Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Особенности оплаты труда менеджеров
• 2. Существующие системы оплаты труда менеджеров
• 3. Альтернативные системы оплаты труда менеджеров
• Список используемой литературы

Введение

То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической задачей руководства любой организации. В тоже время, компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т. д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании,

2) соответствуют ее организационной культуре.

Существующие системы оплаты труда менеджеров :

§ Фиксированная оплата - ставка.

§ Нефиксированная оплата - сдельная.

§ Комбинированная оплата - ставка + процент.

§ Дополнительные выплаты - премии, бонусы и др.

§ Компенсационный пакет.

Альтернативные системы оплаты труда:

§ Оплата, основанная на квалификации.

§ Бестарифная система оплаты труда.

§ Продуктная система оплаты труда

1. Особенности оплаты труда менеджеров

При этой схеме менеджерам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Данная схема работает хорошо, когда главная цель -- это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения менеджеров-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках). Подобные работы наиболее часто встречаются в тех отраслях промышленности, которые продают сложные технические изделия. Это одна из причин того, почему в аэрокосмической индустрии, а также индустрии транспортного оборудования обычно используется схема оплаты труда менеджеров через твердый оклад.

Преимущества такой оплаты. Менеджеры наперед знают, каким будет их доход, а работодатель -- какими будут его расходы по использованию менеджеров. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между менеджерами, переназначать их, а также развивать преданность компании этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает менеджеров больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов.

Фиксированная стабильная зарплата поощрят лояльность, постоянство, внимание к обслуживанию клиентов, но подавляет инициативу.

Недостатки системы твердого оклада. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных менеджеров, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

Нефиксированная оплата - сдельная (комиссионные, проценты).

Комиссионные выплачиваются менеджерам в зависимости от их объема продаж.

Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Менеджеры имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных менеджеров, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать.

Однако она имеет и некоторые недостатки. Менеджеры сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения менеджеров могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает менеджеров пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда менеджеров может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

Торговые работники на комиссии - быстрые продажи, но долговременные стратегические цели остаются невыполнимыми, например, привлечение новых клиентов или развитие новых товарных групп или направлений.

Комбинированная оплата - ставка + процент.

Большинство компаний платят своим менеджерам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение составляет 30 % -- твердый оклад, 70 % -- комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Менеджеры имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими менеджерами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.

Однако же компонент твердого оклада не привязан к результатам, следовательно, работодатель частично снижает ценность выплачиваемого вознаграждения. Схемы совмещения бывают довольно сложными, что иногда приводит к их непониманию. Проблем не возникает, когда используются схемы типа «оклад + комиссионные», но некоторые случаи не являются таковыми. Например, существует схема «комиссионные + премии», когда менеджеру платят в основном комиссионные, но кроме этого иногда выплачивают небольшие премии за определенные действия, например, реализацию плохо продаваемых предметов.

Дополнительные выплаты - премии, бонусы и др.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии, бонусов. Очевидно, что при гарантированности премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной, с точки зрения стимулирования работника.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Компенсационный пакет.

Компенсационный пакет включает в себя:

Внешнее вознаграждение (материальное - з/п, премии, бонусы, проценты и нематериальное стимулирование - характер и условия работы, социальные гарантии и т.п.)

Внутреннее вознаграждение (участие в принятии решений, возможность профессионального и карьерного роста, увеличение ответственности, интересная работа, статус и др.)

Периодически (не реже 1 раза в год) необходимо пересматривать компенсационный пакет. Это необходимо делать для:

1. Повышения продуктивности труда. Часто компенсационные пакеты торговых работников и менеджеров остаются не пересмотренными - тот же % от прибыли. Вместе с тем, квалификация и продуктивность сотрудников изменяется с приобретением опыта.

Статистика показывает, что затраты на компенсационные пакеты торговых работников составляют 25-30% от прибыли.

2. Реализации корпоративной стратегии и учета интересов компании. По идее компенсационный пакет является инструментом реализации стратегии, но фактически на практике они не всегда способствуют выполнению намеченных стратегических целей. Торговые работники продают наиболее легко уходящие товары (услуги), обслуживают тех клиентов, которые любят покупать эти товары. Торговые работники делают в первую очередь то, за что они получают вознаграждение. Каждый компенсационный пакет поощряет то или иное поведение.

