Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Зарубежный опыт профессиональной подготовки персонала

1.1 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

1.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

1.3 Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

2. Развитие трудового потенциала персонала российских предприятий в контексте использования зарубежных обучающих методик

2.1 Понятие методов развития трудового потенциала организации

2.2 Обучение как основной метод развития персонала

3. Перспективы внедрения зарубежного опыта подготовки персонала на примере формирования корпоративных университетов

Заключение

Список использованных источников и литературы



ВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Поэтому, в характерных для современности условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.

Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.

Цель исследования заключается в решении научной задачи по изучению и анализу концептуальных положений и механизмов повышения эффективности внутрифирменного обучения персонала коммерческой организации за счет использования зарубежного опыта обучения персонала.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих задач:

· провести анализ зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала на примере японских, американских и европейских компаний;

· изучить процесс развития трудового потенциала персонала российских предприятий в контексте использования зарубежных обучающих методик;

· определить перспективы внедрения зарубежного опыта подготовки персонала на примере формирования корпоративных университетов.

Объектом исследования курсовой работы является система развития и обучения персонала компании. Предметом исследования выступает организация процесса обучения на российских предприятиях, использующих передовой зарубежный опыт подготовки персонала.



1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

· утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

· постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

· проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия: P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

1.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций). В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

· непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

· практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

· использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.



1.3 Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.



2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В КОНТЕКСТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОБУЧАЮЩИХ МЕТОДИК

2.1 Понятие методов развития трудового потенциала организации

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при принятии решения об использовании того или иного метода:

· приоритет стратегических целей компании;

· специфика деятельности фирмы при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

· соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;

· особенности территориального рынка труда.

Исследование практики управления персоналом в современных фирмах, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что в табл. 2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в современных компаниях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.



Таблица 1 Классификация методов развития трудового потенциала организации

Составляющие ТПК	Методы развития
Психофизиологический	разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; соблюдение гигиены труда; развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры; предоставление льготных путевок, специального питания и др.
Ценностно-мотивационный	управление карьерой; работа с кадровым резервом; бонусные системы; развитие системы льгот и компенсаций; предоставление займов на льготных условиях; возможность приобретения акций компании на льготных условиях; создание прозрачной системы оценки результатов труда; формирование корп. ценностей; создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; обогащение труда и др.
Инновационно-творческий	ротация персонала; проведение конкурсов проектов; поддержка рационализаторских предложений; создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.
Поведенческий	внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.
Профессионально-квалификационный	переподготовка персонала; наставничество; стажировка; профподготовка и повышение квалификации и др.
Образовательный	получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; Интернет, база знаний компании; корп. университет; проведение тренингов и семинаров; привлечение руководства к обучению сотрудников; сотрудничество с вузами и др.



2.2. Обучение как основной метод развития персонала

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение. Способы обучения персонала фирм вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:- организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;- обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»). Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании

Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязывают его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала фирмы, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 2.

Таблица 2 Нестандартные методы развития трудового потенциала

Метод	Название организации	Специфика применения	Результат
Learning managing system, LMS	«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Вымпелком»	Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга.	Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо.
Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом	«Альфа страхование»	Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета.	Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса.
Бизнес-симуляционная игра	«Альфа страхование»	Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий.	Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения.
Программа «Менеджер проекта»	Mirax Group	Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности.	Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий.
Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта	«Нефтехимпром»	Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации.	Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов.
Формирование пула талантов (talent-management)	«Газпром», «МТС»	В отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу.	Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в областях управления компанией.



Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников.

Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

1) обязательства компании по обучению сотрудников;

2) программы обучения;

3) реализация программы обучения;

4) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики развития трудового потенциала организаций (табл. 3).



Таблица 3 Достоинства и недостатки образовательной практики развития трудового потенциала

Организации	Достоинства	Недостатки
Российские	Больше внимания и средств стало выделяться на обучение персонала, появление корпоративных университетов, возвращение наставничества	Результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются
	Начинают внедряться методы по выявлению резервов развития - пула талантов	Отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития
	Начинает преобладать интенсивный путь развития трудового потенциала, т.е. изменения его качественных характеристик, что особенно важно в условиях минимизации издержек на персонал	Часто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймам
Зарубежные	Постоянное развитие персонала является частью корпоративной культуры	Часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании
	Наличие в структурах компаний корпоративных университетов	Большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена
	Широко распространена практика сертификации работы с персоналом

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.



3. ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ

Успешная фирма - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство. Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна:

· иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

· представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

· располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;

· иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном;

· быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

В перспективе обучение и повышение квалификации персонала в фирмах будет происходить за компьютерными играми. Такие выводы приводятся в отчете «Пора отнестись к играм серьезно» исследовательской компании Forrester Researсh. Серьезные виртуальные забавы уже сейчас могут составить конкуренцию традиционным системам кадрового тренинга. По мнению аналитиков, они не только снижают расходы на живые курсы подготовки, но также сокращают затраты на электроэнергию и наносят значительно меньше вреда экологии.

Среди компаний, выбравших для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Researсh называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей.

Сотрудники компании могут посещать как внешние образовательные центры, так и внутренние образовательные мероприятия. Выбирая внешние обучающие программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Пример: Например, топ-менеджеры для повышения квалификации до уровня требований позиции командируются в университет-партнер для получения диплома МВА. Финансовых директоров обязывают освоить программу Financial Accounting, бухгалтеров - Comparative Accounting. При переводе сотрудника на другую позицию компания настаивает на получении им необходимого специального образования и оплачивает соответствующие бизнес-курсы. Для менеджеров низшего звена с определенной периодичностью проводят корпоративные тренинги и семинары. Все новые сотрудники, независимо от их статуса, проходят семинары по изучению продукта (product knowledge).Кроме традиционных форм обучения персонала система корпоративного университета предполагает применение нестандартных инструментов. В компании, где есть такая структура, для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе, включающая в себя систему ассесмента - оценки данного сотрудника, составление им перспективных планов своего развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые только он несет ответственность. Примером последних может служить антрепренерский проект. Человек берет на себя выполнение задачи, которая необязательно связана с его конкретными обязанностями, но как антрепренер он должен координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника.

Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Так, в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные, входит наставничество.

Пример: Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологии ведения переговоров. Это обучение «в поле», дабл-визиты, разбор ситуаций, обратная связь. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать (это очень важно!) идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам - какие конкретные действия необходимо предпринять.

Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого шага, взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.

Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.

Деятельность корпоративного университета включает в себя как минимум следующие основные направления:

· обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления;

· консультирование (в основном по вопросам использования различных технологий);

· тренинг персонала с целью выработки необходимых умений;

· сопровождение развития сотрудника через наставничество, а руководство - через коучинг;

· систему управления знаниями, обеспечивающую обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта.

Результаты деятельности КУ для организации следующие:

· единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности;

· способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции;

· сильная идеология;

· мотивированность и лояльность сотрудников;

· полная «история» обучения по каждому сотруднику;

· оперативный и прозрачный контроль. Статистика;

· благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров.

Показателей, позволяющих задуматься об организации корпоративного университета, в настоящее время известно много. Одним из них является матрица Эйзенхауэра - в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному: «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят более срочными делами». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, - это важные задачи, но поскольку они стратегические, то значит, несрочные.

И большинство руководителей - это давно известно и понятно - попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это - обычная и в принципе негативная ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения в этой сфере.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета:

· альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми).

· формирование самостоятельной структуры.

Сотрудничество с учебными заведениями зарекомендовало себя как успешное и выгодное начинание. Тем не менее, существует немало примеров и независимых корпоративных университетов.

Независимо от того, какой из двух вариантов более предпочтителен, алгоритм создания корпоративного университета один.

Первый этап - осознание типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:

· «Корпоративная культура в компании». Цель - определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;

· «Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда». Цель - определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;

· «Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений».

Второй этап предполагает проведение ассесмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров); третий - разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней и квалификаций.

Университет направляет развитие всех категорий сотрудников компании. Основными группами развития являются:

· топ-менеджмент;

· кадровый резерв топ-менеджмента;

· средний менеджмент;

· базовый менеджмент;

· сотрудники базовых профессий.

Университет управляется Советом, который возглавляет президент и в который входят ключевые руководители компании, а также внешний специалист в области развития руководителей (консультант) (рис.1). Совет утверждает план работы университета на год, содержание программ университета, состав участников программ подготовки менеджмента и кадрового резерва, определяет темы учебных проектов, оценивает реализацию программ и результаты каждого из участников, а также принимает решения об их дальнейшем развитии и продвижении. Совет проводит свои заседания не реже одного раза в квартал.

Центр развития и оценки помимо непосредственных функций оценки может также нести на себе функции:

· привлечения кадровых ресурсов;

· управления системой кадрового резерва и др.

Текущую работу по управлению университетом ведет его директор, которым является один из высших менеджеров компании.

