Фирма как объект стратегического управления

2. Стратегия ограниченного роста - план действий на достижение прошлых целей с учетом возможной инфляции. Она эффективна при стабильно изменяющейся программе деятельности организации.

3. Стратегия сокращения - план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана организации ниже текущих. Она эффективна при устойчивой тенденции сокращения производства какой-либо продукции. Можно выделить основные элементы функциональных стратегий предприятия.

Потенциал организации - это ее совокупная способность осуществлять производственно-экономическую деятельность, выпускать продукцию, товары, услуги, удовлетворять спрос потребителей, общественные потребности, обеспечивать развитие производства и потребления. Потенциал определяется:

* ресурсами (средствами производства, трудовым и научно-техническим потенциалом, накопленным богатством и др.) и достижениями экономичности их использования;

* конкурентоспособностью товаров;

* активной политикой в области нововведений (качество инновационной политики).

Управленческая культура - комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Это - система общепринятых в организации взаимосвязей в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Она включает совокупность знаний, их структуру и глубину, мировоззрение, морально-этические нормы работы в организации, отношение к труду, навыки в организации работы, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Управленческая культура проявляется также в эстетике работе, стремлении оформить и выполнить ее красиво. Основными элементами культуры управления являются:

* индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности выражения инициативы в организации;

* структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* вознаграждение - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: допущений и предпочтений тех, кто ее создал, и опыта, привнесенного их последователями. Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат: специфическое качество

производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п.

Инновационная деятельность

Инновационная деятельность - процесс разработки и внедрения новых продуктов, технологических процессов, форм организации труда и управления. Она реализуется в различных областях: технической и технологической, экономической, социальной, психологической, организационно-правовой и др. Базой инновационной деятельности является потенциал компании (технологический, управленческий, социальный и др.).

Этапы (затраты ресурсов)

* исследование (10 %);

* разработка идеи (15 %);

* разработка технологии и освоение производства продукции (40 %);

* маркетинг (15 %);

* сбыт (10 %)

Виды результатов деятельности организации (фирмы):

* товар;

* услуги;

* информация;

* технологии (знания)

Основными новациями, обеспечивающими конкурентные преимущества фирмы, являются:

* новые технологии, которые создают новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или улучшения сопутствующих услуг;

* новые или изменившиеся запросы покупателей, что требует постоянного анализа спроса;

* появление нового сегмента отрасли (перегруппировка существующих сегментов);

* изменение стоимости или наличия компонентов производства, что может произойти из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование;

* изменение государственного регулирования.

Охрана информации и компании

Охрана информации - включает оценку информационных массивов, направление потоков информации, схему внутренних и внешних связей организации. Охрана компании основывается на схеме территории с выделением объектов охраны, возможных слабых мест и определения специальных мероприятий.

Персонал

Основные управленческие решения для задачи управления персоналом базируются на моделировании процесса управления персоналом. Структура модели определяется системой функций производства и управления и включает основные элементы:

* набор;

* обучение;

* повышение квалификации;

* патронаж при назначении на новую должность.

Основная цель управления персоналом заключается в попытке достигнуть совершенства в управлении фирмой путем:

* обеспечения организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) сотрудниками;

* доведение до служащих политики организации;

* практическое использование квалификации, мастерства рабочей силы.

Связь с общественностью

При моделировании формируются рекомендации по связям с общественностью всей организации с целью создания благоприятных условий деятельности. Связь с общественностью своей организации реализуется посредством использования методик патисипативного управления (Vital relabions - практическая реализация жизненно важных потребностей и интересов). Связь с общественностью внешней среды (района, города, республики) реализуется с помощью методик Public relations (основы общественных отношений). Цель моделирования - разъяснение общественности характера деятельности организации и ее влияния на окружающую среду.

Рынок

В процессе разработки и реализации решений рынок предстает как механизм, который сводит вместе покупателей и продавцов конкретного товара или услуг. Основу решения составляет информация о системе отношений, складывающейся между хозяйствующими субъектами.

Основные характеристики рынков:

* уровень спроса и предложения;

* эластичность, характеризующая изменение спроса (предложения) при единичном изменении цены на товар (услугу (уровни эластичности: абсолютный, сильный, средний, слабый, нулевой);

* субъекты рынка, их специфика;

* структура рынка (пространственная, товарная и др.).

