Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность такой темы как «Стратегическое управление», несомненно, сегодня велика и значимость ее возрастает с каждым днем. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло именно в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение, и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако следует констатировать тот факт что стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В настоящей работе, на примере конкретного предприятия, представлена методика к осуществлению стратегического управления, а также на основании проведенного анализа предложены конкретные рекомендации по выбору дальнейшей стратегии развития.

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

· опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

· ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

· осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

1.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. макроокружения;

2. непосредственного окружения;

3. внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и тп.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тп.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тп. .;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Этап анализа и выбора стратегии. Наступает после того как определены миссия и цели. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять;

2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Стратегическое управление предприятием

В качестве анализируемого предприятия было выбрано предприятие сферы оценочных услуг ООО« Региональный Центр Оценки». Ниже приведено краткое описание предприятия.

1.3 Описание предприятия

1.3.1 Об оценочной деятельности

В соответствии с Федеральным законом от 29 июля 1998 г . №№1 35Ф-З «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» под оценочной деятельностью понимается «профессиональная деятельность субъектов оценочной деятельности, направленная на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости. [1]

Для целей настоящего Федерального закона под рыночной стоимостью объекта оценки понимается наиболее вероятная цена, по которой данный объект оценки может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

В соответствии с вышеуказанным Федеральным Законом РФ проведение оценки объектов оценки является обязательным в случае вовлечения в сделку объектов оценки, принадлежащих полностью или частично Российской Федерации, субъектам Российской Федерации либо муниципальным образованиям, в том числе: 1. при определении стоимости объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, в целях их приватизации, передачи в доверительное управление либо передачи в аренду; 2. при использовании объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации либо муниципальным образованиям, в качестве предмета залога; 3. при продаже или ином отчуждении объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям; 4. при переуступке долговых обязательств, связанных с объектами оценки, принадлежащими Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям; 5. при передаче объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, в качестве вклада в уставные капиталы, фонды юридических лиц, а также при возникновении спора о стоимости объекта оценки.

Действие настоящей статьи не распространяется на отношения, возникающие при распоряжении государственными и муниципальными унитарными предприятиями, государственными и муниципальными учреждениями имуществом, закрепленным за ними в хозяйственном ведении или оперативном управлении, за исключением случаев, если распоряжение имуществом в соответствии с законодательством Российской Федерации допускается с согласия собственника этого имущества, а также на отношения, возникающие в случае распоряжения государственным или муниципальным имуществом при реорганизации государственных и муниципальных унитарных предприятий, государственных и муниципальных учреждений, и в случаях, установленных Федеральным законом б особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта».

1.3.2 История и краткая характеристика предприятия

ООО «Региональный центр оценки» учреждено в 1999 году на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 02 августа 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Региональный Центр Оценки».

Срок деятельности Общества: не ограничен. Деятельность Общества прекращается после ликвидации или реорганизации по решению Общего собрания участников либо по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективностей хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов в области профессиональной деятельности.

Организационно-правовая структура предприятия. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Компетенция общего собрания участников и порядок принятия ими решений определяется уставом общества. Собрание участников назначает директора Общества, осуществляющего текущее руководство деятельностью Общества на основе решений Общего собрания участников и подотчетного Общему собранию участников. Директор представляет интересы Общества без доверенности.

Директор назначает по согласованию с Общим собранием участников руководителей структурных подразделений, формируемых Обществом в соответствии с его уставной деятельностью.

Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии Директора Организации.

Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия (ревизор), избираемая решением Общего собрания участников сроком на два года, которая осуществляет свои функции в соответствии с уставом Общества и действующим законодательством.

История деятельности. Общество осуществляет свою деятельность на рынке предоставления соответствующего рода услуг уже на протяжении 9 лет. Однако фактическое формирование интеллектуального фундамента фирмы произошло намного раньше. За этот достаточно большой период организация переросла из маленькой пригородной фирмы, в одну из крупнейших оценочных организаций г. Новосибирска и Новосибирской области. В штате организации постоянно состоят 10 практикующих оценщиков, которые прошли обучение в ведущих образовательных центрах страны.

ООО "Региональный Центр Оценки в 2003 году аккредитован департаментом имущественных и земельных отношений г. Новосибирск, департаментом имущественных и земельных отношений Новосибирской области для оценки федерального, областного имущества, расположенного на территории Новосибирской области, Российским фондом Федерального имущества. В процессе работ компания постоянно взаимодействует с федеральными, региональными, местными органами власти; банками и кредитными структурами; страховыми компаниями, юридическими компаниями; налоговыми органами и судами.

