Повышение конкурентоспособности предприятия на примере ОАО "Промстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Академия труда и социальных отношений

Курганский филиал

Социально-экономический факультет

Кафедра менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Основы менеджмента»

на тему: «Повышение конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Промстрой»

Студент гр. ОМ - 303 М.А. Пензина

Преподаватель, доцент Т.И. Сутягина

Курган - 2006

Содержание

Введение

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентные силы и конкурентная среда предприятия

1.2 Понятие конкурентных преимуществ

1.3 Факторы повышения конкурентоспособности предприятия

2. Конкурентоспособность на примере ОАО «Промстрой»

2.1 Краткая характеристика

2.2 Основные показатели деятельности

2.3 Анализ конкурентной среды

2.4 Анализ сильных и слабых сторон

3. Разработка методов повышения конкурентоспособности ОАО «Промстрой»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современных условиях конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности систем управления.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Следовательно, вопрос, касающийся повышения конкурентоспособности продукции (услуг) предприятия, а соответственно и повышения конкурентоспособности самого предприятия, является достаточно актуальным.

Целью данной курсовой работы является повышение конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования - строительная организация ОАО «Промстрой», занимающаяся гражданским, промышленным и жилищным строительством.

ОАО «Промстрой» является крупнейшим строительным предприятием Кургана и Курганской области.

Предметом исследования является выявление основных направлений, призванных повысить конкурентоспособность предприятия.

Задачи данной курсовой работы:

- проанализировать конкурентную среду предприятия: поставщиков, потребителей, конкурентов;

- выявить сильные и слабые стороны предприятия;

- разработать методы, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Главными причинами, вызывающими конкуренцию, видимо, следует считать следующие две особенности, характерные для рыночной экономики, в основе которой лежат отношения обмена. Это свобода выбора для потребителя (что и у кого приобрести) и свобода выбора производителя (что произвести и кому предложить). И тот и другой несут полную и личную ответственность за возможные последствия этого выбора.

Отсюда становится предельно понятным и значение слова конкурентоспособность - в сущности, это все, что обеспечивает товару сравнительные преимущества относительно подобных товаров других производителей. Именно наличие таких преимуществ определяет возможные объемы продаж, поскольку любой нормальный человек, становясь участником рыночного обмена, стремится получить большее за меньшее.

Итак, производители конкурируют между собой, создавая и продвигая на рынок либо товары более дешевые (и, соответственно, доступные более широкому кругу потребителей), либо имеющие лучшие потребительские свойства, хотя и более дорогие при этом.

Большинство исследователей сходятся на том, что рост возможностей для потребления в ряде стран, повышение общего культурного, и прежде всего образовательного, уровня населения обозначили новую тенденцию - закат эры массового стандартизированного производства.

Потребители становятся более требовательными, они ищут товары и услуги, адекватные их целям и возможностям, добиваются полноты информации, активно защищают свои права, оказывают всевозрастающее давление на производителей, в том числе и через государственные и общественные структуры. Четко обозначилось смещение потребительских акцентов от простого «уровня потребления» к новому «качеству жизни».

Это означает, что под конкурентоспособностью следует понимать не столько особые свойства конкретного товара, сколько наличие у предприятия самой способности такие товары производить.

Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному - превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Иными словами, производитель должен быть конкурентоспособным в области разработки, сокращения сроков освоения производства и выведения на рынок новых товаров, иметь преимущества по уровню технологий, а также способности «приложить» к своему товару определенный комплекс дополнительных сервисных услуг.

Очевидно, что это требует соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах труда и т.п. Устойчивая конкурентоспособность предприятия, таким образом, - это не результат случайного стечения обстоятельств (что не исключено), а скорее следствие целенаправленных усилий. Причем усилий как со стороны его менеджеров, так и рядовых работников, ибо ни одно предприятие не сможет сделать большего, чем то, на что способны работающие в нем люди.

1.1 Конкурентные силы и конкурентная среда предприятия

В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой, то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то конкурент фирмы.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, по Портеру распадаются на пять групп (Рисунок 1).

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.

Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Поставщики - это те, кто снабжает организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента.

Рисунок 1 - Модель пяти конкурентных сил по Портеру

В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

Покупатели - это компоненты непосредственного окружения организации, это те, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции. Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже существующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.

И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта. Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. Очень часто компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из другой отрасли, если выпускаемые ими изделия могут заменять друг друга. Производители очков конкурируют с производителями контактных линз. Производители пластмассовых упаковочных материалов находятся в жесткой конкуренции с производителями стеклянных бутылок и банок, картона, жестяных и алюминиевых банок.

