Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Моніторинг в системі стратегічного планування

Вступ

В ринкових умовах організації економіки принципово змінюються зовнішні умови діяльності кожного підприємства. Для того щоб стати повноправним суб'єктом ринкової системи, підприємства змушені ставати гнучкими, постійно реагувати на зміни зовнішнього середовища, виробляти та реалізовувати локальні та глобальні проекти змін своєї діяльності, які повинні протікати без втрати контролю над організацією. У зв'язку з цим постає питання про підтримку підприємства в бажаному соціально-ринковому (конкурентному) стані, що вимагає його постійного розвитку як виробничо-економічної системи. Сутність процесу розвитку, з точки зору функціонування підприємства, становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність. Розвиток повинен здійснюватися таким чином, щоб усі зміни, що відбуваються на підприємстві, дозволяли в динамічних ринкових умовах зберегти і поліпшити рентабельність і стабільність. Особливості середовища і необхідність постійних змін вимагають також змін підходів, в рамках яких відбувається управління організаціями.

Поняття розвитку в загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефективного. Під керованим розвитком підприємства розуміється виділена в складі підприємства система, в якій об'єднані всі процеси, що ведуть до зміни складу, властивостей, структури зв'язків і відносин складових елементів виробничо-економічної системи: інноваційні процеси, що об'єднуються в програми розвитку, зростання підприємства; реинжениринг бізнес- процесів підприємства; процеси реструктуризації та приватизації підприємств; процеси кризового розвитку та антикризового управління підприємством, що ведуть до кількісних і якісних змін у всіх функціональних областях виробничо-економічної системи, а також контури її управління на основі зворотнього зв'язку, в яких вирішуються завдання стратегічного і тактичного управління і запускаються механізми самоорганізації оперативного управління розвитком.

Відомо, що багато процесів розвитку характеризуються наростаючою складністю організації, тим більше в таких складних виробничо-економічних системах, як підприємства. При дослідженні проблем управління розвитком організації дослідники застосовують широкий спектр методологічних принципів: системний підхід (організаційне проектування), функціональний підхід (функціонально-вартісний аналіз), стратегічний моніторинг в управлінні фінансово-господарською діяльністю, функціональні стратегії розвитку (інвестиційна, інноваційна, маркетингова, адаптаційна, стратегія розвитку виробництва), ресурсні стратегії розвитку (стратегія матеріального забезпечення, фінансового забезпечення, забезпечення трудовими ресурсами), стратегія розвитку структурних одиниць, концепція управління розвитком потенціалу, проектно-плановий і програмний підходи, підходи, організовані як синтез спеціальних теорій: стратегічного управління, антикризового управління, моделювання керованого розвитку, теорії стратегії та ін Вибір конкретного принципу управління розвитком, або їх сукупності, має суб'єктивний характер, що визначається цільовими установками організації та особливостями керівника.

В основі системного підходу виступає припущення, що будь-яка система (об'єкт) розглядається як сукупність взаємопов'язаних елементів, що має вхід, вихід, зв'язок із зовнішнім середовищем і зворотний зв'язок. Сутність системного підходу полягає в наступному: формулювання цілей і встановлення їх ієрархії до початку будь-якої діяльності, пов'язаної з управлінням; отримання максимального ефекту в сенсі досягнення поставлених цілей шляхом порівняльного аналізу альтернативних шляхів і методів досягнення цілей та здійснення вибору; кількісна оцінка цілей та засоби їх досягнення, заснована на всебічній оцінці всіх можливих і планованих результатів діяльності. Основні висновки системного підходу до управління розвитком підприємств полягають у визначенні двох найважливіших складових виживання організації в сучасних умовах: здатність керуючих передбачати можливі зміни у зовнішньому середовищі і здатність пристосовуватися до цих змін. Однак теорія систем сама по собі ще не дозволяє оцінити, які ж саме елементи організації як системи та елементи зовнішнього середовища особливо важливі в управлінні розвитком.