Организация оказывает услуги по оценке недвижимости, бизнеса, интеллектуальной собственности и оборудования. Наличие необходимой нормативной документации, квалифицированных специалистов по оценке (имеющих членство в саморегулируемых организациях оценщиков), в том числе евросертифицированных оценщиков (DAR, TEGoVA), позволяет решить любую задачу в области оценки имущества, отвечающей по полноте и объективности современным международным требованиям.

Одним из преимуществ компании является территориальная диверсификация. На территории города Новосибирска и Новосибирской области функционируют шесть филиалов компании. Территориальный фактор позволяет наиболее оперативно реагировать на потребности потенциальных клиентов. На стадии организации ещё три структурных единицы, которые будут охватывать наиболее развитые районы области.

Также преимуществом компании является внедрение собственных программных разработок направленных на автоматизацию рабочих мест сотрудников.

1.3.3 Определение целей и миссии предприятия

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Миссия Общества звучит следующим образом: «Наша цель -у становление высоких стандартов при предоставлении слуг клиентам в сферах оценочной деятельности, проведении исследовательских работ и консалтинга на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций».

Среди основополагающих целей Общества можно выделить следующее:

1. Ориентация на достижение и поддержание лидирующих позиций во всех сферах деятельности на основе соответствия качества работы требованиям клиентов, работая инициативно и добросовестно, предоставляя услуги, основанные на независимом суждении.

2. Формирование атмосферы взаимного уважения на основе прямого обмена мнениями, что позволяет привлекать к работе высококвалифицированный персонал, нацеленный на выполнение миссии компании.

1.3.4 Основные виды деятельности

Основными видами деятельности общества, закрепленные в Уставе являются: оценка машин и оборудования; оценка автотранспортных средств; оценка недвижимости; оценка предприятий (бизнеса); оценка ценных бумаг; оценка нематериальных активов, в том числе интеллектуальной собственности; оценка инвестиционных проектов; оценка товаров потребительского назначения; оценка товаров производственного назначения; оценка работ, услуг; оценка прав собственности и иных вещных прав на имущество или отдельные вещи из состава имущества; оценка всех видов ущерба; оценка прав требования, обязательства (долгов); коммерческая, посредническая деятельность; оптовая и розничная торговля; оказание информационных услуг; составление бизнес планов; инвестиционное проектирование; экспертиза прав собственности; оказание юридических услуг; аудиторская деятельность; консалтинговые услуги; риэлтерская деятельность; экспертная деятельность; строительно-техническая экспертиза; внедрение информационных технологий; купля-продажа автотранспортных средств.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

1.4 Стратегический анализ сред (SWOT-анализ)

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

При проведении изучения внутренней и внешней сред организации применим SWOT - анализ фирмы. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths -- сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Полученные результатов окажутся основой в дальнейшем при разработке поведения организации в долгосрочном периоде, а именно для обоснования выбранной стратегии.

1.4.1 Анализ внутренней среды (выявление сильных и слабых сторон)

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации является важной частью общего анализа в рамках стратегического управления, определяет условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Для оценки нашего предприятия воспользуемся следующим списком параметров:

1. Организационные факторы (оценим уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между филиалами предприятия и т.д.).

2. Производственные факторы (в данном пункте произведем оценку производственных мощностей, качество выпускаемого товара, соответствие уровня образования сотрудников, наличие лицензий и сертификатов, себестоимость продукции и т.д.).

3. Финансовые факторы (оценка издержек производства, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.д.).

4. Инновационные факторы (оценим частоту внедрения новых продуктов и услуг на предприятие, степень их новизны и т.д.).

2. Определение миссии и целей организации

Итак, никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

· целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

· философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

В нашем случае Миссия, на основе которой была построена организация имеет место быть и не противоречит проведенному анализу сред, а напротив благоприятно вливается в него. Следовательно, изменение миссии в широком смысле не требуется. Повторю, что миссия организации звучит: «Наша цель -у становление высоких стандартов при предоставлении слуг клиентам в сферах оценочной деятельности, проведении исследовательских работ и консалтинга на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций».

В качестве же миссии в узком смысле мне бы хотелось предложить такое определение: «Предоставление высококачественных услуг в сфере оценочной деятельности, соответствующих действующим российским и международным стандартам, с целью удовлетворить своих клиентов в полной мере».

