Менеджмент США и России: сравнительный анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

27

Менеджмент США и России: сравнительный анализ

Содержание

Введение

1. Современные менеджмент

1.1 Российский менеджмент

1.2 Американский менеджмент

2. Сравнительный анализ компании «Лукойл» и корпорации «Exxon Mobil»

2.1 «Лукойл»

2.2 «Exxon Mobil»

2.3 Анализ

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Он обозначает функцию, а также людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение.

Актуальность данной темы в том, что современный менеджмент - это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Именно менеджмент способствует социальному и экономическому развитию. Менеджмент - особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение оптимальных результатов деятельности организации при помощи различных функций, принципов и методов социально-экономического механизма менеджмента.

Профессия «менеджер» как таковая в настоящее время востребована, так как страна после перехода к рыночным отношениям нуждается в грамотных руководителях, которые умели бы руководить людьми и предприятием, знали бы все технологии предприятия, методы успешного решения основной задачи производства, получения прибыли, а также сотрудничать на взаимовыгодных условиях с другими предприятиями. Этим они помогут экономике России развиваться более полноценно. Решения менеджеров могут повлиять на судьбы миллионов людей и государств.

«Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента», - так определял значение менеджмента Питер Друкер.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании двух нефтяных компаний Exxon Mobil и ЛУКОЙЛ, изучение мотивации сотрудников, политики управления в компаниях и политика конфликтов.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ американской корпорации Exxon Mobil и Российской компании ЛУКОЙЛ.

2. Провести сравнительный анализ теоретической и практической частей.

1. Современные менеджмент

1.1 Российский менеджмент

Состояние и проблемы менеджмента в современной России. Прежде чем говорить о российском менеджменте, следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики. Как известно, рынок есть результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. История человечества не знает другой экономической системы, кроме рыночной экономики, которая являлась бы высокоэффективной, восприимчивой к научно-техническим достижениям и постоянно ориентированной на изменения в структуре общественных потребностей. Рыночная экономика -- результат длительного исторического процесса.

Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений.

В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Люди -- это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее важное обстоятельство. С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло лишь около 10 лет. Естественно, за столь короткий срок объективно не могла появиться новая массовая генерация трудоспособного населения, разделяющая философию рыночной экономики. Поэтому подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда России) все еще имеет «советское» трудовое сознание.

Суть трудовой мотивации у большинства работников в России начала 90-х годов сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, по официально опубликованным данным, часовая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20 % от аналогичного показателя в США.

Другой субъект рыночных отношений -- руководитель. Типичный представитель руководства -- это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный российский руководитель -- это обычно человек с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей советской системы -- это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.

Общероссийский рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических задач общества. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным производством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений, прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, например, работают около 20 млн. фирм, в Японии -- 9 млн., в Индии -- 12 млн. При этом до 85 % фирм -- представители частного малого и среднего бизнеса.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время -- это увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров PI изделий. Огромные размеры необеспеченного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

К числу преимуществ малых предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организации и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.

Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптимальным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В США, например, законодательство требует привлекать малый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов стоимостью свыше 300 тыс. долл., выдаваемых крупным корпорациям. На практике примерно половину работ исследовательского характера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает крупная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субподрядчики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление:

- к автономности,

- самостоятельности в хозяйственном отношении;

- формированию замкнутого цикла производства и потребления,

- ввоза и вывоза товаров;

- самостоятельной внешнеэкономической деятельности;

- финансовому само обеспечению;

- точному соизмерению собственных доходов и расходов.

Значительные возможности для российского менеджмента имеются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в России, необходимо их четко выявить и определить.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.

Понимание сущности менеджмента российскими руководителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менеджментом. Называя себя по-новому -- менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важные направления будут им упущены.

Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних лиц).

Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

Неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений -- три.

1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес - школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Перенятие опыта предприятий -- мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

Таким образом, современный Российский менеджер должен обладать необходимыми качествами для успешного руководства коллективом. В числе таких качеств: высокий профессионализм, предприимчивость, целеустремленность.

1.2 Американский менеджмент

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы,

основателем, которой является Анри Файоль.

Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Характерной чертой американского менеджмента является стратегическое управление. Данный термин появился в 60-70-х годах XX века, а в 80 годы оно пришло во все корпорации.

В общих чертах стратегия - это способ использования средств и ресурсов для достижения поставленных целей. То есть стратегия - это общая программа действий, выявляющая проблемы и ресурсы для достижения главной цели корпорации.

В настоящее время пользуются популярностью четыре основные формы привлечения рабочих к управлению компанией:

1. Участие рабочих в контроле за уровнем труда и выпускаемой продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов, где участвуют рабочие на равнее с управляющими.

3. Создание и совершенствование системы участия в прибыли.

4. Предоставление возможности делегирования представителей рабочих для участия в советах директоров корпораций.

Еще одной важной чертой американского управленца является компетентность.

Она представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном.

Каждый аспект включает несколько факторов:

1. Стратегическая компетентность:

- глобальное мышление;

- системное мышление;

- способность видения;

- способность решать проблему;

- безопасность отношений

2. Социальная компетентность:

- способность работать в международной команде;

- способность мотивировать и убеждать;

- способность к учебе и нововведениям;

- личное обаяние;

- способность к разрешению конфликтов

3. Функциональная компетентность:

- умение принимать решения;

- инициатива;

- умения, связанные с работой;

- гибкость в работе;

- выносливость в работе

4. Управленческая компетентность:

- организаторские способности;

- ответственность;

- сила убеждения;

- авторитет руководителя;

- поведение руководителя;

5. Профессиональная компетентность:

- университетское образование;

- опыт линейной и штабной работы;

- работа в большинстве функциональных областей;

- зарубежный опыт работы;

- минимум два иностранных языка.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

2. Сравнительный анализ компании «Лукойл» и корпорации «Exxon Mobil»

2.1 «Лукойл»

Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть» («ЛУКОЙЛ») был создан постановлением Совета министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия: «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабатывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез».

На основании указа президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» в 1993 году на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания ЛУКойл».

Деятельность

Нефте- и газодобыча

Добыча группой «ЛУКОЙЛ» на территории России в 2009 году составила 91 868 тыс. т нефти, в том числе дочерними обществами было добыто 91 560 тыс. т. По сравнению с 2008 годом добыча на территории России выросла на 2,1%.

Извлекаемые запасы месторождения составляют около 13 млрд. барр. Основные продуктивные горизонты месторождения - Мишриф, Ямама, Хасиб, Маудуд, Зубейр. Более 90% запасов сосредоточены в залежах Мишрифа и Ямамы. Месторождение было открыто в 1973 году. Его геологоразведка (сейсмика 2D и бурение разведочных скважин) производилась советскими геологическими и сервисными организациями.

Показатели деятельности

Среднесуточная добыча углеводородов «ЛУКойла» в 2008 году составила 2,194 млн. барр. н. э./сут; объём нефтепереработки -- 1,127 млн. барр./сут. Выпуск нефтепродуктов за 2008 год (без учета мини-НПЗ и сицилийских НПЗ ISAB) вырос по сравнению с 2007 годом на 7,4 % и составил 52,5 млн. т. Общий объём реализации нефти и нефтепродуктов в 2008 году составил 134,7 млн. т (рост на 2,1 % по сравнению с предыдущим годом).

В 2007 году число сотрудников «ЛУКойла» выросло на 1,9 % до 151,4 тыс. человек по сравнению с 2006 годом (148,6 тыс.)

Выручка компании за 2009 год по US GAAP составила $81,1 млрд. (в 2008 году -- $107,7 млрд.), операционная прибыль -- $9,8 млрд. ($13,7 млрд.), чистая прибыль -- $7,1 млрд. ($9,2 млрд.)

2.2 «Exxon Mobil»

История

Нынешняя компания стала результатом слияния в 1999 году крупнейших американских нефтяных компаний Exxon и Mobil.

Обе компании были наследниками треста Standard Oil Джона Рокфеллера после его принудительного разделения в 1911 году. Компания Standard Oil была основана в 1870 году, монополизировала нефтяную промышленность США и приобрела настолько плохую репутацию, что правительство прекратило её деятельность и разделило на 34 независимых юридических лица.