Функціональний підхід розвиває ідеї класичної теорії управління. Управління, з позиції даного підходу, розглядається як цілісний процес реалізації управлінських функцій. До числа функцій управління входять: планування, організація, мотивація, керівництво, координація, комунікація, контроль, прийняття рішень. Система управління розвитком підприємством в рамках функціонального підходу представляється як ієрархічна структура взаємопов'язаних процесів реалізації функцій управління. Співвіднесення функцій управління щодо діяльності органу управління означає спрямування їх на вирішення завдань, пов'язаних зі специфікою керованих об'єктів. У випадку управління розвитком підприємства такими завданнями може виступати розробка і впровадження нововведень або інновацій, які можуть торкатися як асортимент продукції підприємства, так і окремі елементи обладнання і технології в цілому.

Аналізуючи дану концепцію, слід зазначити, що система функціонального управління розвитком дозволяє оптимізувати систему загального корпоративного управління, зробити її прозорою для керівництва і здатною гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Інструментом застосування даної концепції є функціонально-вартісний аналіз, який стандартизований в більшості промислово розвинених країн як ефективний метод.

Так, принципово новим напрямом в управлінні фінансово-господарською діяльністю виробничих систем, в основу якого покладено функціональний підхід, є розробка та впровадження стратегічного моніторингу. Стратегічний моніторинг в управлінні фінансово-господарською діяльністю підприємств, використовуючи в якості бази функціональний підхід, забезпечує можливість застосування на кожному етапі життєвого циклу виробничих систем методів, найбільш адекватних принципам вартісного управління, надає йому якості гнучкості та адаптивності, дозволяє отримати повноцінну картину фактичних і майбутніх значень досліджуваних показників, що надалі сприяє прийняттю науково обгрунтованих управлінських рішень, завдяки яким виробничі системи знижують ризик виникнення кризових ситуацій. Але, в той же час, виникає питання щодо достовірності та повноти інформації, яка використовується в даній концепції, що створює додаткові труднощі в управлінні розвитком.

Моніторинг в системі стратегічного планування

стратегічний моніторинг управління

Моніторинг реалізації стратегії здійснюють з метою забезпечення менеджмента даними, що підтверджують чи спростовують наявність поступу в досягненні цілей та реалізації завдань стратегії. Іншими словами, це процес регулярного збору та фіксації даних про ключові елементи реалізації стратегії протягом періоду її впровадження задля визначення проміжних та остаточних результатів, своєчасного виявлення проблем та відхилень від намічених результатів і здійснення необхідних коригувань, забезпечення ефективного використання ресурсів, мінімізації ризиків та негативних наслідків тощо.

Отже, моніторинг - це процес відстежування або вимірювання того, що відбувається зі стратегією, він є комбінацією внутрішнього моніторингу, покликаного перевіряти перебіг впровадження стратегії, ступінь просування обраними стратегічними напрямами до головної мети та досягнення окремих цілей, та зовнішнього моніторингу, який передбачає збір інформації щодо ширшого контексту впровадження стратегії, як-от зміни в законодавстві країни, державної політики, ситуації в галузях та довколишніх регіонах, що мають стратегічне значення для підприємства, тенденції та динаміка соціально-економічного розвитку регіону, інституційні зміни тощо, та забезпечує впровадження стратегії відповідно до інтересів і можливостей зацікавлених сторін.

Налагодження системи та здійснення процесу моніторингу передбачає виконання таких етапів: планування, підготування, збір даних, аналіз, звітування, використання результатів (див. таблицю 1).

Таблиця 1. Етапи організації та проведення моніторингу

План моніторингу

План моніторингу - це документ, що містить інформацію щодо очікуваних результатів, для досягнення яких запроваджено моніторинг, індикаторів моніторингу кожного з очікуваних результатів, джерел, методів і частоти збору інформації та її аналізу, а також відповідальних за збір інформації осіб (інституцій) та основних її користувачів (див. таблицю 2).

Таблиця 2. План моніторингу

Мета розроблення плану моніторингу - забезпечити керівників інструментом управління здійсненням моніторингу.

