Формування підсистеми управління персоналом на ПП "Корсар"

8. Зовнішньоекономічна діяльність.

9. Ліквідація і реорганізація підприємства.



Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рисунок 2.1 - Організаційна структура підприємства

2.2 Аналіз матеріальної мотивації на ПП «Корсар»

На ПП «Корсар» на 1.01.2007р фактична чисельність працюючих складала 628 чоловік.

Таблиця 2.1 - Фактична чисельність працюючих по ПП «Корсар»

Чисельність працюючих	На 1.01.2003	На 1.01.2004	На 1.01.2005	На 1.01.2006	На 1.01.2007
Чисельність працюючих усього	610	612	559	559	628
В т.ч. жінки	122	120	96	105	105
Керівники	64	63	65	63	66
Спеціалісти	73	77	60	64	74
Службовці	9	9	8	8	8
Робітники	464	464	426	424	480
Знаходяться в декретній відпустці	3	2	1	2	1
У відпустці по догляду за дитиною	9	10	7	10	2
Тимчасово прийняті	1	1	1	6	13
Працюють на 0,5-0,9 ставки	45	40	32	14	12

Оплата праці працівників ПП «КОРСАР» здійснювалась у відповідності до закону України "Про оплату праці", затверджених тарифних ставок, посадових окладів і положень про преміювання. В Управлінні застосовувалась почасово-преміальна і відрядно-преміальна системи оплати праці.

На відрядній системі оплати праці на 1.01.2004 р. нараховувалось 102 чоловіка, на 1.01.2005 р. - 104 чоловіка, на 1.01.2006 р. - 120 чоловік, на 1.01.2007 р. - 126 чоловік; в тому числі в бурових бригадах 84 чоловіка, 86 чоловік, 98 чоловік і 102 чоловіки та у вишкомонтажних бригадах 16, 18, 22 і 24 чоловіки на 1.01.2004р, 1.01.2005р, 1.01.2006р і 1.01.2007р відповідно.

Протягом 2001-2005 років робітники відрядники бурових і вишкомонтажних бригад працювали ритмічно без порушень технології буріння. Використання робітників-відрядників на відрядних роботах складало по Управлінню: у 2002р - 92,0%,у 2003р - 93,8%, у 2004р - 93,9%, у 2005р - 96,4% і у 2006р - 97%. Рівень обсягу відрядною системою складав по Управлінню 21,6%;23,3%; 24,1%; 29% та 35% у 2003р, 2004р, 2005р і 2006р відповідно. Порівняно з 2002р рівень обсягу відрядною системою в 2003р збільшився на 1,7%, у 2004р рівень обсягу відрядною системою збільшився порівняно з 2003р на 0,8%, у 2005р порівняно з 2004р збільшився на 4,9% та у 2006р порівняно з 2005р збільшився на 6%, а використання робітників-відрядників на відрядних роботах збільшилось у 2004р на 0,1%, у 2005р на 2,5% та у 2006р на 0,6%.

Проаналізуємо матеріальну мотивацію, яка застосовувалась на ПП «КОРСАР». Про ефективність такої мотивації говорити не приходиться, оскільки до 2005р існувала велика заборгованість по зарплаті. У 2005 році після скасування картотеки №3 заборгованість була ліквідована і заробітна плата виплачувалась без затримок.

У 2003р було досить незначне збільшення Фонду оплати праці відносно 2002р, у 2004 році збільшення відносно 2003 р. становило 36,59%, у 2005р темп росту відносно 2004 р. перевищив темп приросту у 2004 р. і становив 54,44%, а у 2006 р. темп приросту фонду оплати праці сповільнився і становив 18,31% відносно 2005 р. При чому найбільше зріс ФОП для спеціалістів у 2003 р. - на 26,32% і у 2005 р. - на 63,97%, а у 2004 р. і 2006 р. ФОП зріс найбільше для геолого-тематичної партії на 106,62% і 43,77% відповідно, поряд з цим ФОП для геолого-тематичної партії у 2003 р. і 2005 р. зменшився на 4,23% та 20,05% відповідно.

