Формування підсистеми управління персоналом на ПП "Корсар"

Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

- чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

- мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

- структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

- чітко виражена групова незалежність;

- якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

- свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

- ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

- забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

- забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

- визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики потенціалу працівника:

- вік, здоров'я - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

- особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

- підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

- ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

- досвід - навики до праці, стаж роботи;

- сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

3.2 Мотиваційна політика фірми, як шлях вдосконалення управління персоналом

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових і інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень і т.д., і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів.

При адміністративно-командній системі, в умовах загального дефіциту і хронічної нестачі багатьох видів продукції і послуг мотивація праці (при першорядному значенні директивних і силових методів управління) була спрямована відповідно до цілей, що стояли перед підприємством, на постійне збільшення кількісних параметрів виробництва - його обсягів і темпів росту, навіть шкодячи якості продукції, що випускалася. При цьому усіляко віталося і заохочувалося безупинне і всеціле нарощування виробничих потужностей шляхом запровадження (як правило, некомплексного) нової техніки й організації виробництва на будь-якій ділянці технологічного циклу. Все це підривало ритмічність виробництва, погіршувало якість продукції під приводом її здешевлення.

Досягненню такої цілі найбільшою мірою відповідала відрядна оплата праці (у всіх її різновидах), розмір якої залежав головним чином від кількості виготовлених виробів і практично ігнорував проблему якості продукції (послуг).

З переходом до ринкової економіки головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентноспроможної продукції, а також стійкої роботи підприємства. Піддалися істотним змінам і життєві принципи робітників, у тому числі в сфері дрібного бізнесу і на спільних підприємствах (із змішаним вітчизняним і іноземним капіталом). Спектр їхніх інтересів уже не обмежується тільки одержанням заробітної плати, а включає також потреби фахового росту, забезпечення гідних умов праці і відпочинку, користування визначеними соціальними благами.

Одержання нового місця роботи чи зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

- мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.

- оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

- давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.

- забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

- приносити справедливу, з погляду працівника, винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, через те, що вона стимулює якісне виконання роботи і стимулює до виконання більш складної роботи.

Розглянемо загальну характеристику мотиваційної політики фірми.

Матеріальна мотивація

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом зацікавленості в трудовій діяльності.

Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів; встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці.

Використання систематичних стимулів полягає у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій.

У процесі формування і використання систем стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні НТП, зменшенні витрат, реалізуються особисті економічні інтереси працівників, забезпечується підвищення матеріального стану.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів:

- соціально-психологічні;

- економічні;

- організаційні.

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

- диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами країни;

- забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш важливих і потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на підприємстві, в цеху у відповідний період часу;

- забезпечення перспективи зростання заробітної плати за планом протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

- матеріальне стягнення;

- забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

- оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Мета системи матеріальних стимулів - забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення цього завдання потребує виділення груп підприємства за оплатою праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а пізніше формують склад груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

Іншим напрямком визначення мети систем матеріальних стимулів праці є вибір структури заробітної плати на основі класифікації факторів, що зумовлюють трудовий внесок працівників. Усі фактори розділено на дві групи. До першої увійшли фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів, а до другої - кінцевих.

Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать ті, які формуються у процесі навчання, підвищення кваліфікації виробничо-господарської діяльності, освоєння передових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, стаж, досвід, практичні навички, спеціальні і професійні знання, стиль роботи).

Змінними факторами є ті, які діють обмежений час (акуратність, ініціативність, відповідальність, трудова сумлінність тощо).

Друга група - це фактори трудового внеску в досягнення кінцевого результату виробничо-господарської діяльності за кількістю і якістю. Кінцевий результат - це об'єкти (вироби, конструкції, технологічні процеси) для використання у виробничих процесах або споживанні (особистому, колективному), тобто засоби виробництва або предмети споживання. Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Між двома групами факторів існує діалектичний взаємозв'язок.

Тільки при високому рівні проміжних результатів буде забезпечено достатньо високий рівень кінцевих результатів. Існує Об'єктивна необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів.

Відповідно до наведеної класифікації факторів структура може бути подана так:

З = З₁ + З₂ + З₁₁ + З₁₂ + З₂₁ + З₂₂,

де З₁ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні поточних результатів;

З₂ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів;

З₁₁ - частина, яка стимулює постійні фактори трудового внеску;

З₁₂ - частина, яка стимулює змінні фактори трудового внеску;

З₂₁ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за кількістю;

З₂₂ - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за якістю.

Структура може бути такою:

З₁₁ =40 - 60%, З₁₂ =10 - 20%, З₂₁ =10 - 20%, З₂₂ =15 - 25%

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити і форми оплати праці: відрядну; погодинну; комбіновану; комісійну.

При відрядній формі розмір оплати праці визначають за кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків є розцінка, тобто плата за одиницю виготовленої продукції. Вона добре стимулює зростання обсягів виробництва, але не зацікавлює в якості.