Как правило, чем ниже стоимость заменителя, выше его качество и характеристики, тем более мощным является конкурентное давление, создаваемое товарами-заменителями.

Признаки прочной и слабой конкурентной позиции фирмы.

Признаки конкурентной силы:

- компетентность;

- значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка);

- рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли;

- наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей;

- сильноиндивидуализированная продукция;

- преимущество в затратах;

- наличие лидирующей или отличительной стратегии;

- прибыль выше средней по отрасли.

Признаки конкурентной слабости:

- невыгодное конкурентное положение;

- отставание от конкурентов;

- рост прибылей ниже среднего по отрасли;

- недостаточность финансовых ресурсов;

- ухудшение репутации у потребителей;

- производство с высокими затратами;

- низкое качество продукции;

- отставание в совершенствовании продукции;

- недостаток квалификации и способностей в ключевых областях.

1.2 Понятие конкурентных преимуществ

Чтобы организация могла обеспечить себе выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает двумя этими свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель, который может купить, а может и не купить. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть и так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Фирма является конкурентоспособной всегда, когда обладает преимуществом перед конкурентами в привлечении потребителей и защищена от действия конкурентных сил. Существует множество источников обеспечения конкурентоспособности:

- предложение лучшей продукции (услуг) на рынке;

- предоставление лучшего обслуживания потребителю;

- обеспечение более низких, чем у конкурентов, издержек;

- лучшее территориальное расположение;

- обладание собственной технологией;

- выпуск продукции со свойствами или внешним видом, более привлекательными для потребителей;

- более короткое время разработки и испытаний новой продукции;

- обладание популярной торговой маркой и высокой репутацией;

- предложение потребителю большей реальной ценности денег (сочетания высокого качества, хорошего обслуживания и приемлемой цены).

По существу, для создания фирмой своей конкурентоспособности она должна направить стратегию на предложение потребителю того, что он воспринимает как высшую ценность, - хорошей продукции по низкой цене или такой отличной продукции, которая заслуживает, чтобы за нее заплатили больше.

Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

- монополия (например, в сфере коммунальных услуг);

- патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков);

- доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

1.3 Факторы повышения конкурентоспособности предприятия

конкурентоспособность покупатель рынок

На повышение конкурентоспособности фирмы направлены следующие организационные меры:

- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции фирмы на рынке;

- изменение качества изделия и его технико-экономических параметров в целях учета требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надежности продукции;

- выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов в своей фирме;

- изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик, например таких, как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления;

- выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

- нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

- приспособление продукции к работе в различных условиях (тропических или полярного климата, на различных грунтах);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей ее эксплуатации, репутации фирмы-производителя и др.;

- воздействие непосредственно на потребителя искусственным ограничением поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведением активной рекламной деятельности, предоставлением денежного или товарного кредита, в частности рассрочки платежа [5].

2. Конкурентоспособность на примере ОАО «Промстрой»

2.1 Краткая характеристика

Открытое акционерное общество «Промстрой» было организовано 4 августа 1993 г. на базе строительно-монтажного треста «Курганпромстрой».

На сегодняшний день Общество является крупнейшей строительной организацией Кургана и Курганской области. Численность работающих (на 01.11.2005г) составляет 1400 чел.

Строительная организация «Промстрой», была создана более 60 лет назад, в годы Великой Отечественной войны для возведения эвакуированных в город Курган промышленных предприятий.

За 60 лет существования ОАО «Промстрой» было сделано многое: построены почти все промышленные предприятия Кургана и многие промышленные предприятия области.

ОАО «Промстрой» в сегодняшнее время удается решать многие важные экономические и производственные вопросы. В последние годы оно наращивает темпы и объемы строительства.

Трудно сегодня подсчитать квадратные метры построенных ОАО «Промстрой» промышленных и гражданских площадей, но они исчисляются в миллионах.

На сегодняшний день предприятие входит в число лидеров строительного комплекса России.

ОАО «Промстрой» имеет большой опыт строительства оборонных, машиностроительных и энергетических предприятий, гидротехнических сооружений, предприятий легкой, медицинской и мясомолочной промышленности, строительной индустрии, а также объектов жилищно-гражданского и сельского строительства.

Жилищное строительство занимает примерно 20% в общем объеме строительно-монтажных работ.

