошедшее время стало для технопарка серьезной школой выживания в не всегда благоприятных условиях рыночных отношений. Тем не менее, в настоящее время Санкт-Петербургская Государственная лесотехническая академия может с уверенностью констатировать, что ее опыт коммерциализации обеспечивающих подразделений удался. Практически заново создана современная технологическая база обучения на основе качественно новых технологий деревообработки, забота о содержании и развитии которой полностью лежит на плечах коммерческой структуры - ЗАО "Технопарк ЛТА". Отрадно, что на протяжении многих лет вся прибыль по единодушному решению акционеров, отказавшихся от дивидендов, идет на создание новой технологической базы и неотделимые улучшения учебно-производственных зданий и объектов их обеспечения. Получен серьезный опыт взаимодействия государственного образовательного учреждения и частного бизнеса в образовательной области. ЗАО "Технопарк ЛТА" обеспечивает реализацию учебных программ по практическим видам занятий при обучении студентов лесоинженерного и лесомеханического факультетов, факультетов механической обработки древесины, экономики и управления. В структурных подразделениях ЗАО "Технопарк ЛТА" проходят практику и стажировки студенты, аспиранты и преподаватели СПб ГЛТА. ЗАО "Технопарк ЛТА" получил серьезный опыт взаимодействия с научными и производственными организациями лесопромышленного комплекса России.

В настоящее время ЗАО "Технопарк ЛТА", которое по форме является коммерческой, а по сути все же некоммерческой организацией, так как вся прибыль идет на достижение главной цели - совершенствование учебно-производственной базы СПб ГЛТА, столкнулась с большими сложностями в своем дальнейшем развитии в связи с изменением нормативно-законодательной базы. Как коммерческая структура ЗАО "Технопарк ЛТА" арендует производственные площади у одного из своих учредителей - Лесотехнической академии.

До недавнего времени денежные средства от сдачи помещений в аренду проходили, как средства дополнительного внебюджетного финансирования ВУЗа, и высшие учебные заведения могли устанавливать определенные льготы по арендной плате отдельным организациям, коммерческая деятельность которых была направлена на обеспечение образовательного процесса и расширение научно-исследовательской работы. В настоящее время арендные платежи рассматриваются как дополнительное бюджетное финансирования ВУЗа.

Руководство ЗАО "Технопарк ЛТА", понимая необходимость глубоких реформ на предприятии, делает выбор главного направления - инновационная деятельность. Инновационная деятельность подразумевает целый комплекс различных функций, которые обязано реализовать проводящая эту деятельность организация.

2.2 Особенности управления персоналом на предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА"

В каждом предприятии существует своя система управления персоналом. Рассмотрим, каким образом на данном предприятии происходит наем персонала, развитие персонала, мотивация персонала и другие компоненты системы управления человеческими ресурсами.

Способ найма работников. На предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА" основным критерием приема на работу являются творческие способности человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно? Особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения своих собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то по-своему. Проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой, специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях.

Тесный контакт с СПб ГЛТА позволяют фирме решать кадровые проблемы, подбирая будущих сотрудников из числа талантливых студентов. Так, один из них, неоднократно проходивший практику на фирме, может по окончании института быстро вписаться в коллектив и за короткий период "вырасти" до начальника отдела.

В организации минимален контроль, так как степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала достаточно высока. Руководство предоставляет некоторую организационную свободу ведущим сотрудникам, в связи с ориентацией не на выработку человеко-часов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

ЗАО "Технопарк ЛТА" предоставляет для творческой деятельности, возможность самому формировать рабочее время.

Каждый студент, пришедший в "Технопарк ЛТА" может убедиться в том, какими темпами развивается предприятие. У организации большое количество партнеров, что расширяет горизонты профессиональной деятельности. Следовательно, на таком предприятии большие перспективы роста. Это касается не только роста квалификации, но и продвижения по службе.

Также предприятии существуют "горизонтальные" варианты профессиональной карьеры, альтернативные "вертикальным". Иными словами, работники, которые не нацелены на восхождение по административной лестнице, могут стать мозговым центром творческой группы.

Руководство компании старается не допустить текучки кадров и сохранить относительную стабильность персонала. Так, например, во время отбора кандидатов на какую-либо должность, их тестируют, чтобы выявить в первую очередь тех, кто намерен проработать в организации длительное время. Также для сохранения стабильности персонала на предприятии стараются совершенствовать мотивационную политику.

Что касается оценивания персонала, то на данном предприятии не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. В ходе оценивания работника смотрят на тот вклад, который сделал работник. Наиболее перспективные работники имеют особый путь служебного продвижения. Кроме того, в систему оценивания включаются финансовые критерии, так как развитие высокотехнологичного бизнеса требует серьезную экономическую базу.

2.3 Анализ особенностей управления персоналом в "Технопарке ЛТА"

Итак, нами была рассмотрена система управления персоналом на предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА". Проанализировав данную систему управления персоналом, мы можем выделить основные особенности системы управления кадрами в инновационных предприятиях и понять, какое воздействие на работу фирмы имеют эти особенности.

На данном предприятии при найме сотрудников на работу, смотрят на творческий потенциал человека, поскольку на рынке, а на рынке инноваций особенно происходят постоянные изменения, то и сотруднику необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Это дает гарантию того, что данный специалист сможет работать на должном уровне и сможет принести пользу предприятию.

Различные подготовка, уровень образования, направления в подготовке специалистов создают творческое напряжение, способствуют развитию новых идей.

Минимальный контроль в организации дает свободу сотрудникам, право формировать свой рабочий день. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Это дает сотрудникам ощущения значимости, ощущения того, что компания доверяет твоему умению организовывать себя.

Большие перспективы роста, продвижения по службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности.

Руководство старается не допустить текучки кадров. Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, что он ей располагает. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации.

Логика системы оценивания персонала в ЗАО "Технопарк ЛТА" состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.

Итак, я рассмотрела основные критерии, на которых строится система управления персоналом данного предприятия. И на основе полученных данных выводы можем выразить в виде таблицы (Приложение 1).

Заключение