Двумя из этих 34 компаний были Jersey Standard (Standard Oil Company of New Jersey), в будущем Exxon, и Socony (Standard Oil Company of New York), в будущем Mobil.

В 1998 году Exxon и Mobil подписали соглашение о слиянии стоимостью $73,7 млрд. и о формировании новой компании ExxonMobil Corporation, крупнейшей на планете. Слияние было завершено 30 ноября 1999 года.

Разведка и добыча

«Эксон Мобил» владеет значительными базисными активами, которые характеризуются географическим разнообразием и устойчивостью в разных экономических условиях. Компания располагает участками недр, на которых ведет геологоразведку и добычу, в 36 странах и осуществляет разработку месторождений в 24 странах. В 2007 г. компания приступила к добыче по семи крупным проектам. «Эксон Мобил» продает природный газ энергетическим компаниям, промышленным предприятиям и дистрибьюторам на рынках практически всех развитых и развивающихся стран. В 2007 году суммарный объем нефтяной добычи и газа на реализацию составил, в среднем, 4,2 миллиона баррелей нефтяного эквивалента в сутки.

Деятельность

Компания ведёт добычу нефти в различных регионах мира, включая США, Канаду, Ближний Восток, Азербайджан и др. ExxonMobil имеет долю в 45 НПЗ в 25 странах, располагает сетью АЗС более чем в 100 странах. Доказанные запасы -- 22,4 млрд. баррелей нефтяного эквивалента.

Показатели деятельности

Добыча нефти и газа в 2006 году составила 2,681 млн. баррелей в день, что соответствует 133,5 млн. нефти в год.

Общая численность персонала -- 82 тыс. человек.

Выручка компании в 2008 году составила $477,4 млрд. (в 2007 году -- $404,6), операционная прибыль -- $84,1 млрд. ($71,9 млрд.), чистая прибыль -- $45,2 млрд. ($40,6 млрд.).

Выручка компании в 2006 году составила $378,5 млрд. (в 2005 году -- $359 млрд.), чистая прибыль -- $39,5 млрд. ($36,13 млрд. в 2005 году), эта сумма превышает годовые государственные бюджеты большинства из 184 стран мира.

2.3 Анализ

EXXON MOBIL

Политика управления персоналом

Политика и методы трудоустройства и работы с персоналом корпорацией «Эксон Мобил» разработаны определенные стандарты, обеспечивающие ответственный подход к трудоустройству во всех подразделениях во всех регионах мира. В дополнение к этим стандартам подготовлены специальные руководства и рекомендации, обеспечивающие принятие ответственных и этически безупречных решений в отношении всех аспектов работы с персоналом.

Мотивация сотрудников.

Политика компании предусматривает предоставление, при соблюдении всех применимых законов и нормативных актов, равных возможностей трудоустройства всем лицам, имеющим соответствующую квалификацию для выполнения тех или иных должностных обязанностей.

Корпорация не допускает дискриминации ни в одном из аспектов своей кадровой политики, программ и методов, будь то прием на работу, назначение на какую-либо должность, продвижение по службе, перевод на другую работу, увольнение, назначение заработной платы или направление на учебу.

Помимо обеспечения равных возможностей трудоустройства, корпорация считает необходимым предпринимать усилия, направленные на:

-разработку и поддержку образовательных программ, а также источников и методов формирования персонала, облегчающих трудоустройство женщин и представителей национальных меньшинств;

-разработку и предложение схем занятости населения, помогающих разнообразному по характеру и составу персоналу успешно сочетать трудовые и семейные обязанности;

-разработку и утверждение мероприятий, методов и программ подготовки и совершенствования профессионального мастерства персонала, способствующих сохранения его разнообразия и создающих благоприятные возможности для трудоустройства женщин и представителей национальных меньшинств на всех уровнях корпорации;

-создание и сохранение рабочей среды, исключающей сексуальные, расовые и иные притеснений;

принятие разумных мер по созданию условий, обеспечивающих возможности для квалифицированных специалистов с ограниченными физическими возможностями выполнять свои основные должностные функции;

-усиление ответственности руководства по данным вопросам на всех уровнях организации.