Збільшення продуктивності праці на 1 працівника в 2003р. на 13,17%, в 2004р. на 14,29%; в 2005р на 25% і на 1 робітника відповідно на 8,11%, 12,5% і 24,44% пояснюється зменшенням чисельності як працівників, так і робітників, збільшенням проходки та з збільшенням комерційної швидкості буріння. Зменшення ж продуктивності праці у 2006р як на одного працюючого, так і на одного робітника на 1,72% і 2,27% відповідно,пояснюється зростанням чисельності працюючих і робітників.

Що стосується середньої зарплати, то бачимо, що у 2003 році зростання її було невеликим, усього по Фонду оплати праці воно становило 0,72%, в тому числі зарплата робітників зменшилась на 6,38%, А зростання її було найбільшим для службовців - на 17,83%. У 2004р зростання середньої зарплати становило 41,21% загалом по Фонду оплати праці, при чому найбільше зростання середньої зарплати спостерігалось для працівників непромислової групи, а саме 45,73%, а найменше - для робітників - 36,42%. Темп приросту середньої зарплати усього по Фонду оплати праці був найбільшим у 2005р, а саме - 71,15%, при чому найбільше зростання середньої зарплати спостерігалось для працівників непромислової групи, а саме - 45,73%, а найменше для геолого-тематичної партії - 44,47%. Щодо 2006р, то показники зростання середньої зарплати значно сповільнились і становили загалом по Фонду оплати праці - 8,63%, найбільше зростання середньої зарплати спостерігалось для працівників геолого-тематичної партії - 13,87%, а найменше для спеціалістів.

Стосовно розмірів зарплати, то найбільшою він була у спеціалістів, тобто 385,96 грн, 454,76 грн, 658,55 грн, 1160,66 грн та 1204,58 грн., а найменшу заробітну плату отримували працівники непромислової групи - 95,7 грн, 155,19 грн, 226,16 грн, 421,82 грн та 454,76 грн у 2002 - 2006 роках відповідно. Зарплата робітників буріння була на 31,58%у 2002р, на 34,8%у 2003р, на 38,58% у 2004р, на 41,84% у 2005р та на 38,38% у 2006р нижчою від зарплати спеціалістів. Проте в цих розрахунках не враховано інфляційні процеси, які відбулися протягом аналізованого періоду, а отже реальна вартість грошей не відповідає їх номінальній вартості. А тому говорити про збільшення доходу працівників Управління не можна.

На ПП «КОРСАР» діє система доплат за роботу в надурочний час, святкові і вихідні дні, в нічну зміну, за вимушені простої, за виконання особливо важливої роботи, за освоєння нової професії та інші доплати, які передбачені чинним законодавством України і вказані в трудовому договорі.

Преміювання працівників ПП «КОРСАР» здійснюється на основі розроблених положень про преміювання та погоджених з профспілковим комітетом. Підприємство виплачує разову допомогу працівникам при виході на пенсію та матеріальну допомогу на оздоровлення залежно від стажу роботи в Управлінні. Виплата усіх видів матеріальної допомоги проводиться за рахунок прибутку.



Рисунок 2.2 - Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2002 р.

Рисунок 2.3 - Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2003 р.

Рисунок 2.4 - Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2004 р.



Рисунок 2.5 - Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2005 р.

Рисунок 2.6 - Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2006 р.

Що стосується структури Фонду оплати праці щодо категорій працюючих, то протягом аналізованого періоду найбільшу частку в ФОП займала оплата праці працівників буріння,а саме: 93,78%, 93,72%,93,8%, 95,72% і 95,5% у 2002 - 2006 рр. відповідно. При чому фонд оплати праці робітників був у два рази більшим від фонду оплати праці службовців, що пояснюється великою чисельністю робітників. Частки у ФОП оплати праці непромислової групи і працівників ГТП були у 2002 - 2006 рр. відповідно 4,31%, 4,44%, 3,42%, 1,44% та 2,75% для працівників непромислової групи, та 1,92%, 1,84%, 2,78%, 2,84% і 1,75% для ГТП.



Рисунок 2.7 - Структура фонду оплати праці в цілому по ПП «КОРСАР» за 1998-2002 рр.