3. Привлечения и удержания нужных сотрудников. Компенсационный пакет, как инструмент привлечения и удержания, должен соответствовать личным качествам торгового работника. Кого-то привлекает риск и быстрая отдача (комиссионные), кого-то стабильность (ставка).

4. Грамотно управлять менеджерами . Менеджеры на комиссии требуют не только меньшего внимания, но и качественно иного менеджмента, чем те, которые находятся на ставке. Торговыми работниками на комиссии могут эффективно управлять харизматические менеджеры. Для управления менеджерами на ставке нужно больше внимания уделять отчетности с их стороны, отчетам о расходах, соблюдению корпоративных стандартов и т.д. Руководитель может эффективно управлять 6-8 менеджерами на ставке и 15 на комиссии.

оплата труд менеджер выплата

3. Альтернативные системы оплаты труда менеджеров

1. Проверка квалификации.

При оплате выполняемой работы сотрудник получаете зарплату вне зависимости от того, есть ли у него знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квалификацию основная зарплата сотрудника привязана не к работе, а к имеющимся навыкам. Для повышения зарплаты сотруднику, необходимо, чтобы он предоставил документ подтверждающий наличие у него знаний и навыков, необходимых для выполнения работы.

2. Эффект смены работы.

При оплате за выполняемую работу зарплата автоматически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обязательно будет так. Перед тем как сотруднику повысят зарплату, он должен сначала продемонстрировать профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.

3. Стаж и другие факторы.

Система оплаты выполняемой работы часто привязана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше сотрудник работаете, тем больше он получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо он работаете.

Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.

4. Возможности повышения квалификации.

Обычно (но не всегда) при использовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повысить квалификацию, чем при системе оплаты за выполненную работу из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логически следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход сотрудников с одной работы на другую: ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще «взять с собой».

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узко специализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как иерархии должностей. От сотрудников организации требуется не только способность выполнять должностные функции, но и делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако, необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у сотрудника разносторонних профессиональных навыков и способности приобретать эти навыки.

Названные выше изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания. Основополагающим принципом этих систем является принцип вознаграждения работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Для организации, внедряющей систему платы за знания критически важной задачей является определение тех "знаний" (навыков, квалификаций, умений), за приобретение которых она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития компании и тех "гуманитарных характеристик", которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. В тоже время, необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применив систему платы за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т. к. она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т. е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т. д). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и, особенно, компетенции является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенции. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и предоставления исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.

Бестарифная система оплаты труда - разделение прибыли.

В условиях оплаты труда по окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно использовать бестарифную систему оплаты труда. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ); фактически отработанного времени и степени достижения компанией поставленных целей на заданный период.

Таким образом, прибыль распределяется на основе общих результатов деятельности компании. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет распределена между сотрудниками (в зависимости от иерархического положения должности по статусу и значимости в организационной структуре), основываясь на размере прибыли компании до налогообложения. Платежи по этой схеме могут производиться ежемесячно, либо ежеквартально (по предварительной договоренности с трудовым коллективом). Данная схема должна быть интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Продуктная система оплаты труда

При «продуктной» системе оплаты труда каждая функция (должностная обязанность сотрудника рассматривается) как отдельный товар или продукт, который руководство компании покупает у сотрудника. Товар качественный - деньги выплачиваются в полном объеме, т.е. если у руководителя нет замечаний к исполнению сотрудником каждой функциональной обязанности - сотрудник получает заранее оговоренное вознаграждение. Если к выполнению какой-либо обязанности есть претензии или замечания - часть денег сотрудник не получает.

Данная система оплаты труда весьма эффективна, однако, ее внедрение сопряжено в некоторыми трудностями на подготовительном этапе.

1. Важно очень четко и однозначно прописать критерии оценивания функциональных продуктов, т.е. за какое нарушение или замечание какой % ставки будет сниматься.

2. В перечень функций должны быть включены те, выполнение которых гарантировано необходимо ежемесячно, т.е. текущие. Либо заранее оговорить с сотрудником и прописать в корпоративных стандартах условия оплаты за перманентно возникающие функции. Иначе может возникнуть спорная (конфликтная) ситуация.

3. Уровень ставки, которую сотрудник может получить в случае безукоризненного выполнения должностных обязанностей, должен быть хоть чуть-чуть, но выше того, который у него сейчас.

Список используемой литературы

1. Левашов В.И. Социальная политика доходов и заработной платы. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 360 с.

2. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 368 с.

3. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К.:МАУП, 2001. - 168 с.

Размещено на Allbest.ru