Відрядна форма оплати праці має такі системи:

- просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів);

- відрядно-преміальну (відрядний заробіток збільшується на розмір премії, яку встановлюють за досягнення певних показників);

- відрядно-прогресивну (при досягненні певного рівня виконання завдання праця може оплачуватися за підвищеними розцінками);

- непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників, ремонтників, наладчиків залежить від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують);

- акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт створюється фонд оплати праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії, показники якості тощо);

- бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці, заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов).

Розмір погодинної форми оплати праці залежить від кількості відпрацьованого часу. Вона спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва.

До систем погодинної форми можна віднести:

- просту погодинну (погодинний заробіток повністю залежить від кількості відпрацьованого часу);

- погодинно-преміальну (до погодинного заробітку додають премію за виконання певних показників);

- бригадну (колективну) погодинну (колективний фонд оплати праці зароблений членами бригади спільно і залежить від кількості відпрацьованого часу, певних показників преміювання. Потім заробіток з допомогою конкретного методу розподіляється між працівниками);

- комбінована (погодинно-відрядна) форма оплати праці базується на тому, що заробіток працівника складається з 3-х частин:

а) погодинної (включає тарифну оплату, доплати, надбавки);

б) відрядної (формується як доплата за виконання нормованих завдань);

в) преміальної (складається з премій за виконання певних показників).

Розвиток ринкових відносин в Україні викликав появу нових професій та видів трудової діяльності, необхідності в яких раніше не було.

Йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців, маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою визначає розмір прибутку підприємства (фірми), товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку тощо.

Традиційні форми оплати праці цих категорій працівників недостатньо стимулюють їх трудову активність. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких мають підприємницьку діяльність, доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме з її допомогою реалізується основна функція оплати праці - мотиваційна.

При комісійній формі комісійний заробіток базується на засадах нормативу у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Вона розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника.

Найпоширеніша така комісійна оплата, при якій заробіток складається з фіксованого окладу і комісійної винагороди. Причому фіксований оклад може бути гарантованим або мати форму авансу комісійної винагороди.

Найбільш характерні системи комісійної форми такі:

- система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встановлюється „твердий” норматив у відсотках досліджуваного показника.

- система регресивної комісійної винагороди передбачає зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного показника, що сприяє оптимізації розмірів заробітної плати.

- система прогресивної комісійної винагороди базується на встановленні системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі поліпшення досліджуваного показника.

Цю систему найдоцільніше використовувати на початковій стадії підприємницької діяльності, оскільки з її допомогою стимулюється пришвидшений розвиток підприємства. Але слід пам'ятати і про можливість необґрунтованого зростання заробітної плати працівників.

Досвід країн з ринковою економікою показує, що найбільш ефективне використання комісійної форми оплати праці досягається тоді, коли вміло поєднані різноманітні системи оплати праці, вдало підібрані вислідні показники і обґрунтовано встановлені гарантовані мінімуми.

Управління системами матеріальних стимулів праці - це цілеспрямована дія на умові, які спонукають працівників до трудової діяльності, з метою досягнення вищих результатів виробництва.

Нематеріальна мотивація праці.

Нематеріальна мотивація фірми не обмежується тими пунктами, що відображені на схемі (просування по кар'єрі, подяки і т. д.). Ефективність і розмаїтість методів нематеріальної мотивації залежить в першу чергу від керівника (менеджера). Адже справжній (талановитий) менеджер повинен вміти знайти спосіб покращити умови праці підлеглих і домогтися від них більшої віддачі до роботи.

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія "Емері Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного зв'язку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків. Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компаніях "Форд", "Пепсико" і багатьох інших.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання. Для вирішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом'якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі.

3.3 Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ПП «Корсар» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ПП «Корсар» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ПП «Корсар».

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ПП «Корсар»може використати і у своїй власній роботі.

3.4 Підвищення кваліфікації управлінських кадрів

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ПП «Корсар» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ПП «Корсар» тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

- ділові ігри;

- аналіз конкретних ситуацій;

- виїзні заняття на передових підприємствах галузі;

- обговорення проектів;

- дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

- державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

- спеціальні факультети і курси при вузах;

- курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

- посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

- підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

- підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

- цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Виробничо-економічне навчання кадрів

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку ПП «Корсар» повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

- аналіз конкретних ситуацій;

- практичні завдання;

- ділові ігри;

- семінари-практикуми;

- виїзні заняття;

- конференції;

- колективний пошук резервів.

У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод” повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

Висновки

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління персоналом” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Підсумовуючи, можна зробити висновок - найголовніше, що являє сутність управління персоналом, - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв'язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов'язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки кадрів, і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що оптимізація кадрового аспекту функціонування підприємства здатна вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни.

Бажаним є застосування ПП «Корсар» політики з максимальним врахуванням інтересів та потреб кожного працівника для максимально продуктивного виконання задач, що покладені на нього.

Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка б включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

ПП «Корсар» потрібно якнайбільше уваги приділяти підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості продукції, що виробляється на цьому підприємстві.