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Установление целей

Исходя из проведенного стратегического анализа сред и поставленной миссии организации как в широком так и в узком смыслах установим цели организации. Основываясь на знании внутренней среды организации, ее проблемах и сильных сторонах, а также перспективах на рынке, мне бы хотелось предложить цели стабильного роста, которые предполагают, что при их достижении организация будет развиваться примерно теми же темпами, что и ранее. Данная цель не предполагает экспансии (захвата) рынка, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Однако с течением времени предполагается изменение данной основной цели, после составления плана стратегического развития, предполагающего существенное завоевание доли рынка.

Среди второстепенных целей хотелось бы выделить следующие основные:

· Вести постоянную кадровую политику, направленную на привлечение высококвалифицированного персонала. Выдвижение этой цели имеет как положительные так и отрицательные стороны. С одной стороны, организация будет обеспечена квалифицированными кадрами, которые будут стремиться к повышению своего профессионального уровня, чтобы не потерять место, а с другой, неуверенность в «завтрашнем заработке» приводит сотрудников к повышению стресса.

· Достижение поставленного руководством уровня финансовой стойкости и прибыльности. Данный уровень представлен не был, поскольку носит закрытый характер.

· Поиск путей снижения себестоимости продукции и услуг.

· Улучшение организационной культуры. Данная цель направлена в первую очередь на то, чтобы сформировать основную прослойку организации, уменьшить миграцию персонала, поскольку данный фактор носит достаточно негативный характер для организации в целом.

· Совершенствование механизма административной работы. Это в большей мере направлено на выработку дисциплины и ответственности сотрудников внутри организации. В частности данная цель направлена на выработку у сотрудников ответственного отношения к поставляемым им задачам.

· Повышение качества предоставляемых услуг.

· Расширение сферы предлагаемых услуг.

· Реклама и развитие бренда.

Анализ и выбор стратегии

Этап анализа и выбора стратегии -это сердцевина, ключевой этап стратегического управления. Реализуя цели и задачи стратегии, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия - действия и средства по их достижению.

Разработка стратегии организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Исходя из представленного анализа внешней среды, а именно возможности, которые предоставляет нам рынок, а также опираясь на сильные стороны, которыми обладает организация можно предложить использование следующих стратегий, в рамках стратегии проникновения на рынок, и путей развития. Во-первых, проведение стратегии развития рынков, которая предусматривает рост фирмы путем внедрения предоставления соответствующего вида услуг на новые рынки. Организация обладает всем необходимым потенциалом для открытия дополнительных офисов в основных районных центрах, для того чтобы охватить на первом этапе всю Новосибирскую область. Практическое применение данной стратегии уже выработано на южном направлении от города Новосибирска. Так были открыты дополнительные офисы в г. Искитим и г. Черепаново, которые функционируют и охватывают не только соответствующие города, но также позволяют обслуживать близлежащие населенные пункты. Следующим шагом является открытие дополнительных офисов в г. Болотное (восточное направление), а также в р.п. Ордынское. Открытие новых дополнительных офисов будет способствовать увеличению конкурентных преимуществ и позиционированию организации именно как региональной.

Во-вторых, увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса. Например, организация стратегии развития внешних отношений по поводу привлечения новых потребителей данных услуг, к которым относятся в большей степени корпоративные клиенты (страховые организации, банки и т.д.). Привлечение же новых потребителей возможно как за счет личных отношений, интересов, так и посредством качественной презентации своих маркетинговых преимуществ, которыми обладает организация (сильные стороны приведены в анализе внутренней среды). Одним из существенных конкурентных преимуществ является как раз реализация вышеприведенного п. 1.

В-третьих, одним из основных направлений дальнейшего развития организации можно выделить создание «Бизнес-группы». Бизнес-группа - союз юридических, физических лиц, предоставляющих различного рода услуги, но объединенные с целью комплексного обслуживания корпоративных клиентов. Составляющими такого союза могут являться: кредитный брокер, агентство недвижимости, аудиторская, юридическая компания и т.д. Получение широкого спектра услуг у одного поставщика на мой взгляд приведет к существенному увеличению конкурентных преимуществ.

Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в нашем случае будет принадлежать высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе руководством должны быть окончательно уяснены сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Исходя из этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе, представленном руководству, и выработке целей и стратегий;

Также на данном этапе должны быть доведены идеи стратегии и смысл целей до сотрудников организации с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Исходя из проведенного анализа внутренней среды и возможностями, а также предложенной стратегии наблюдается существенная нехватка трудовых ресурсов. Исходя из приближенных оценок возможной нагрузки в ближайшей перспективе, а также ввиду расширения сферы услуг возможны два направления действий:

а. Принятие на работу новых сотрудников (возможна организация принятия студентов выпускающихся курсов на практику с последующим принятием на постоянную работу);

б. Повышение квалификации сотрудников находящихся в штате организации;

в. Привлечение к проведению оценочных работ независимых оценщиков на условиях договора подряда.