Анализ рынка включает исследование факторов конъюнктуры и предпочтений потребителей. Под рыночной конъюнктурой (конъюнктурой рынка) понимают конкретную экономическую ситуацию, сложившуюся на рынке в данный момент или ограниченный отрезок времени. Понятие рыночной ситуации включает:

* степень сбалансированности рынка (соотношение спроса и предложения);

* сформировавшаяся Tc(Tj), наметившаяся или изменившаяся тенденция его развития;

* масштабы рыночных операций и степень деловой активности;

* уровень коммерческого (рыночного) риска;

* сила и размах конкурентной борьбы;

* положение рынка в определенной точке экономического или сезонного цикла. Изучение конъюнктуры рынка нацелено на определение характера и степени его сбалансированности (прежде всего - соотношения спроса и предложения). Суть действия рыночного механизма проявляется в стремлении к равновесию спроса и предложения. Однако этот процесс имеет стохастический характер и происходит под постоянным воздействием множества факторов, что обуславливает наличие колебаний относительно основной тенденции развития рыночных отношений. Факторы конъюнктуры носят циклический и нециклический характер.

Циклические факторы характеризуют происходящие с известной регулярностью колебания загрузки производственного потенциала и/или колебания объема производства вокруг своего долгосрочного тренда (экономический цикл). Основными индикаторами экономического цикла являются:

* временная обеспеченность заказами (опережающий показатель);

* ВНП, уровень промышленного производства и степень использования мощностей (совпадающие факторы);

* динамика рынка труда, цены (запаздывающие, лаговые факторы).

Затраты

Затраты на изготовление продукции (издержки производства) относятся на следующие статьи расходов:

* сырье и материалы;

* возвратные отходы;

* покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций;

* топливо и энергия на технологические цели;

* заработная плата производственных рабочих (основная и дополнительная);

* отчисления на социальные нужды;

* расходы на подготовку и освоение производства;

* общепроизводственные расходы;

* общехозяйственные расходы;

* потери от брака;

* прочие производственные расходы;

* коммерческие расходы.

Оценки указанных расходов представляют информацию для возможной оптимизации затрат. Для производственных затрат возможны две концепции оптимизации:

1. Минимизация стоимости (ориентация на снижение затрат на всех стадиях производственного процесса, сырье, комплектующие, технологии и др.).

2. Оптимизация стоимости (ориентация на высококачественные составляющие производственного процесса при максимальном снижении цены продаж).

Кроме статей расходов для решения используется дополнительная информация. Структура дополнительной информации:

* получение скидок (весь диапазон);

* уровень качества сведения;

* сроки поставки;

* система взаиморасчетов (доверительная, предоплата и т.д.);

* система представительства (делегирование функций, вывод на место своего представителя и др.).

Прибыль

Прибыль - обобщающий показатель качества хозяйственной деятельности организации. Для принятия решения используется в форме: "Норма прибыли (НП)", которая представляет собой отношение величины чистой прибыли, остающейся в распоряжении организации, к величине авансируемого капитала. Для оценок качества хозяйственной деятельности используется некоторая шкала НП:

* НП менее 50 % - компания считается слабой;

* НП 100 % - 200 % - преуспевающая компания;

* более 300 % - жульническая (монополистическая).

Большая часть элементов модели имеют типовое содержание и отработанные практикой методики их формирования. Они группируются обычно вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровая работа (работа с персоналом), снабжение и сбыт, бухгалтерский учет и др. Эти наборы информации представляют собой относительно самостоятельные модели и могут быть выделены в отдельные информационные массивы.

Структурные элементы модели включают:

* необходимую нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной организации;

* набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные действия в зависимости от конкретной ситуации.

Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании.

Принципами построения такой модели является:

* идентифицируемость процессов и явлений;

* управляемость ресурсами (в т. числе персоналом);

* надежность функционирования модели;

* работа в реальном масштабе времени.

Заключение

Таким образом, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления. Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список использованной литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер с англ. / Под ред. Л.Г Зайцева. - М.: банки и биржи, Юнити, 1997. Гл.1.

2. Бухвалов А. В., Катькало В. С. 2005. Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента. Российский журнал менеджмента 3 (1): 75-84.

3. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ». 1996. С. 25 - 33.

4. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб: Издательский дом С. петербургского. государственного университета.2006

5. Котлер Ф. маркетинг менеджмент. - Спб.: Питер Ком, 1998. С. 108 - 130.

6. Ламбен Жан-Жак. Стратегический менеджмент. Европейская перспектива. Пер. с франц. - СПб,: Наука, 1996.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. С.25-31.

8. Розанова Н.М. Фирма в экономической среде. - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1998. Гл. 5. С. 102-163.

9. Тамбовцев В. Л. Перспективы «экономического империализма». Общественные науки и современность (5). 2008. С. 129-136.

10. ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. Зайцева Л.Г. - М.: Банки и биржи. Юнити, 1998, Гл. 3,4.

11. Шаститко А. Е. (ред.). Концентрация производства: условия, факторы, политика. М.: ТЕИС, 2001.

12. Экономическая стратегия фирмы/ Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 1995. Гл.1.

13. Экономика предприятии. Учеб./ Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 1998. Гл. 11,12

Размещено на Allbest.ru