Исследование организационной культуры в ЗАО "Краснояружская зерновая компания"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование организационной культуры в ЗАО «Краснояружская зерновая компания»

Содержание

1. Общая характеристика отделения «Чернянское» ЗАО «Краснояружской зерновой компании»

2. Организация и методы исследования

3. Анализ полученных результатов

4. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

1. Общая характеристика отделения «Чернянское» ЗАО «Краснояружской зерновой компании»

ЗАО «Краснояружская зерновая компания» является структурным подразделением агрохолдинга «Приосколье», и, по сути, представляет собой часть губернаторского проекта развития птицеводства в Белгородской области. То есть 100% выращенной на полях «Краснояружской зерновой компании» продукции идет на производство комбикормов. Согласно этому проекту, «Приосколье» к 2010 году должно выйти на проектную мощность производства мяса птицы, что потребует порядка 450 тысяч тонн зерна. Сегодня эти показатели намного скромнее, однако, компания стремительно набирает обороты.

ЗАО «Краснояружская зерновая компания» была создана в 2005 году. Это стабильная, динамично развивающаяся компания. Уже в первый год она успешно справилась с поставленной перед ней задачей: с каждого гектара получила по 46,1 центнера пшеницы, 27,2 центнера ячменя, 51 центнеру зерновой кукурузы, 397 центнеров сахарной свеклы. Рентабельность растениеводства составила 26,5 процента, а денежная прибыль - более 66 миллионов рублей. Сегодня у компании более 67 тысяч гектаров пашни не только в своем, но и в Грайворонском, Чернянском и Новооскольском районах.

Остановимся на одном из крупных отделений ЗАО «Краснояружская зерновая компания» на Чернянском отделении.

Основным направлением деятельности Чернянского отделения является выращивание сельскохозяйственной продукции: зерновые культуры (пшеница, рожь, кукуруза) и технические (сахарная свёкла, подсолнечник, соя). Всего посевных площадей в отделении «Чернянское» - 16727, зерновые занимают- 8445. технические- 8282.

Всего работающих в отделении «Чернянское» - 298. Штат специалистов укомплектован полностью. В основном это выпускники сельскохозяйственной академии. Если говорить о распределении специалистов по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

- коммерческое управление (6 человека, включая управляющего);

- инженерное управление (8 человека);

- финансово - экономическое управление (5 человека);

- управление менеджмента проектов (3 человека);

- техническое управление (10 человек);

- рабочие: механизаторы - 118, водители - 81, прочие - 67.

2. Организация и методы исследования

организационный культура менеджер управление

Исследованию проводилось в отделение «Чернянское» ЗАО «Краснояружской зерновой компании».

В исследовании было выделено 2 этапа:

1) анкетирование сотрудников по методикам С. Ханди, А.В. Батрашева.

2) анализ и обобщение результатов исследования, формирование выводов.

В компании был проведен опрос и анкетирование 30 сотрудников. Всего 22 - мужчин и 8 - женщин. В исследовании приняли участие руководители отделов (14,9%), инженеры (62,7%), работники бухгалтерии (13,6%), мастера и рабочие (7,8%). Возраст испытуемых - от 25 до 53 лет.

Распределение испытуемых по трем возрастным группам следующее:

Возраст респондентов

- 25-35 лет - 8 человек (26%),

- 35-45 лет- 12 человек (40%)

- старше 45 лет - 10 человек (34%).

25 человек (83%) опрошенных - состоят в браке, имеют 1-3 детей. У большей части испытуемых - высшее и техническое образование. Половина респондентов (50,3%) работает в организации в течение 5 лет. Это дает возможность утверждать, что сотрудники имеют четкие представления о деятельности предприятия, особенностях его функционирования.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом А.В. Батрашева.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

* Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

* Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

* Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

* Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Методика на определение удовлетворенности трудом А.В. Батрашева направлена на выявление уровня:

- интереса к выполняемой работе,

- удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности,

- удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством

- удовлетворенности условиями труда,

- предпочтения выполняемой работы высокому заработку,

- профессиональной ответственности работника.

3. Анализ полученных результатов

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в отделении «Чернянское» по методике Ханди были получены следующие результаты.