У структурі Фонду оплати праці найбільшу частку займав фонд основної зарплати: у 2002 році він становив 53,08%, у 2003 році він зменшився на 0,93% і становив 52,15%, а у2004 році зменшився до 39,07%, у 2005р частка фонду основної зарплати зросла на 1,45%, а у 2006р зросла на 1,42%. Фонд додаткової заробітної плати у 2002 році становив 29,97%, у 2003 році зріс до 30,67% і у 2004 році зріс до 34,82%. У 2005 році відносно 2004 року частка додаткової зарплати зменшилась на 1,12% і становила 33,7%, а у 2006 році він зросла і становила 34,15%. Що стосується частки інших заохочувальних і компенсаційних виплат у Фонді оплати праці, то він у 1979 році становила 16,95%, надалі зростала і у 2004 році становила 26,11%, у 2005 і 2006 він мала тенденцію до зменшення і у 2006 році становила 21,78%.

В колективному договорі ПП «КОРСАР» на 2004 рік передбачалося дуже багато різних пільг та доплат працівникам підприємства, але всі вони виплачуються за рахунок прибутку. Проте оскільки ПП «КОРСАР» знаходиться на самофінансуванні і не одержує кошти від держави, але має дуже багато витрат, які потрібно виплачувати з прибутку, то і як в переважній більшості на державних підприємствах, Управління намагається зекономити на людському капіталі.

Так економія фонду заробітної плати у 2004р пройшла за рахунок зниження еквівалентної чисельності працівників проти планової середньооблікової чисельності на 37 чоловік в місяць. Зниження еквівалентної чисельності по якій нараховувалась зарплата досягнуто за рахунок надання відпусток без збереження зарплати в період перебування бурових бригад у "вікнах", а також переведення працівників апарату управління і підрозділів на Західній Україні на 4-х денний робочий тиждень на протязі 4-х місяців.

2.3 Аналіз нематеріальної мотивації у ПП «Корсар»

Матеріальні мотиви відіграють безумовно важливу роль у визначенні трудової поведінки робітників, однак, це не означає, що нематеріальні мотиви і стимули є другорядними. На поведінку людей в процесі діяльності все більший вплив справляє трудова мотивація, яка породжується самою роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці тощо. Кожна людина має потребу у змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці. Він прагне до визначеності перспектив свого зростання. Кваліфікований працівник відчуває самоповагу, самоствердження, коли результати його роботи оцінюються високо як ним самим, так і суспільством.

Велика роль належить і статусній мотивації. Він є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов'язаної з прагненням людини зайняти вищу посаду, виконувати складнішу і відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою.

В цьому контексті розглянемо освітній рівень працівників ПП «КОРСАР» та його зв'язок з задоволеністю роботою.

Таблиця 2.2 - Освітній рівень працівників ППП «КОРСАР» 2002-2004 рр.

Якісний склад	Всього працівників	В тому числі по освіті
		Вища	Середня - технічна	Середня, практики
	2002	2003	2004	2002	2003	2004	2002	2003	2004	2002	2003	2004
Всього:	610	612	559	129	118	113	106	114	103	375	380	343
в т.ч. керівники	64	63	65	48	45	46	16	17	19	0	0	0
спеціалісти	73	77	60	45	39	41	28	38	19	0	0	0
службовці	9	9	8	0	0	0	3	0	2	6	9	6
робітники	464	464	426	36	34	26	59	63	68	369	367	332
з них жінки	122	120	96	39	40	31	52	51	42	31	29	23
% до загальної чисельності	100	100	100	21,2	19,3	20,2	17,4	18,6	18,4	61,5	62,1	61,4

Таблиця 2.3 - Освітній рівень працівників ППП «КОРСАР» 2005-2006 рр.

Якісний склад	Всього працівників	В тому числі по освіті
		3-4 рівня акредитації	1-2 рівня акредитації	Практики
	2005	2006	2005	2006	2005	2006	2005	2006
Всього:	555	628	113	129	197	228	245	271
в т.ч. керівники	63	66	47	45	16	21	0	0
спеціалісти	63	74	44	55	16	15	3	4
службовці	8	8	1	1	2	1	5	6
робітники	421	480	21	28	163	191	237	261
з них жінки	105	105	33	38	45	47	27	20
% до загальної чисельності	100	100	20,4	20,5	35,5	36,3	44,1	43,2

Рисунок 2.8 - Динаміка чисельності працівників з вищою освітою за 1998-2002 роки

Рисунок 2.9 - Динаміка чисельності працівників з середньою технічною освітою за 1998-2002 роки

Рисунок 2.10 - Динаміка чисельності працівників з середньою освітою (практики) за 1998-2002 роки

Опитування працівників дало змогу виявити певну закономірність між рівнем освіти та ставленням до праці.