В состав Общества входят следующие структурные подразделения:

1) строительно-монтажное управление №1 (СМУ-1), местонахождение: г.Курган, ул. Бажова,97;

2) строительно-монтажное управление №3 (СМУ-3), местонахождение: г.Курган, ул. Химмашевская, 9;

3) строительно-монтажное управление №5 (СМУ-5), местонахождение: г.Курган, пр.Машиностроителей, 26-а;

4) строительно-монтажное управление №7(СМУ-7), местонахождение: г.Курган, пр.Машиностроителей, 24а;

5) строительное управление «Отделпромстрой» (СУ ОПС), местонахождение: г.Курган, ул. Химмашевская, 11;

6) строительное управление «Спецстрой-1» (СУ СС-1), местонахождения: г.Курган, ул. Химмашевская, 15;

7) специализированное управление «Электромонтаж» (СУ ЭМ), местонахождение: г.Курган, пр.Машиностроителей,20а;

8) специализированное управление «Курганпромвентиляция» (СУ КПВ), местонахождение: г.Куран, ул. Бажова, 87-а;

9) управление производственно-технологической комплектации (УПТК), местонахождение: г.Курган, ул. Ленина,31;

10) детский санаторно-оздоровительный лагерь круглогодичного действия на базе санатория-профилактория «Сосновый бор», местонахождение: Курганская область, Кетовский район, с.Кетово;

11) санаторий-профилакторий «Сосновый бор»: местонахождение: Курганская обл., Кетовский район, с.Кетово.

Каждое из представленных подразделений располагает административным корпусом и производственной базой.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство объектов промышленного, сельскохозяйственного и гражданского назначения и монтаж оборудования;

- ремонтно-строительные работы;

- производство строительных материалов и конструкций;

- выполнение функций генерального подрядчика;

- выполнение функций генерального заказчика;

- осуществление лабораторного контроля за качеством строительства;

- архитектурное проектирование и строительное конструирование с разработкой специальных разделов проектов и зданий административно-бытового и производственного назначения и зданий гражданского назначения при их перепланировке и реконструкции;

- проектно-конструкторские работы, разработка и внедрение новых технологий.

Все виды работ лицензированы.

Учредительным документом общества является устав, утвержденный учредителями. Устав содержит: общие сведения о юридическом лице, а также условия о категориях выпускаемых акций, их номинальной стоимости и количестве; размер уставного капитала, права акционеров; состав и компетенцию органов управления обществом и порядок принятия ими решений, а также иные сведения.

Высший орган управления - общее собрание акционеров. К исключительной компетенции общего собрания относятся: принятие и изменение устава, определение уставного капитала, избрание совета директоров, назначение генерального директора, утверждение годовых отчетов, создание и ликвидация АО и его филиалов.

Текущее руководство деятельностью общества осуществляет единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

ОАО «Промстрой» выполняет строительные работы в следующих регионах: Курганская область, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ, Оренбургская область.

Производственные связи налажены с предприятиями следующих областей: Калининградской, Ленинградской, Московской, Самарской, Оренбургской, Свердловской, Тюменской, Омской, Челябинской, а также Татарстана и Башкортостана.

2.2 Основные показатели деятельности

Вся деятельность ОАО «Промстрой» направлена на быстрое и качественное строительство зданий и сооружений, делающих жизнь и работу людей удобней и комфортней.

Основным направлением движения ОАО «Промстрой» в настоящее время является удержание лидирующих позиций на рынке жилищного строительства. Для поддержания своих позиций общество ведет планомерную работу по повышению качества строительных работ, сокращению сроков строительства, внедрению в производство новых строительных технологий и материалов, повышению квалификации персонала. Ведется изучение опыта работы ведущих предприятий отрасли соседних регионов.

В сфере жилищного строительства Общество предлагает квартиры в типовых кирпичных домах. Основными покупателями являются частные лица. На данный момент организация нацелена на увеличение объема СМР и удержание позиции лидера.

Строительство ведется согласно разработанным технологическим картам на каждый вид работ с обязательным контролем качества.

За последний год на предприятии происходит значительное увеличение объемов строительно-монтажных работ за счет производственного строительства. Значительно снизилось строительство в области культуры и спорта (Таблица 1). Это связано с окончанием в 2004 г. основных строительно-монтажных работ на объектах торгово-развлекательных центров в городе Кургане.