Основными средствами развития кадров в рамках университета могут быть:

· очное обучение в стенах компании;

· дистанционное обучение в компьютерной сети;

· участие в открытых семинарах и конференциях;

· стажировки в подразделениях компании и вне ее;

· управление проектами;

· временные назначения;

· наставничество и коучинг. Оценка эффективности корпоративного университета для бизнеса может осуществляться путем:

· влияния на бизнес, то есть достижение поставленных перед корпорацией целей;

· настройки под бизнес-процессы, возможности вносить оперативные изменения и усовершенствования с учетом развития бизнеса корпорации;

· эффективности обучения - сокращение издержек посредством инновационного комбинированного образования и методов организации и проведения обучения, а также через непрерывную оптимизацию затрат на обучение;

· внедрения и сопровождения выпускных бизнес-проектов, ориентированных на технологии корпорации.



Рис. 1. Примерная организационная структура КУ

В качестве критериев эффективности корпоративного университета могут выступать:

· увеличение объемов продаж и доходов компании;

· сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых («мягких») технологий;

· повышение степени удовлетворенности клиентов;

· повышение качества продуктов и услуг;

· оптимизация времени цикла заказа;

· уменьшение отходов;

· улучшение показателей безопасности;

· повышение степени удовлетворенности сотрудников;

· сокращение текучести кадров.

Обычно разработка технического задания на корпоративный университет занимает в зависимости от ситуации до од ног о месяца и стоит до 100 000 долл., создание же корпоративного университета обычно укладывается в диапазоне от 500 000 до 800 000 долл. (но это зависит от целей создания и масштабности проекта), так как западные компании тратят на создание учебных структур от 10 млн. евро.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях выделяют 1-2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных корпорациях эта цифра доходит до 5%.В современных российских реалиях корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного «идеолога» есть первый приоритет развития корпоративных университетов в России.

Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление новой управленческой культуры в российских компаниях. Это ключ к тем качественным изменениям, без которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится.

История создания корпоративный университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых кругах. За период с 1988 по 2008 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000.По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле-мае 2010 г., сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные университеты (по другим данным их более ста). Собственные корпоративные университеты есть у «Ингосстраха», «ОКБ Сухого», «Ростелекома», «Росинтера», «ВымпелКома», «Северстали», «Билайна», многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Cola-Cola, McDonald's, Motorola.

Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то число КУ может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50 до 90% персонала. В прошлом году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% фонда оплаты труда (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника). Говоря о развитии КУ, следует обратить внимание на следующую тенденцию. В 2009 г. корпоративный университете «Норникеля» подготовил свыше 31 тыс. работников, 80% учащихся составили рабочие кадры. Обучение в университете проводится по 230 производственным специальностям. Университет «Билайна» из центра по подготовке высшего кадрового резерва постепенно перерос в структуру, нацеленную на обучение всех категорий персонала. В течение года после запуска университета здесь повысили квалификацию около 800 сотрудников из 40 новых филиалов «Вымпелкома». За прошлый год в рамках корпоративного университета прошли подготовку 1226 сотрудников «Северстали».

Хотя самыми дорогостоящими являются программы обучения топ-менеджеров и специалистов высокого класса, однако таких сотрудников мало, и основной бюджет расходуется, конечно, на менее эксклюзивные, но более распространенные программы для основных групп персонала: технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.п. По словам директора центра программ корпоративного обучения высшей школы бизнеса «МИРБИС» Анны Ворониной, около 80% средств компании тратят на обучение новых и рядовых сотрудников, и лишь 20-25% бюджета идет на подготовку менеджеров.

Что же касается тех компаний и предприятий, которым не под силу и не по карману организовывать собственные учебные центры и разрабатывать обучающие программы, то в этом случае используется аутсорсинг - приглашаются тренеры или же подписываются соглашения с учебными центрами крупных корпораций.

Подготовка персонала нового типа в условиях глобализации требует и новой парадигмы обучения. Если говорить о перспективах развития корпоративных университетов, то можно сказать, что корпоративные университеты станут виртуальными и будут решать следующие задачи: сбор и отбор знаний; организация распространения знаний между членами организации; выработка и объединение ценностей организации и обеспечение стандартов качество работы.

трудовой персонал компетентность корпоративный



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как «в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим». Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты «сторицей окупятся в будущем».

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых «кружков качества». Важными задачами «кружков качества» (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративных центрах, очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. На мой взгляд, для современных российских компаний было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственной системы подготовки персонала более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности, Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) и др.). Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того, чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International главную задачу университета видит в создании «единой идеологической базы на основе стратегии компании». Вот чем должны стать корпоративные университеты. Именно такой подход обеспечит, во-первых, эффективную профессиональную подготовку персонала, во-вторых, успешное функционирование компании на рынке.