Основополагающие принципы

Корпорация «Эксон Мобил» стремится сохранить свое положение ведущей нефтегазовой и нефтехимической компании мира. Для этого нам необходимо постоянно улучшать наши финансовые и производственные показатели, придерживаясь при этом высочайших норм деловой этики.

Нижеприведенные принципы являются основой наших взаимоотношений с акционерами, заказчиками, сотрудниками и обществом:

С акционерами -- мы стремимся увеличивать стоимость инвестиционных средств, доверенных нам акционерами, в долгосрочной перспективе.

С сотрудниками -- наши сотрудники обладают чрезвычайно высокими профессиональными качествами, что дает нам ценное преимущество в конкурентной борьбе.

Корпорация «Эксон Мобил» стремится добиться наивысшего уровня конкурентоспособности во всех направлениях своей деятельности. Для этого требуется разумное использование и регулярная оценка всех основных ресурсов корпорации -- финансовых, эксплуатационных, технологических и кадровых.

Этические нормы

Политика корпорации «Эксон Мобил» требует строгого соблюдения всех применимых к ее деятельности законодательных и нормативных актов.

Но этим политика корпорации не ограничиваются. Даже в тех случаях, на которые не распространяются запретительные нормы, корпорация действует исходя из высших морально-этических принципов. Местные обычаи, традиции и моральные принципы различны в разных странах, и с этим нельзя не считаться. Но честность не является предметом критики ни в одной культуре. Проявления нечестности расцениваются как аморальное явление и вызывают осуждение. Если компания заслуженно пользуется репутацией честного партнера -- это само по себе является ее бесценным достоинством.

*Для корпорации важен не только факт достижения результатов, но и способы их достижения. Директора, должностные лица и сотрудники должны придерживаться справедливой линии поведения друг с другом, а также с поставщиками, заказчиками, конкурентами и третьими лицами.

*Корпорация требует от сотрудников на всех уровнях организационной структуры соблюдения принятых в корпорации морально-этических норм и не потерпит, чтобы сотрудники добивались положительных результатов за счет нарушения законов или проявления беспринципности. Директора и должностные лица корпорации поддержат любого сотрудника, который откажется пожертвовать этическими принципами ради какого-либо преимущества или выгоды, и ожидают такого же подхода от сотрудников корпорации.

*Политика корпорации требует, чтобы все операции находили точное отражение в соответствующих бухгалтерских книгах и учетных документах. Это, естественно, означает, что фальсификация бухгалтерских книг и учетных документов или создание и использование любых неучтенных банковских счетов строго запрещается. Сотрудники обязаны точно регистрировать все сделки в бухгалтерских книгах и учетных документах корпорации, проявляя честность по отношению к внутренним и внешним аудиторам и готовность оказать им всяческую помощь.

*Корпорация требует от сотрудников всех уровней честности и открытости и соблюдения ими политики корпорации и правил внутреннего распорядка. Вред, наносимый попытками сотрудников скрыть информацию от вышестоящего руководства или аудиторов, состоит, прежде всего, в том, что другие сотрудники могут воспринять это как сигнал к тому, что политикой и правилами корпорации можно пренебречь, если они неудобны. Это, в свою очередь, может привести к коррупции и деморализовать организацию. Система управления корпорацией не может функционировать, если она не основана на честности, включая честное ведение бухгалтерских книг, честное составление бюджета и честную экономическую оценку проектов.

*Политика корпорации требует предоставления полной, обоснованной, точной, своевременной и понятной информации в отчетах и документах, направляемых корпорацией в государственные органы, а также в иные общественные структуры. Все сотрудники обязаны доводить до сведения руководства известную им важную информацию, с тем, чтобы она была в распоряжении высшего руководства, ответственного за принятие решения о представлении такой информации.

Политика конфликта.