Таблица 1 - Структура производства предприятия

№ п\п	Показатели	2004г.	2005г.	Отклонение(+/-)
	А	1	2	3
1	Производственное строительство, тыс.р.	72156	182162	+110006
2	Непроизводственное строительство, тыс.р.: - адм. здания - жилищное стр-во - здравоохранение - культура, спорт	275586 34106 90628 33473 117379	153507 33417 80946 36121 3023	-122079 -689 -9682 +2648 -114356
3	Капитальный ремонт	86936	73683	-13253
4	Итого, тыс.р.	434678	409352	-30513

Далее приведены значения основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2004-2005 гг.

Таблица 2 - Показатели производительности труда

№ п\п	Наименование показателя	Значение показателя
		2004г.	2005г.	Отклонение, (+/-)
	А	1	2	3
1	Объем оказанных услуг, тыс.р.	523708	493195	-30513
2	Среднесписочная численность работников, чел.	1483	1335	-148
3	Количество дней, отработанных одним работником за год	253	250	-3
4	Среднегодовая выработка одного работника, р.	353140	369439	+16299
5	Среднедневная выработка одного работника, р.	1396	1478	+82
6	Среднечасовая выработка одного работника, р.	175	185	+10

Среднегодовая выработка в 2005 г. увеличилась на 16299 р., с одновременным уменьшением численности работников и объемов оказанных услуг. Это говорит об более эффективном использовании кадрового состава организации.

2.3 Анализ конкурентной среды

М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

- конкуренты;

- поставщики;

- производители товаров-субститутов (заменителей);

- потребители;

- потенциальные конкуренты.

ОАО «Промстрой» - это крупнейшая строительная организация Курганской области. В сфере крупного гражданского (больницы, поликлиники, административные здания и др.) и промышленного строительства она является монополистом. В сфере жилищного строительства ситуация обстоит совсем по-другому.

Рынок жилищного строительства в Кургане в последние годы демонстрирует стабильный рост. В 2005 г. жилья было сдано на 30% больше, чем в 2004 г. В 2006 г. ожидается аналогичная ситуация. Также необходимо отметить начало реализации в 2005 г. федеральной программы «Национальный проект «Доступное и комфортное жилье - гражданам России», что будет способствовать росту рынка жилищного строительства. На этом фоне отмечается и рост числа строительных организаций, занимающихся строительством жилья. В городе, в последние годы, у ОАО «Промстрой» появилось несколько серьезных, стабильно работающих конкурентов.

Самые крупные из них:

- ООО «Фирма Баскаль»;

- ООО «СМУ КПД»;

- ООО «Сибирский газовик»;

- ЗАО «Жилинвестстрой»;

- ЗАО «КСК»;

- ЗАО «Инвестстрой».

Данные предприятия являются уже закрепившимися на рынке. Среди перечисленных организаций, действующих на рынке, наиболее серьезными конкурентами являются - ООО «Фирма Баскаль» и ЗАО «КСК».

ООО «Фирма Баскаль» в последние годы перешла от строительства домов с крупногабаритными квартирами к строительству кирпичных домов по типовым проектам.

ЗАО «КСК» специализируется на строительстве крупнопанельных домов. Основным преимуществом является сокращение сроков строительства по сравнению с кирпичными домами.

Они занимают почти половину (45%) рынка жилищного строительства. Качество и сроки строительства в этих организациях примерно одинаковы.

Рассматривая основных конкурентов, отметим у них наличие не только собственных баз, но и собственного производства. ООО «Фирма Баскаль» владеет бывшим заводом ПЖБ (ООО «Новые технологии), где производится сборный железобетон. ЗАО «КСК» располагается на базе бывшего завода ЖБИ-2, где изготавливается сборный железобетон для крупнопанельного строительства. Эти предприятия зарекомендовали себя как надежные партнеры и имеют хорошую репутацию. Их стратегией на ближайшие годы будет увеличение объемов строительства.

Позиции остальных конкурентов значительно слабее (Рисунок 2). Отсутствие достаточных финансовых ресурсов, собственных баз и производства, и как следствие затягивание сроков строительства лишает их возможности серьезной конкуренции.

В настоящее время в отрасль проникают новые организации. К таким организациям можно отнести образование у Корпорации «СПЭЛС» строительного отделения, которым начато строительство 17-ти этажного жилого дома с торговым комплексом.



Рисунок 2 - Доля конкурирующих предприятий уже закрепившихся на строительном рынке города Кургана, %

Также интерес к курганскому рынку проявляют организации из Тюмени, Екатеринбурга, Москвы. Проявили интерес и болгарские строители (планируется застройка одного из микрорайонов Заозерного).

Клиентами (заказчиками) ОАО «Промстрой» являются как государственные структуры, так и коммерческие объединения, а также частные инвесторы.