Респонденты определили следующие типы культуры:

- Культура власти - 13 чел. (43%)

- Культура роли 12 чел. (40%)

- Культура задачи - 3 чел. (10%)

- Культура личности 2 чел (7%)

43% специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистов в отрасли сельского хозяйства. Очень часто он является намного более знающим и умелым в делах, чем его подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётким исполнением принятия решений.

40% респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 10% респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 7% специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования по методике А.В. Батрашева на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

- интерес к работе - 30 чел.(100%);

- удовлетворенность достижениями в работе - 25 чел. - (83%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 29 чел. (96,6%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем - 25 чел. (83%);

- уровень притязаний в профессиональной деятельности - 25 чел (83%);

- предпочтение работы высокому заработку - 27 чел. (90%);

- удовлетворенность условиями труда - 30 чел (100%);

- профессиональная ответственность - 30 чел. (100%).

30 респондентами были выделены такие главные составляющие удовлетворённости трудом как:

Интерес к работе - (100%). Все опрошенные считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Когда разум и душа (цели организации) созвучны то и дело спорится. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

83% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, благодаря увеличению компании многие были повышены в должности, а так же появились новые вакансии, в результате чего получили места молодые специалисты.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 96%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью туристических выездов и общих праздников.

Многие работники это 83% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем, Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь и бизнес - самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и мотивированность на результат. И лишь 13% ещё не в полной мере нашли общий язык с руководителем. Это в основном молодые специалисты, которые недавно появились в компании.

«Чернянское» отделение это хорошо сплочённый коллектив, наполненный высококвалифицированными специалистами, где присутствует атмосфера взаимопонимания и поддержки, и профессиональная ответственность каждого за свой участок работы, очень высока, так считают все 100% опрошенных. Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию по методике А.В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 83% опрошенных удовлетворены трудом, и лишь 17% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации.

Выводы по исследованию.

В результате исследования типа культуры по методике С. Ханди мы выявили, что в отделении «Чернянское» Краснояружской зерновой компании» существует смешанный тип культур и преобладают: культура власти и культура роли. Это говорит о том, что эта компания ещё очень молодая, поэтому на стадии зарождения должна преобладать культура власти. Если один человек контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только свои желаниям, но и меняющимся обстоятельствам. Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда численность сотрудников возрастает, возможности компетентного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми, культура власти перестает быть адекватной, ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста является культура роли. Это бюрократическая культура, которая имеет многоступенчатую систему, упорядочивающая отношения между работниками, а так же власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к чёткому выполнению формальных функций.

У рядовых работников такая культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, а также и гордость за свою организацию.

В результате проведенного исследования по методике А.В. Батрашева на выявление определение удовлетворенности трудом, можно отметить, что в настоящее время большинство сотрудников имеют высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами. Это значит, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними в смене, они не конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива. Также наблюдается высокие показатели удовлетворённости трудом (83%), но 17% специалистов не в полном объёме удовлетворены трудом. Следовательно, можно сделать вывод, что не все работники вполне удовлетворены трудом, а значит и организационной культурой организации и поэтому можно предложить некоторые рекомендации для полного совершенствования организационной культурой.

4. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать

на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:

Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.

Стараться понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5-10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.

Вот некоторые основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.

Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.

Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.

Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы уважаем, различия взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.

Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.

Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности - быть честным и открытым по отношению к себе и другим.

Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, ответить на письма, нас легко найти.

Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы квалифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.

После проведенного исследования в ЗАО «Краснояружская зерновая компания» видно, что большая часть специалистов удовлетворена своим трудом, (83%), а значит и организационной культурой. Но не следует забывать, что 17% специалистов не в полном объёме удовлетворены трудом, что влечёт за собой не понимание и не удовлетворённость организационной культуры. И поэтому необходим ряд некоторых мероприятий по изменению организационной культуры:

- организация и проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, поощрение лучших по профессии, проведение конкурсов на лучшего работника компании. Но главное здесь - система публичного поощрения;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

- создание программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

- создание системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива).

Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

- расширение выпуска рекламной продукции и сувенирных изделий для сотрудников компании (записные книжки, ручки и т.д.);

- создание более благоприятной атмосферы в компании;

- установление Дня рождения компании, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

- разработать новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- для работников можно организовывать экстрим - игры, соревнования. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты;

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

- предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

- формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята нормально. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно;

- для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем.

Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО «Краснояружской зерновой компании».

Размещено на Allbest.ru