Таблиця 2.4 - Ставлення до праці

Освіта працівника	Ставлення до праці, питома вага відповідей,%	Всього
	Відповідає вимогам	Більшою мірою відповідає	Більшою мірою не відповідає	Важко відповісти
Вища	77	10	7	6	100
Середня технічна	60	10	12	18	100
Середня, практики	51	15	11	13	100

Аналіз даних таблиці свідчить про те, що зростання більш свідомого ставлення до праці відбувається із зростанням освіти працівників.

Слід відмітити, що рівень задоволеності роботою зростає також із зростанням інтелектуалізації праці. Це підтверджує високу спонукальну силу освітнього фактора в системі мотивації.

В накладних витратах ПП «КОРСАР» заплановано в розділі витрати на обслуговування працівників виробництва статтю витрат на підготовку кадрів. У 2003р 48 працівників навчались новим професіям на суму 5123,8 грн і 226 працівників підвищили кваліфікацію на суму 7858,9 грн. У 2004р. перепідготовка кадрів в Управлінні проводилась за планом. Всього за рік було підготовлено 280 працівників на суму 6000,38 грн., в тому числі нова підготовка працівників - 59 чоловік на суму 2324,89 грн. Пройшли підвищення кваліфікації 221 працівник на суму 3675,49 грн. Також 2 працівника заочно вчаться в вищих навчальних закладах. Щодо 2005р, то за цей рік було підвищено кваліфікацію і навчено новим професіям 277 і 44 чоловіки на суму 4000 грн і 6000 грн відповідно, а у 2006р підвищили кваліфікацію і вивчили нові професії 179 чоловік (із них 6 чоловік за кордоном) та 218 чоловік відповідно на загальну суму 116185,15 грн.

З метою виявлення молодих перспективних спеціалістів в Управлінні взято курс на прийом на роботу молодих працівників із вищою і середньою-спеціальною освітою, впровадження стажування на керівних посадах під час відпусток і перебування на лікарняному, а також підготовки і захисту інженерних розробок по найбільш актуальних і болючих питаннях, які виникають в процесі роботи Управління.

В 2004р. в Управлінні працювало 2 молодих спеціалісти. За всіма молодими спеціалістами закріплені наставники і вони працюють в парі над підняттям свого практичного рівня знань. За станом на 1.01.2006р в Управлінні працював 31 молодий спеціаліст віком до 35 років, із них з вищою освітою - 17 чоловік, з середньою - спеціальною - 14 чоловік. Згідно відомостей на 1.01.2007р, то в Управлінні працюють 3 молоді спеціалісти випускники ІФНТУНГ з освітою 3-4 рівня акредитації. Також в Управлінні працює 22 особи, віком до 30 років з вищою і середньою-спеціальною освітою, із них з освітою 3-4 рівня акредитації - 13 осіб і 2 рівня - 9 осіб.

В 2002 році в ПП «КОРСАР» проводилась планова атестація, яку пройшли 125 керівників і спеціалістів, за результатами атестації 3 спеціалістам присвоєно вищу категорію. В 2004р. в ППП «КОРСАР» було проведено атестацію керівників і спеціалістів. За її результатами 3 працівникам було підвищено посадові оклади і присвоєна вища категорія, 4 працівника підтвердили, 2 переведені на інші посади.

У 2006р згідно наказу по Управлінню планувалось провести атестацію 115 керівникам, спеціалістам і службовцям, за результатами атестації 107 працівників атестовано, як таких, що відповідають займаній посаді; 24 працівника атестовані і рекомендовані в резерв кадрів по Управлінню на вищі посади; 5 осіб атестовано і рекомендовано підняти категорію і підвищити посадовий оклад; 12 працівників атестовано та рекомендовано в резерв кадрів на вищу посаду по номенклатурі ВАТ ”Укрнафта”. Проведена атестація дала можливість визначити професійний рівень працівників, їх відповідність займаним посадам.

Відомі дані щодо руху робочої сили на підприємстві у 2004р., при чому 30 працівників звільнились за власним бажанням і 5 працівників звільнено за порушення трудової дисципліни і з інших причин. У 2005 і 2006 роках за власним бажанням звільнено 23 і 18 працівників відповідно, а за порушення дисципліни звільнено 5 і 2 працівника. В цьому контексті доцільно обчислити коефіцієнт плинності кадрів і провести її аналіз.