3. Принятие решения по поводу организационной структуры. Текущая организационная структура не требует изменений.

4. Проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Исходя из представленного анализа, а также выбранной стратегии мне кажется, что в данной организации требуется проведение обычных изменений, которые в частности связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

5. Проведение пересмотра плана осуществления стратегии, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Применительно к данной организации анализ сред проводится и предоставляется к рассмотрению руководству ежегодно. Однако исходя из сложившейся быстроменяющейся ситуации на рынке возможно проведение анализа более часто, например, с периодичностью в несколько месяцев, с последующей корректировкой выбранной стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять;

2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Одним из важных вопросов применительно к данному процессу является определение органов, которые будут осуществлять контроль выполнения стратегии. В различных организациях органами контроля стратегии могут являться различные организационные структуры. Например, этой деятельностью может заниматься как сам непосредственно президент (или генеральный директор), так и специально создаваемые органы (например, центры стратегического анализа, центры стратегического планирования, центры развития). Необходимость создания подобных органов заключается в объеме обработки информации и в основном имеет место быть в крупных корпорациях. Для небольших организаций содержание подобных отделов будет являться нецелесообразным и вести к дополнительным затратам.

В нашем же конкретном случае контролем за выполнением стратегии занимается непосредственно Генеральный директор, избранный на основании Устава. Однако, при существенно расширении организации возможна частичная передача обязанностей за контролем на Информационно-аналитический отдел.

Рекомендации

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО« Региональный Центр Оценки» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Наиболее сильными сторонами деятельности предприятия являются его территориальная диверсификация, а также квалификация персонала, как следствие высокий уровень предоставления услуг.

Так как, исходя из анализа рынка соответствующего рода услуг выявлено увеличение потребности в подобных услугах, организация имеет возможность, развивая свои сильные стороны добиться большей доли рынка, а следовательно получить максимальную прибыль.

К наиболее слабым сторонам деятельности организации на мой взгляд можно отнести отсутствие мотивации сотрудников в развитии организации, стремлении улучшить производственный процесс, а также отсутствие конкретной маркетинговой стратегии.

В настоящее время рынок оценочных услуг переживает свое второе рождение, в результате которого будет наблюдаться существенное сокращение оценочных организаций и как следствием из этого перераспределение их доли между заслужившими доверия качеством и временем организациями. Одной из существенных возможностей, которая предлагает в настоящее время рынок это рост потребности в подобных услугах, а также изменение законодательства, в сторону ужесточения.

Поэтому Руководству ООО« Региональный Центр Оценки» следует реализовывать предлагаемые возможности именно в текущей рыночной ситуации, поскольку, обладая теми перечисленными сильными сторонами, организации удастся завоевать наибольшую долю на рынке.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена стратегия проникновения на рынок, состоящая из трех частей: Стратегия развития рынков, стратегия развития внешних отношений и стратегия создания «бизнес-группы».

Предложенные стратегии являются наиболее оптимальными в сложившихся условиях рынка, так как позволяют наиболее полно обеспечить взаимодействие организации со средой, поддержать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым дать ей возможность не только выжить, но и стать лидером рынка в долгосрочной перспективе.

Заключение

стратегический услуга миссия предприятие

В данной курсовой работе, на мой взгляд, рассмотрены основные этапы разработки стратегического управления на предприятии в условиях рынка. Также представлен пример разработки анализа стратегического управления на действующей организации, предоставляющей услуги в сфере оценочной деятельности.

При изучении стратегического менеджмента дает возможность:

· определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента;

· постичь всю глубину науки управления;

· помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления;

· применить полученные теоретические наработки на практике.

В ходе работы, можно ответить на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается), что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

Обобщающее все вышесказанное можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

· обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

· гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

· возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

· создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

Литература

1. Федеральный Закон №№1 35Ф-З от 29.07.1998 г. «Об оценочной деятельности в Российской Федерации)

2. Устав ООО« Региональный Центр Оценки», утвержденный Протоколом собрания учредителей №№1 от 02.08.1999 г.

Учредительный Договор ООО« Региональный Центр Оценки, от 02.08.1999 г.

Размещено на Allbest.ru