Основными покупателями являются частные лица - жители Кургана и области. Также необходимо отметить появление покупателей из соседних регионов. Их экономические возможности (низкая платежеспособность) и предпочтения ориентируют на строительство домов по типовым проектам. Крупногабаритные квартиры перестали пользоваться спросом (пример ООО «Фирма Баскаль»).

Основными поставщиками строительных материалов являются предприятия стройиндустрии Челябинска и Челябинской области:

- ЗАО КЕММА - керамический кирпич;

- ЗАО «Силикатчик» - силикатный кирпич;

- ЗАО ЖБИ «Агрострой», ООО «ЧелСи» - сборный железобетон;

- ЗАО «Уралцемент» (п.Коркино) - цемент.

Отделочные материалы, кабельная и электротехническая продукция, сантехника поставляются организациями из Екатеринбурга (ООО «ВТК-Премьер», ЗАО СТКС, ООО ЭТМ-Ч).

Экономические и производственные возможности поставщиков позволяют работать без сбоев и дают возможность дальнейшего увеличения объемов поставок.

Далее приведена модель конкурентной среды ОАО «Промстрой» (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Модель конкурентной среды ОАО «Промстрой»

2.4 Анализ сильных и слабых сторон

Для того чтобы правильно определить дальнейшее поведение общества в конкурентной борьбе нужно проанализировать его слабые и сильные стороны, а также выявить преимущества и недостатки среди конкурентов.

Преимущества ОАО «Промстрой» среди конкурентов:

- ОАО «Промстрой» занимает 30% рынка жилищного строительства г.Кургана;

- цена одного мІ находится на среднем уровне и учитывая качество и сроки строительства организация является одним из лидеров;

- организация имеет хорошую репутацию;

- организация ведет строительство наиболее востребованных в нашем регионе кирпичных домов по типовым проектам;

- в структуре активов преобладают основные средства;

- динамика рентабельности положительна;

- среднегодовая выработка одного работника в 2005г. увеличилась на 16299 р.;

- проводится постоянное обновление основных фондов;

- организация собственного производства новых строительных материалов (например полистиролбетон);

- организация имеет дивизиональную организационную структуру, что повышает скорость принятия решений, повышает гибкость и адаптивность;

- система оплаты по часовой тарифной ставке с ежемесячными премиями;

- квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам;

- проводится постоянное обучение и переобучение кадров, повышение квалификации инженерно-технического персонала;

- текучесть кадров среди инженерно-технического и управленческого персонала низкая.

Сравнительные преимущества ОАО «Промстрой» и его основных конкурентов указаны в таблице 3.

Таблица 3 - Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

№ п\п	Характеристики	ОАО «Промстрой»	ООО «Фирма Баскаль»	ЗАО «КСК»
		Баллы 0-100	оценка	Баллы 0-100	оценка	Баллы 0-100	оценка
	А	1	2	3	4	5	6
1	Цена	70	10,5	70	10,5	75	11,25
2	Доля рынка	70	10,5	70	10,5	45	6,75
3	Качество	75	11,25	70	10,5	50	7,5
4	Производственные мощности	60	6	70	7	40	4
5	Размер собственности	80	8	40	4	30	3
6	Контроль качества	60	6	50	5	40	4
7	Численность работников	80	4	50	2,5	40	2
8	Численность ИТР	80	4	50	2,5	30	1,5
9	Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров	70	7	50	5	30	3
10	Текучесть кадров	50	2,5	60	3	50	2,5
11	Итого		69,75		60,5		45,5

Слабыми сторонами ОАО «Промстрой» являются:

- недостаток оборотных средств;

- высокий износ основных фондов;

- высокие накладные расходы;

- отсутствие достаточных финансовых ресурсов;

- высокая стоимость сырья и материалов.

3. Разработка методов повышения конкурентоспособности ОАО «Промстрой»

Оценивая указанные выше данные можно сделать следующие выводы:

В настоящее время ОАО «Промстрой» является лидером в своей отрасли и с уверенностью движется в будущее. Уверенность в завтрашнем дне основывается на желании оставаться лидером, хорошей репутации, традициях и высокопрофессиональном коллективе, готовом к выполнению любых задач.

Строительный рынок - один из наиболее перспективных и быстрорастущих секторов экономики.

Рынок жилищного строительства, являющийся разновидностью строительного рынка, в Кургане в последние годы демонстрирует стабильный рост. В последнее время все больше увеличивается спрос в этой области (в 2005 г. на очереди стояло 13 тыс. курганцев). Все это, а также развитие ипотечного кредитования, реализация федеральной программы «Национальный проект «Доступное и комфортное жилье - гражданам России» и многое другое, гарантирует увеличение объемов строительства (заказов).