Під плинністю кадрів розуміється сукупність звільнень робітників за власним бажанням, за прогули і інші порушення трудової дисципліни. Управління плинністю кадрів на рівні фірми складається насамперед в зведенні до мінімуму протиріч між потребами і інтересами робітників і конкретними можливостями їх задоволення.

Отже коефіцієнт плинності кадрів на ППП «КОРСАР» у 2004 р. становив К_пл=35/557*100=6,3%, у 2005 р. - К_пл=28/545*100=5,2%, а у 2006 р. - К_пл=20/557*100=3,6%.

Отже, звільнення працівників підприємства пов'язано, головним чином, з незадоволеністю розміром заробітної плати і соціальним захистом, існуючим на ППП «КОРСАР», через можливість самореалізації та можливість зайняти вищу посаду на іншому підприємстві.

В ППП «КОРСАР» відсутні морально-психологічні стимули до роботи, не має перспективи розвитку особистості. Та й треба зауважити, що працівники, які не задовольнили свої первинні потреби (належний рівень проживання), мало звертають увагу на похвали, подяки з боку керівництва.

Необхідно зауважити, що між процесами плинності кадрів та процесами мобільності робітників всередині підприємства існує обернено пропорційний зв'язок : чим інтенсивніша внутрішньо фірмова мобільність персоналу, тим менше плинність і навпаки. Тому одним з основних завдань кадрової служби стає оптимальна організація внутрішньо фірмової мобільності кадрів і планування кар'єри.

На 1.01.2004р в Управлінні сформовано резерв працівників, рекомендованих на висунення на вищі посади в кількості 30 осіб, із них з вищою освітою 28 осіб, і з середньою спеціальною 2 особи. За віком в резерв включено до 45 років 12 осіб і у віці 45-55 років 28 осіб. Кадровий резерв в Управлінні сформований виходячи із вікового цензу працівників, який потребує термінового омолодження. Всі працівники включені в списки резерву проходять навчання - підвищення кваліфікації в Управлінні за професійною орієнтацією. На 1.01.2007р сформовано кадровий резерв за номенклатурою 14 осіб на заміщення з освітою 3-4 рівня акредитації і по віковому цензу: 3 особи віком 30-45 років та 11 осіб - 45-55 років, з них 7 керівних посад. За номенклатурою заміщення Управління - 50 осіб, із них по віковому цензу 7 осіб віком до 30 років, 21 особа - 30-45 років та 22 особи - 45-55 років, щодо освіти, то з них 40 працівників з освітою 3-4 рівня акредитації і 10 осіб - 1-2 рівня акредитації.

Але не дивлячись на такі позитивні тенденції, фактично у 2003р із резерву висунуто на керівні посади 4 працівники, а у 2004р. із нього на вищі посади було висунуто лише 2 особи. Отже, здійснення кар'єри на даному підприємстві малоймовірне.

2.4 Кореляційно-регресійний аналіз ефективності використання персоналу ПП «Корсар»

управління персонал мотивація трудовий

З метою виявлення тісноти зв'язку між величиною продуктивності праці - основним виразником ефективності мотиваційної системи та відібраних в результаті логічного аналізу в якості незалежних змінних виробничих факторів використовується метод кореляційно - регресійного аналізу. Логічний аналіз особливостей нафтогазової галузі, а також врахування того, що між функцією і незалежними змінними не повинно існувати функціональної залежності, дозволили підібрати наступні показники для введення в модель:

Х1 - середня заробітна плата працівника, грн,

Х2 - затрати на підготовку та перепідготовку кадрів,

Х3 - затрати на соціальні пільги та гарантії,

Х4 - затрати на управління кар'єрою,

Х5 - затрати на організацію праці,

Х6 - коефіцієнт трудової дисципліни,%.

Відібрана для кореляційно - регресійного аналізу вихідна інформація після первинної обробки була представлена у вигляді матриці вихідних даних і використана для розрахунку на ЕОМ за спеціальною програмою. Об'єктом дослідження є продуктивність праці одного працівника за п'ятирічний період з 2002 по 2006р. з розбивкою по кварталах.