В соответствии с политикой корпорации «Эксон Мобил», директора, должностные лица и сотрудники обязаны избегать любого реального или предполагаемого конфликта между своими собственными интересами и интересами корпорации. Конфликт интересов может возникнуть в том случае, если директор, должностное лицо и сотрудник предпринимает действия или имеет личные интересы, которые могут войти в противоречие с его или ее задачами и эффективным выполнением работы для нужд корпорации. Так директора, должностные лица и сотрудники корпорации должны избегать любого реального или предполагаемого конфликта интересов при работе с поставщиками, заказчиками, конкурентами и иными третьими лицами. Директора, должностные лица и сотрудники обязаны воздерживаться от использования в личных целях возможностей, получаемых благодаря имуществу корпорации или занимаемой должности. Директорам, должностным лицам и сотрудникам также совершать сделки с ценными бумагами, основанные на существенной и не открытой для широкой публики информации, которая стала им известна благодаря занятию той или иной должности в корпорации. Директора, должностные лица и сотрудники обязаны воздерживаться от конкуренции с корпорацией.

Определяющими факторами успеха деятельности нашей компании является системный подход и многолетнее первенство в области корпоративного управления.

Соблюдение высоких морально-этических норм обеспечивается наличием в корпорации специальной политики и методов, действующих в ее подразделениях во всем мире. Принцип высокой гражданской ответственности находит свое отражение в « Стандартах делового поведения», состоящих из 16 разделов. Непреложное соблюдение этих стандартов обеспечивается с помощью систем управления, таких как Система основных стандартов контроля над управлением, Система обеспечения надежности контроля, Система управления надежностью операций (СУНО) и Система передовых методов взаимодействия с общественностью и госструктурами.

«Эксон Мобил» поддерживает основные положения « Глобального договора ООН» в области прав человека, охраны труда, охраны окружающей среды и антикоррупционной политики. Несмотря на то, что мы не подписывали «Глобальный договор ООН», главные ценности, отраженные в этом документе, входят составной частью наши « Стандарты делового поведения», являющиеся основой нашей деятельности во всех регионах мира.

Наши сотрудники обладают чрезвычайно высокими профессиональными качествами, что дает нам ценное преимущество в конкурентной борьбе. Для того чтобы закрепить это преимущество, мы будем стремиться принимать на работу и сохранять самые высококвалифицированные кадры, предоставляя им максимальные возможности обучения и профессионального роста. Мы считаем своим долгом обеспечить нашим сотрудникам безопасные условия труда в сочетании с разнообразием выполняемых работ, всемерно поддерживая открытость общения, доверие и справедливое обращение.

ЛУКОЙЛ

Работники ЛУКОЙЛа трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как ЛУКОЙЛ, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.

ОАО «ЛУКОЙЛ» рассматривает своих работников как главную и самостоятельную ценность, поскольку реализация творческих способностей персонала - непреложное условие эффективной деятельности Компании. При этом она признает и уважает многообразие и важность внеслужебных целей и интересов своих работников. Вместе с тем Компания не может быть безразлична к ситуации, когда в результате личных, семейных и других обстоятельств работник Компании утрачивает (или может утратить) лояльность.

Политика управления персоналом:

1. Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную корпоративную культуру и стройную систему ценностей.

2. Политика управления персоналом поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании.

3. Все составные части Политики управления персоналом встроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения инновации.

4. Основная цель политики управления персоналом - получить максимальную отдачу инноваций в персонал через построение системы, которая:

· Мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес - стратегией Компании;

· Способна объективно оценить степень достижения результатов;

· Справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании.

5. Основная задача Политики управления персоналом - построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

6. Основными требованиями Политики управления персоналом является качество, понимаемое как:

· Качество персонала, задействованного в бизнесе;

· Качество продукции и услуг;

· Качество и эффективность бизнес- процессов.

7. Реализация Политики управления персоналом - это ответственность всех руководителей Компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.

8. Компания стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех странах и регионах своего присутствия, принимая во внимание местную специфику и особенности и осуществляя принцип: «Мыслить - глобально, действовать - локально».

9. Все внутренние документы, правила и процедуры, используемые Компанией в целях реализации Политики управления персоналом, разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с применимым законодательством, а также с принципом предоставления равных возможностей и недопустимости дискриминации по какому - либо из признаков.

10. Реализация Политики управления персоналом предполагает четкое своевременное предоставление в обмен информацией в соответствии с существующими правилами и процедурами между всеми сторонами, вовлеченными в процессы управления персоналом.