Досвід іноземних підприємств показує, що вкладання грошей у підготовку молодих кадрів є однією з найвигідніших інвестицій. ПП «Корсар» потрібно розвивати систему підготовки молоді в навчальних закладах.

Отже, ПП «Корсар», як і будь-яке інше підприємство, повинне використовувати всі наявні інструменти функціонування в ринкових умовах для свого розвитку і для розвитку економіки України в цілому.

Список використаної літератури

1. Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. - К.: Центр экономического образования, 2006.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - К.: 2005.

3. Бова А. Проблемы управления социальным капиталом // Журнал „Персонал” - 2007. - №3. - С.: 58.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

5. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. - К.: КНЕУ, 2006.

6. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕСИС, 2003.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2002.

8. Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

10. Федулова Л. Тенденції розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал” - 2006. - №12. - С.: 50.

11. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. - К.: МАУП, 2005.

12. Ципки Ю.А. Управление персоналом: пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

13. Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2004.

14. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента - К.: МАУП, 2003.

15. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2003.

16. Эмтон Р.Х., Мюлтер Ф. Структура американской программы повышения квалификации менеджмента в Европе // Международный журнал „Проблемы теории и практики управления” - 2006. - №6. - С. 36.

17. Болюх М.А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. - К.: Урожай, 2002.

18. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. - К.: “Знання-Прес”, 2005.

19. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). - М.: РЭП им Плеханова, 1993.

20. Киорринг В. Искусство управления. - М.: «БЕК», 2001.

21. Курочкин А.С. Управление предприятием. - К.: МАУП, 2002.

22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

23. Управление персоналом (Под ред. Кибанова А.) - М.: «Инфра-М», 2001.

24. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996.

25. Прокопенко В.І. Трудове право України. - Харків, 2006. - 528 с.

26. Смірнов О.К. Трудове право. - К.:СТОСТУС, 1996. - 384 с.

27. Трудове право України / За ред. П.Л. Пилипенка. - Львів, 2006. - С. 142.

28. Трудове право України / За редакцією А.Ю. Баба скін, Ю.В. Баранюк, С.В. Дріжчана та ін. - К.: А.С.К., 2004. - 608 с.

29. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці. Навчальний посібник. - К.: Знання-Прес, 2004.

30. Бутинець Ф.Ф. Бухгалтерський фінансовий облік. Підручник. - Житомир: ЖІТІ, 2004.

31. Михасюк І.Р. Державне регулювання економіки. Підручник. - К.: Атіка, Ельга-Н, 2004.

32. Минин Э.В., Щербаков В.И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - М.: Профиздат, 2003.

33. Мудрик А. О подоходном налоге с доходов наемных работников // «Бухгалтерия, Налоги, Бизнес» N 37, 28 сентября - 4 октября 2005 г.

34. Мудрик Г. Про пільги по прибутковому податку з громадян // «Вестник бухгалтера и аудитора Украины» N 15-16, от 15 августа 2005 г.

35. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. Підручник. - В 2 т. - К.: «Хвиля-Прес», 1995.

36. Рофе А.И. Экономика и социология труда. Учеб. пособие. - М.: Издательство «МИК», 1996.

37. Федоренко К. О льготах по подоходному налогу родителям, имеющим детей в возрасте до 16 лет // «Вестник бухгалтера и аудитора Украины» N 12, от 15 июня 2005 г.

38. Церетелі Л. Система державного соціального та пенсійного страхування // “Вісник податкової служби України” N 27, від 17 липня 2005р.

39. Економіка підприємства (Том ІІ) / За ред. проф. С.Ф. Покропивного - Київ: ”Видавництво «Хвиля-Прес»”, 1995 - 478 с.

40. Основы предпринимательского дела / Под ред. проф. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой - Москва: БЕК, 1996 - 398 с.

41. Економіка підприємств: Посібник / За ред. П.С. Харіва. Тернопіль. Економічна думка. 2004 500 с.

42. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность - М: ”Экономика”, 2001.

43. Гальчинський А. Основи економічних знань. - К.: Вища школа. 2003 - 544 c.

44. Основи економічної теорії. У 2-х кн. - К.:Либідь 2002 - 544 c.

45. Основи економічної теорії. Посібник. (за ред. Мочерного С.) - К.: Академія 2002 - 464 c.

46. Самуэльсон П. Экономика. В 2-х т. (пер). - М.: Алгон, 2001 - 749 с.

47. Ястремський О. Основи мікроекономіки. Підр. для вузів. - К.: Знання, 2002. - 714 c.

48. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: Тетрасистемс, 2005. - 724 с.

49. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М., 1996. - 631 с.

50. Булыгин Ю.Е. Организация социального управления. Словарь-справочник. - М.: Контур, 2003. - 264 с.

51. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. - К., 2005.

52. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. - М,. 1996.

53. 37. Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. - К., 1994.

54. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПБ., 2001.

55. Лукашевич М.П. Соціалізація. Вихідні механізми і технології. - К., 2002.

Размещено на Allbest.ru