Для визначення ступеня однорідності досліджуваної інформації необхідно дослідити статистичні характеристики відібраних для аналізу незалежних змінних, які наведені в таблиці 3.15.

Як показують дані таблиці 3.15 вихідна інформація не є однорідною. Спостерігається найбільша варіація значень для факторів: Х1 - 42,55%, Х2 - 153,24% та Х5 - 78,19%. Отже можна сподіватись, що на ПП «КОРСАР» є резерви росту продуктивності праці за рахунок зміни рівня середньої заробітної плати, затрат на підготовку та перепідготовку кадрів та затрат на організацію праці.

Таблиця 2.5 - Статистичні характеристики відібраних для аналізу факторів

Незалежні змінні	Розмах варіації	Середнє значення	Середньоквадратичне відхилення	Коефіцієнт варіації
Х1	590,27	537,32	228,62	42,55
Х2	28610,00	7290,50	11171,68	153,24
Х3	96000,00	154350,00	33829,732	21,92
Х4	440,00	1702,50	119,42	7,01
Х5	869200,00	258670,00	202244,55	78,19
Х6	4,30	89,61	1,12	1,25

Для оцінки тісноти зв'язку між досліджуваною функцією і кожним із відібраних незалежних факторів використовують коефіцієнт часткової кореляції, числові значення якого приведені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Коефіцієнти часткової кореляції

Показник	RЧух1	RЧух2	RЧух3	RЧух4	RЧух5	RЧух6
RЧухі	0,5283	0,2497	0,6817	0,7909	0,3156	0,2093

Числові значення коефіцієнта часткової кореляції, окрім коефіцієнтів для Х2 і Х6 вказують на достатньо тісний зв'язок досліджуваної функції і незалежних змінних.

Для побудови економіко-математичної моделі продуктивності праці скористаємося методом регресійного аналізу, що наведений у таблиці 3.17.

Таким чином для подальшого аналізу вибираємо рівняння виду:

У=3,66+0,0042Х1+0,00014Х3+0,000007Х5

Для оцінки значимості параметрів даної моделі порівняємо розрахунковий і табличний критерії Фішера. Оскільки, FSрозр.=381,81>3,24=FS табл., то можемо зробити висновок про те, що описане вибраним рівнянням явище відповідає дійсності і його можна використати для економічної інтерпретації.

Коефіцієнти регресії при відповідних незалежних змінних вказують на абсолютну зміну функції при зміні певного Х на одиницю. Так при збільшенні рівня середньої заробітної плати, затрат на соціальні пільги і гарантії та затрат на організацію праці на одиницю (1 грн) збільшення продуктивності праці відповідно складе: 0,0042; 0,00014; 0,000007.

Таблиця 2.7 - Результати регресійного аналізу

Показники	1	2	3	4	5	6
1. Вільний член рівняння регресії А0	-5,42	-6,44	3,37	3,66	3,48	4,85
2. Коефіцієнти регресії при: Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 Х6	0,0026 0,00001 0,0002 0,0026 4,9596 0,057	0,0035 - 0,00013 0,0025 0,000003 0,0714	0,0039 - 0,00012 0,0025 0,000003 -	0,0042 - 0,00014 - 0,000007 -	0,0044 - 0,00016 - - -	0,0063 - - - - -
3. Коефіцієнти множинної кореляції RM	0,9925	0,9920	0,9914	0,9797	0,9778	0,9584
4. Коефіцієнти детермінації ДТ=(RM)2	0,9850	0,9840	0,9829	0,9598	0,9561	0,9185
5. Критерій Фішера FS: табличний розрахунковий	2,68 852,76	2,96 860,45	3,06 860,31	3,24 381,81	3,59 370,28	4,41 202,91

Коефіцієнт еластичності показує відносну зміну досліджуваної функції в залежності від зміни відповідного фактора на 1%. Тобто при зміні рівня середньої заробітної плати, затрат на соціальні пільги і гарантії та затрат на організацію праці на 1% продуктивність праці зміниться відповідно на 0,17%, 0,31% та 0,16%

Коефіцієнт множинної кореляції RM показує тісноту сукупного впливу факторів, які ввійшли у рівняння, на продуктивність праці: RM=97,97%, що свідчить про сильний зв'язок продуктивності праці і факторів, що ввійшли в дану модель.