Визначення індикаторів. Індикатори - це показники, за допомогою яких здійснюється моніторинг і визначається рівень прогресу щодо виконання окремих завдань стратегії та досягнення очікуваних результатів. Індикатори описують результати проекту в операційно вимірюваних величинах, як-от кількість, якість, тип бенефіціарів, час, місце тощо. Для потреб моніторингу застосовують різні типи індикаторів.

Прямі та непрямі індикатори

Прямі індикатори застосовують у випадках, коли зміни в об'єкті спостереження може помітити власне суб'єкт. Прямий індикатор точніший, повніший та більш готовий для безпосереднього застосування. Непрямі індикатори використовують замість прямих або як доповнення до них. їх застосовують у випадках, коли досягнення (чи недосягнення) результатів (тобто змін в об'єкті спостереження):

• може бути зафіксоване і виміряне лише опосередковано;

• вартість безпосереднього вимірювання невиправдано висока;

• може бути виміряне лише після суттєвого в часі періоду.

Кількісні та якісні індикатори

Кількісні (статистичні) індикатори:

• показники, що мають кількісний вираз і позначаються такими формулюваннями, як число, частота, відсоток, частка тощо. Кількісними індикаторами можна описати, наприклад: частоту зустрічей та чисельність робітників, чисельність населення, кількість виробленої продукції (послуг), рівень зростання економіки, рівень цін тощо. Якісні індикатори (судження, оцінка, сприйняття та відношення);

• показники, що не мають кількісного виразу й позначаються такими формулюваннями: наявність, відповідність, якість, ступінь, рівень, задоволеність, обізнаність тощо. Залежно від потреби якісними індикаторами можна описати, наприклад, ставлення зацікавлених сторін і споживачів до того чи іншого факту, рівень їхнього задоволення, здатність до прийняття рішення та самооцінки, зміна поведінки тощо.

На практиці бажано витримувати баланс між кількісними та якісними індикаторами. Іноді визначити якісні показники можна завдяки використанню кількісних індикаторів, які в сумі можуть дати загальну якісну картину.

Проміжні та підсумкові індикатори

Проміжні індикатори встановлюють для визначення результату в певні періоди чи етапи реалізації стратегії. Тому вони фактично слугують контрольними відмітками для досягнення очікуваних кінцевих результатів. Індикатори кінцевих результатів стратегії за своєю суттю є підсумковими.

Міжсекторні індикатори

Індикатори, що відбивають специфіку певної галузі чи сектору (наприклад, індикатори розвитку промисловості), та суто технічні індикатори слід збалансувати, доповнивши їх іншими, які мають міжсекторний характер і покликані віддзеркалювати, наприклад, питання соціального розвитку, екологічної безпеки, розвитку громадянського суспільства, тощо.

Критерії відбору індикаторів

При відборі індикаторів застосовують низку критеріїв, а саме:

• відповідність -- чи дає індикатор змогу виміряти прогрес щодо виконання окремих етапів і досягнення результатів програми?

• чутливість -- якщо відбуватимуться зміни, чи буде індикатор чутливим до них?

• доступність - чи буде інформація доступною для збору та чи просто буде збирати її?

• надійність - чи будуть дані, необхідні для індикаторів, надійними та співмірними протягом тривалого часу?

• простота - чи складно буде вирахувати величину індикатора?

• об'єктивність - чи зможуть всі, хто ознайомиться з даними, дійти однакового висновку?

• ощадливість - чи будуть витрати на отримання інформації співставними з користю від моніторингу?

Етапи визначення та відбору індикаторів

Робоча група готує перелік індикаторів. Після цього їх перевіряють на відповідність вищенаведеним критеріям і відбирають з них ті, які найбільше підходять для потреб моніторингу. Бажано, щоб кожному очікуваному результатові реалізації стратегії відповідало не більше трьох індикаторів.