11. Компания отдает себе отчет в том, что достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств, как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики, повышение их роли и статуса, а так же совершенствование их информационно - технологического обеспечения.

Мотивация сотрудников.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес - целей Компании и воплощается видение в области управления персоналом:

· повышение результативности работы на всех уровнях;

· привлечение на работу в Компанию « лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

· обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

· создание эффективной системы общего вознаграждения;

· построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Этические нормы

По праву заслужив репутацию надежного поставщика углеводородов на глобальном рынке энергопотребления Компания, продолжает ставить перед собой все более и более амбициозные цели. Так, одной из приоритетных задач Компании на ближайшую перспективу является лидерство на мировом энергетическом рынке, что как нельзя лучше соответствует девизу ЛУКОЙЛа - « Всегда в движении!»

ЛУКОЙЛ международная нефтегазовая компания, являющаяся социально - ответственной и отличающаяся высокой динамичностью во всех сферах своей жизнедеятельности.

Наша Компания - это не только ее настоящее, но прошлое и будущее. Компания живет в нескольких поколениях. ЛУКОЙЛ - это высокопрофессиональные кадры, это ветераны, создавшие славные традиции нефтяной отрасли, это и молодежь. В преемственности поколений - залог реализации принципа социальной ответственности Компании перед обществом.

В основе деятельности нашей Компании лежат ее корпоративные ценности, которые позволяют вести бизнес в соответствии с высочайшими этическими стандартами. ЛУКОЙЛ осознает, что его репутация зависит не только от неукоснительного соблюдения требований российского, международного законодательства и обеспечения прав человека. В значительной степени репутация и успехи Компании базируются на социальной ответственности и приверженности морально - этическим нормам и правилам.

Основополагающими корпоративными ценностями компании являются:

· Эффективность

Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнерами, поэтому прибыль и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью.

· Персонал

Главной ценностью ОАО «ЛУКОЙЛ» являются его работники. Все, что делает Компания, делается людьми и для людей.

· Акционеры

Главной целью ОАО «ЛУКОЙЛ» как коммерческой организации является получение прибыли. менеджмент лукойл exxon mobil

Политика конфликтов

В целях выявления и предупреждения, которые могут вызвать конфликт интересов компаний Вам следует соблюдать следующие правила:

избегать любых действий, которые могут повлиять на Вашу способность принимать объективные деловые решения в интересах Компании: например, не следует получать подарки (кроме подарков незначительной ценности), услуги и другие выгоды от лиц, имеющих деловые отношения с Компанией или стремящихся к таким отношениям. Если в Ваши обязанности входит необходимость информирования Компании или регулятора фондового рынка в соответствии с действующим законодательством, Уставом Компании, Вы должны честно и искренне сообщать определенные сведения о фактах купли-продажи ценных бумаг Компании, иные сведения для установления заинтересованности в совершении той или иной сделки.

Заключение

В настоящее время современный менеджмент является многогранной системой. Современный менеджмент включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Менеджмент, как наука, позволяет компании так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

Мы рассмотрели все аспекты современного менеджмента и выяснили, что менеджмент - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Менеджмент позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

Задача менеджмента - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижениях. Задачей менеджмента также является предоставление предприятию и каждому его работнику возможности развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях. От менеджмента также зависит контроль всех параметров деятельности организации.

Данная работа имела цель показать деятельность любого менеджера, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях мировой экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью да наоборот.

Список используемой литературы

1. Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н. Менеджмент. ТРТУ,2006

2. Бавыкин В.В. Новый менеджмент. - М., 2007

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента, уч. М.: Проспект, 2009

4. Зельдович Б.З. Менеджмент в полиграфии: Учеб. пособие/ Моск. гос. ун-т печати. М.: МГУП, 2010

5. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. - М., 2008

6. Коротков Э.М. Менеджмент, уч. М.: ИНФРА, 2009

7. Комаров А.Г. и др. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб., 2007

8. Кочетков Г.Б. Национальные модели управления и использование зарубежного опыта, М.: ЮКОС, 2009

9. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М., 2008.

Размещено на Allbest.ru