Коефіцієнт детермінації ДТ=95,98% показує, що на 95,98% зміна функції або її варіація залежить від зміни незалежних змінних, які ввійшли в модель, і на 4,02% від незалежних змінних, які були введені в дослідження, але не ввійшли в рівняння.

Використовуючи побудовану економіко-математичну модель продуктивності праці визначимо можливий ріст функції при зміні факторів, які ввійшли в рівняння, і досягнення ними оптимальних (максимальних) значень.

Таблиця 2.8 - Розрахунок можливого росту функції за рахунок досягнення Х1, Х2, Х3 максимальних значень

Період	Фактичне значення функції, Уф	Фактичне значення змінної, Хі	Х=|Хі-Хмох|	Можливий приріст функцій, У=Аі*Х	Теоретичне значення функції Ут=Уф+У	Ріст функції (Ут/Уф)*100%-100
4 кв.	9,83	Для Х1 858,91	27,84	0,117	9,947	1,19
4 кв.	9,83	Для Х3 171000	1000	0,14	9,97	1,43
4 кв.	9,83	Для Х5 354000	6000	0,05	9,88	0,51

Розрахунок можливого рівня продуктивності праці при досягненні показниками оптимальних значень виявив можливість росту функції на 3,13%. Тому вказані фактори є важливими резервами покращення ефективності мотиваційної системи.

2.5 Формування системи управління персоналом на ПП “Корсар”

Система управління персоналом, розроблена на ПП «Корсар» мала за мету поліпшення управління персоналом на всіх рівнях завдяки значному росту інформаційної забезпеченості процедур прийняття рішень, підвищення якості інформації, її достовірності, оперативності, повноти, непротирічності; скорочення (перерозподіл) штатного складу підрозділів по роботі з персоналом за рахунок оптимального усунення рутинних, некомп'ютеризованих операцій по збору, контролю, пошуку, обробці інформації, проведенню обчислень, формуванню звітів, генерації відповідей на запити інформації; максимально швидке одержання об'єктивної інформації з кадрових питань і надання об'єктивної основи для серйозної аналітичної роботи як у реальному, так і в ретроспективному аспектах.

Система орієнтована на охоплення всіх пристосованих для автоматизації операцій по управлінню персоналом, що виконують співробітники відділів по роботі з персоналом або взаємодіючих підрозділів.

Система побудована на 2-рівневій та 3-рівневій архітектурі клієнт-сервер, тобто характеристики доступу до серверів баз даних та серверів аплікацій системи не залежать істотно від кількості клієнтів.

Система забезпечує багаторівневий захист інформації й ефективне управління доступом до об'єктів і атрибутів БД, а також операціям з ними.

До складу системи входять такі основні підсистеми:

- підсистема управління наказами;

- картотека особового складу підрозділів;

- підсистема генерації гнучких запитів і звітів;

- підсистема «Працівник»;

- підсистема психологічного забезпечення;

- підсистема адміністрування системи.

Підсистема управління наказами забезпечує операції, пов'язані з формуванням штатної структури підрозділів і переміщенням по службі співробітників. Її мета - автоматизувати процес підготовки наказів по кадрах і ведення архіву підписаних наказів.

Задачі підсистеми:

- формування організаційної структури, внутрішньої структури кожного підрозділу;

- формування штатної структури підрозділів (перелік посад, вакансії, призначення):

- супровід організаційно-штатної структури й управління наказами по особовому складу (перепризначення, звільнення, реєстрація заохочень і стягнень, редагування вакансій і параметрів підрозділів, тощо).

Підсистема автоматизує всі дії, пов'язані з підготовкою та підписанням кадрових наказів. При цьому номенклатура видів наказів і параметри їх описів не є жорстко запрограмованими, що дозволяє розвивати підсистему без участі розробників. У базі даних зберігаються специфікації (описи) наказів різноманітних видів (оргштатні, по особовому складу і т.п.), ведеться автоматична нумерація наказів кожного виду. Крім того, у базі даних зберігаються описи виписок із наказів, що реалізують усі види кадрових операцій: призначення, звільнення, установлення доплати, заохочення і т.п. Опис виписки включає атрибути, які потрібно визначити для виконуваної операції (наприклад, параметри призначення людини на посаду), шаблон тексту виписки для формування документа наказу.