Джерела та методи збору інформації для моніторингу

Джерела даних - це особи чи об'єкти, які їх забезпечують, а саме:

• письмові джерела інформації (на електронних і твердих носіях);

• особи, які володіють необхідною інформацією (бенефіціари та інші зацікавлені сторони, партнери тощо);

• громадськість;

• спеціально підготовлені спостерігачі.

Використовують такі методи збору інформації:

• самооцінка;

• інтерв'ювання;

• дослідження;

• аналіз змісту документів.

Витрати на збір інформації мають також бути оцінені та закладені до бюджету стратегії. Якщо оцінка показує, що запропонована схема (метод) збору інформації дуже складна чи дорога, її слід замінити іншою, простішою й дешевою, яка часто передбачає застосування непрямих індикаторів і вторинних даних.

Періодичність збору інформації пов'язана з необхідністю регулярно мати інформацію про процес упровадження стратегії. Деякі складники стратегії можуть мати слабку динаміку змін і вимірювати їх варто раз на кілька років. Інші змінюються дуже швидко. Треті мають циклічну природу змін тощо. Набагато швидшими темпами відбуваються процеси в економічній сфері.

Управлінська діяльність теж має циклічний характер і пов'язана з циклами в економіці, професійними циклами розвитку тощо.

Часті вимірювання не завжди виправдані, оскільки вони не дають нової інформації тощо. Крім того, кожне вимірювання потребує фінансових витрат, іноді значних. Тому важливо вивчити «життєвий цикл» досліджуваного об'єкта чи процесу й на основі цього розрахувати необхідну періодичність збору даних для моніторингу. Періодичність збору інформації значною мірою залежить від характеру та суті проекту стратегії, окремих заходів у рамках її впровадження.

Суб'єкти моніторингу

Можливі такі варіанти здійснення моніторингу чи окремих його елементів:

• внутрішній моніторинг - здійснюється силами працівників самого підприємства (керівництво підрозділів підприємства тощо). Перевагами такого варіанту є те, що працівники гарно обізнані з ситуацією, мають змогу швидко знайти необхідну інформацію та розв'язати проблему. До недоліків відносять можливу упередженість та бажання показати кращі показники, складність отримати реальні показники для порівняння, брак професіоналізму щодо володіння методиками моніторингу;

• зовнішній моніторинг - здійснюють зовнішні структури чи експерти, яких можна розділити на незалежних і тих, що представляють вищі органи, уповноважені проводити моніторинг. Недолік цього варіанту полягає в обмеженому розумінні специфіки й особливостей внутрішньої ситуації. Перевага - висока професійність, незацікавленість у викривленні об'єктивних даних, бажання допомогти в поліпшенні ситуації;

• змішаний моніторинг - здійснюється із залученням як зовнішньої, так і внутрішньої експертиз і є, можливо, найдоцільнішим. Поєднання знання внутрішньої ситуації з професіоналізмом щодо застосування методів моніторингу може привести до виявлення й аналізу багатьох прихованих моментів реалізації стратегії, професійних висновків і рекомендацій щодо шляхів поліпшення ситуації.

Підготування звіту за результатами моніторингу

Важливе завдання моніторингу - документування його процедур і результатів. Передусім цей обов'язок лежить на тих, хто безпосередньо займається впровадженням стратегії чи окремих її елементів, проведенням процедур моніторингу, відповідає за збір та опрацювання даних.

Для збору та фіксування інформації бажано розробити стандартизовані форми. У кожному конкретному випадку ці форми мають відбивати цілі стратегії та суть її окремих проектів, завдання та очікувані результати. Моніторинговий звіт міститиме інформацію про зміни показників, що свідчитиме про впровадження стратегії згідно з планом або про відхилення від планованого. Звіт має бути стислим, сфокусованим на якісних висновках від спостережень, а не перелікові кількісних показників. Базуючись на аналізі даних і причинах відхилення від планових показників, моніторинговий звіт має пропонувати шляхи розв'язання проблем і виправлення ситуації. На рівні робочої групи відбувається ознайомлення зі звітом та детальне й предметне обговорення його з метою уточнення можливих варіантів виправлення ситуації. Моніторингові звіти й дані, отримані в результаті здійснення моніторингу, накопичуються для подальшого аналізу реалізації стратегії.

