Сущность и функции стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

АККРЕДИТОВАННОЕ НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему: «Сущность и функции стратегического менеджмента»

Выполнила: студентка

группы 22 МЕд 170

Ковалева А.В.

Проверил ст. преподаватель

С.В. Саванович

2010

Содержание

Введение

1. Сущность стратегического менеджмента

2. Методологические принципы стратегического менеджмента

3. Этапы стратегического менеджмента

4. Функции стратегического менеджмента

Заключение

Литература

Введение

Какого-то одного общепризнанного определения стратегии не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между ними четкое разделение.

Наиболее распространенным является следующее определение стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации».

Суть стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике - состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально глубокую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток.

Когда мы уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации.

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

1. Сущность стратегического менеджмента

Понятие «стратегия» (от греческого strategos -- «вести войска») имеет древнее происхождение, и первоначально использовалось исключительно в военной сфере. Следуя военному словоупотреблению, стратегия -- это область военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне, ее планирования и ведения, исследующая закономерности войны. Военная стратегия разрабатывает способы и формы подготовки и ведения стратегических операций, определяет цели и задачи флотам и армиям, распределяет силы по театрам военных действий и стратегическим направлениям.

Сегодня стратегия -- это один из необходимых атрибутов эффективного бизнеса. Как показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может успешно существовать без ее четкой формулировки.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструмен6тарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.



Таким образом, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения целей, стратегии и ее реализации. Пока же попробуем выделить основные преимущества, которые дает бизнесу (или любой организации) применение на практике стратегического менеджмента:

- направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;

- ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и потенциальные угрозы;

- наличие четких критериев оценки менеджерами всевозможных альтернатив вложения средств в те или иные проекты и развитие персонала (имеется в виду поиск стратегически обоснованных приоритетов распределения ограниченных ресурсов);

- возможность добиться системного принятия решений на всех уровнях управления организацией.

В итоге стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения, целей, стратегии и ее реализации.

2. Методологические принципы стратегического менеджмента

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента - совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии.

Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

* появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

* быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

* высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

* отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, опреде­ляющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях.

Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.

Расширяется институционная перспектива осуществления стратегического менеджмента, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам - с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп организаций, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически на каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации.

В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные - культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования организаций обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.

В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения организации с ее социально-политическим окружением: руководитель - государственный деятель. Он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы.

Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя - архитектора системы.

Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы. Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

В новых условиях возрастет роль предпринимательских способностей руководителя. Все меньше будет решений, принимаемых на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше оригинальных решений. Они будут касаться совершенно новых для организации проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя организации будущего столь же необходимыми, как и во времена промышленной революции.

Сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Поэтому, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен стать экспертом по использованию такой информации.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов руководитель должен будет обладать способностью управлять с помощью личного обаяния, осуществляя перемены, встречающие сопротивление.

3. Этапы стратегического менеджмента

Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники):

1-ый этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов;

2-ой этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3-ий этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

a) неценовая конкуренция при широком ассортименте.

Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

б) неценовая конкуренция при узком ассортименте.

Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

в) ценовая конкуренция при широком ассортименте.

Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

г) ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4-ый этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5-ый этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6-ой этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования.

Они могут выделяться по следующим признакам:

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу - хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика.

Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.

При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар.

Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Фазы цикла Стратегические условия	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
Сбыт	низкий	растущий	высокий	снижающийся
Доход	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий (до убытка)
Конкуренция	высокая	средняя	высокая	максимальная
Цена	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
Товар	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные заказы
Стратегическая цель	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирование сбыта	смена ассортимента
Объект особого управления	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

4. Функции стратегического менеджмента

стратегический менеджмент бизнес

Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

Рассмотрим четыре из них - взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде - конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль - процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники - отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

Существуют два этапа управленческого контроля:

1. установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

2. измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий - пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - требуются принятие решений, наличие коммуникаций - обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация - способность передавать абстрактные идеи - одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается как для принятия разумных решений, так и для их осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на нее. Коммуникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Заключение

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить.

Стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

* формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

* находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

* развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

* более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

* понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

* использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

* связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

* стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

* преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Литература

1.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика/ А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2008 - 143с.

2.Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент/ В.С. Кабаков- Л.: Лениздат, 1990 - 103с.

3.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова - М.: ИНФРА-М, 2005 - 104с.

4.Менеджмент. Экзаменационные ответы. - М.:»Буклайн»,2006 - 231с.

5.Мескон М., Амберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М. Мескон - М.: Дело, 1992 - 232с.

6.Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США/ А. СТерлин - М., 1990 - 156с.

7.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ А.А. Томпсон - М.: Банки и биржи, 2003 - 485с.

Размещено на Allbest.ru