А так как в сфере крупного гражданского (больницы, поликлиники, административные здания и др.) и промышленного строительства ОАО «Промстрой» является монополистом, то из этого следует, что предприятию следует придерживаться стратегии роста в области жилищного строительства, усиливать свои позиции и стараться не отдать существующей доли рынка конкурентам в ближайшей и долгосрочной перспективе в этой сфере.

Для осуществления всех вышеперечисленных мер, предприятию необходимо:

- начать строительство домов по новым технологиям с перспективой использования новых (местных) строительных материалов;

- более эффективно, чем конкуренты использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты;

- переход на использование новых строительных материалов, энерго- и ресурсосберегающих технологий строительного производства;

- формирование рациональной структуры кадров;

- обновить существующие основные фонды;

- перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты;

- расширить собственное производство строительных конструкций и материалов;

- расширить возможности покупки в кредит;

- уделять внимание к особым пожеланиям заказчиков;

- приобретать новые виды строительной техники, оснастки, инструментов;

- активнее рекламировать предприятие в местных и региональных изданиях.

Немаловажным фактором является заинтересованное участие местной администрации в выполнении федеральной программы, что даст возможность предприятию в будущем сохранить часть финансовых ресурсов и направить их на развитие производства.

На данном этапе развития предприятия в большей степени преобладают признаки конкурентной силы:

- во-первых, значительная доля рынка (чуть более 30%);

- во-вторых, рыночная известность (предприятие существует на строительном рынке уже более 60 лет);

- в-третьих, наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей.

Заключение

Задачами данной курсовой работы были:

- проанализировать конкурентную среду предприятия: поставщиков, потребителей, конкурентов;

- выявить сильные и слабые стороны предприятия;

- определить конкурентные преимущества предприятия;

-разработать методы, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия.

Проанализировав данное предприятие, можно сделать вывод, что в последние годы у ОАО «Промстрой» появилось несколько серьезных, стабильно работающих конкурентов. Также интерес к Курганскому рынку проявляют организации из Тюмени, Екатеринбурга, Москвы, а также болгарские строители.

Клиентами (заказчиками) ОАО «Промстрой» являются как государственные структуры, так и коммерческие объединения, а также частные инвесторы.

Основными покупателями являются частные лица - жители Кургана и области, а также покупатели из соседних регионов.

Основными поставщиками строительных материалов являются предприятия стройиндустрии Челябинска и Челябинской области. Отделочные материалы, кабельная и электротехническая продукция, сантехника поставляются организациями из Екатеринбурга.

Экономические и производственные возможности поставщиков позволяют работать без сбоев и дают возможность дальнейшего увеличения объемов поставок.

К преимуществам данного предприятия можно отнести:

- хорошая репутация у покупателей;

- огромный опыт строительства с использованием различных технологий;

- наличие квалифицированных кадров;

- наличие собственного строительного оборудования и машин.

Недостатками данного предприятия являются:

- высокие накладные расходы;

- большой износ основных фондов;

- отсутствие четкой системы стратегического планирования;

- отсутствие достаточных финансовых ресурсов;

- уход с предприятия квалифицированных кадров.

Также необходимо отметить, что на сегодняшний день, ОАО «Промстрой» является монополистом в сфере промышленного и гражданского строительства. В сфере жилищного строительства также является лидирующим, и наращивает темпы и объемы строительства.

Чтобы в дальнейшем оставаться лидирующим, т.е. остаться на плаву и удержать значительную долю рынка, предприятию необходимо стремиться к устранению своих недостатков, более полно использовать накопленный опыт, с помощью высококвалифицированных кадров осваивать новые технологии и материалы, что позволит в дальнейшем укрепить позицию фирмы, сдержать давление конкурентов, а также будет способствовать привлечению дополнительных покупателей.

Список использованных источников

1.Анн Х., Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2005. - 364с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237с. - (Учебники программы МВА).

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2005 - 249с.

4. Волконогова О.Д. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005 - 427с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511с.

6. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Экспресс-курс. - 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.Г. Божук. - СПб: Питер, 2006. - 464с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. - 288с. - (Серия «Высшее образование»).

8.Томпсон А.А., мл., А.Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. Изд. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 412с.

9. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактор рыночного превосходства / Маркетинг. - 2005. - № 1. - С.106 - 115.

Размещено на Allbest.ru