Використання даних моніторингу

Цінність моніторингу, зрештою, полягає у використанні його даних. Дані моніторингу використовуються для зміни спрямованості чи способів реалізації стратегії. Моніторинг сприяє вдосконаленню реалізації стратегії. Це здійснюється постійно через використання даних моніторингу, шляхом перегляду й уточнення напрямів та способів вирішення стратегічних завдань. Моніторинг також допомагає визначити партнерів для впровадження стратегії.

Моніторинг припущень і ризиків

Система моніторингу припущень і ризиків будується за тією ж схемою, що й представлена вище система моніторингу досягнення результатів. Елементами системи є припущення щодо умов, за яких той чи інший очікуваний результат реалізації стратегії або окремих проектів буде досягнуто, індикатори ризику, джерела, методи та частота збору інформації й відповідальні особи. Для пом'якшення можливого впливу ризиків на перебіг і результати реалізації стратегії та окремих її проектів розробляють відповідні стратегії. В плані реалізації проекту систему управління ризиками відтворюють у вигляді таблиці, наведеної нижче (див. таблицю 3).

Таблиця 3. Ризики та стратегії їх пом'якшення.

Очевидно, що, крім припущень і ризиків, сформульованих при підготовці плану реалізації курівництву доведеться управляти ризиками, які виникатимуть у щоденній роботі. Вони мають організаційно-технічну природу і залежно від характеру елементів стратегії можуть бути пов'язані із залученням багатьох людей, матеріально-технічних та інформаційних ресурсів, придбанням товарів і послуг тощо.

Висновки

Механізм проведення системних стратегічних досліджень, що відповідатиме вищенаведеним властивостям, може бути названий системою стратегічного моніторингу середовища функціонування організації. Створення системи стратегічного моніторингу як підсистеми стратегічного управління повинно відповідати логіці загальної методології управління. Механізм формування системи стратегічного моніторингу можна представити таким чином:

· Методологія стратегічного моніторингу, що забезпечує розуміння шляхів, засобів та можливостей досягнення цілей.

· Утворення концепції системи стратегічного моніторингу, що включає до свого складу цілі, задачі системи стратегічного моніторингу; моніторинг при різних гіпотезах про с середовища; головні ознаки системи стратегічного моніторингу; інформаційну базу стратегічного моніторингу.

· Механізм організацій економічної реалізації стратегічного моніторингу як підсистеми управління.

· Формування механізму управління на стратегічного моніторингу. Механізм управління передбачає розмежування задач стратегічного моніторингу; розуміння стратегічного моніторингу як контуру регулювання; побудову принципової схеми роботи механізму стратегічного моніторингу.

Таким чином, система стратегічного моніторингу виступає як в якості регулятора, так і в якості об'єкта регулювання. Всі організаційні одиниці підприємства можуть бути зв'язані, по меншій мірі інформаційними потоками з його внутрішнім та зовнішнім середовищем і виконувати функції регулятора і об'єкта регулювання. В якості регулятора система стратегічного моніторингу управління зв'язками підрозділів із середовищем функціонування організації. В якості об'єкту регулювання система стратегічного моніторингу виступає як підсистема стратегічного управління, яка має свої цілі, задачі, організаційної реалізації й планування. Дослідження щодо створення і функціонування система стратегічного моніторингу є перспективними, й результати будуть наводитись в подальших публікаціях, присвячених стратегічному управлінню підприємствами.

Література

1) Герасимчук В.Г. Стратегічне управління. Графічне моделювання: Навч. посібник - К.: КНЕУ, 2000.

2) Редченко K.I. Стратегічний аналіз: Навч. посібник. - Львів: вид-во ЛКА, 2002.

3) A.A. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. -М.: ИНФРА-М, 2000.

4) Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будушего процветания / Пер. с англ. - М.: Изд-во «Фин-прес», 2000.

5) Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА 1999.

Размещено на Allbest