Процес роботи користувача з наказом виконується за наступними етапами:

- вибір виду створюваного наказу на основі шаблонів наказів;

- визначення користувачем параметрів бажаної кадрової операції;

- автоматичне створення виписки;

- перенесення виписки в наказ;

- автоматичне формування тексту електронного документа наказу;

- фіксації наказу;

- рознесення наказу.

Ведення електронної картотеки персоналу забезпечує повний й оперативний облік усього особового складу. Електронна картотека складається з особистих справ, що створюються в процесі зарахування суб'єкта в розряд резервістів, заповнюються в процесі первинного прийому-зарахування суб'єкта на службу-роботу і модифікуються автоматично (підсистемою рознесення наказів по особовому складу) або вручну при зміні додаткових даних.

В особистій справі дані розбиті на декілька груп: основні дані, дані про освіту, наукові дані, послужний список, сім'я, спеціальні дані, додаткові дані, підвищення кваліфікації.

Електронна картотека є серцевиною збереження даних про окремих співробітників і може бути доповнена різноманітними додатковими даними, що є характеристикою інших сфер життєдіяльності суб'єкта (матеріальна відповідальність, медичні дані, професійна діяльність, психосоціальний портрет, антропометричні дані, характеристики, оцінки успішності, когнітивний тип і т.д.).

Підсистема надає сервіс зручного пошуку і навігації по оргштатному дереву.

Підсистема побудови запитів і звітів призначена для забезпечення користувача всією необхідною інформацією, що зберігається в базі даних. Це досягається:

- вбудовуванням у систему типових звітів і запитів на вибірку даних, що найбільш часто використовуються користувачами;

- забезпеченням візуальної побудови вибірок даних довільної складності (напр.: вибірка посад у підрозділах обласного рівня, на яких працюють жінки старше 35 років і т.п.).

Система візуальної побудови вибірок використовує описи об'єктів і зв'язків між ними (предметна область системи). Її головна задача - дозволити рядовому користувачу в наочній формі побудувати запит для одержання необхідних даних. Створені звіти й запити можуть бути збережені в базі даних для наступного використання.

Візуальна побудова вибірок даних і звітів довільної складності передбачає:

- означення переліку об'єктів і зв'язків між ними, що мають увійти до вибірки;

- означення атрибутів (полів) об'єктів, значення яких мають відображатися та будуть використовуватися для вибірки екземплярів об'єктів;

- настроювання фільтрів вибірки екземплярів об'єктів для вибраних атрибутів для відбору екземплярів, що задовольняють вказані вимоги;

- візуальне розміщення сформованих вибірок на формі звіту - прототипу друкованого документу;

- зв'язування вибірок у звіті;

- формування звіту;

- редагування звіту засобами редактора системи або з використанням стандартного редактора Microsoft Word.

Підсистема “Працівник” забезпечує виконання наступних функцій:

- ведення повних даних про працівників (анкетних, стан документної бази, віднесеність до пільгового контингенту, поточний стан роботи, додаткові дані, примітки керівників);

- формування структури груп і потоків працівників;

- формування списків з урахуванням обмежень на вибір і сортування по обраних параметрах;

- ведення і контроль за виконанням рознарядок різного роду;

- адміністрування системи, створення користувачів, наділення їх необхідними повноваженнями на доступ до даних і операцій.

Підсистема психологічного забезпечення складається з наступних блоків:

- доступу до штатної структури та списків особового складу;

- організації діяльності працівників служб психологічного забезпечення у вигляді електронного органайзеру з можливістю планування та актуалізації подій з автоматичною фіксацією факту проведення в карті психологічного супроводження особи та в журналі обліку діяльності працівника служби психологічного забезпечення;

- проведення тестування особи за обраними методиками відповідно до поставленої задачі, яка також забезпечує підтримку прийняття рішення;

- електронного журналу обліку проведеної користувачем психологічної роботи та інструментарієм, який забезпечує гнучкий пошук, фільтрацію інформації та підготовку паперової звітності;

- інструментарію для зручного доступу та ведення психологічної роботи з особами, які перебувають в певних психологічних групах: підвищеної психологічної уваги, особливої психологічної уваги та інших;

- електронної карти психологічного супроводження працівника, в якій зберігається повна інформація щодо проведеної психологічної роботи, забезпечується можливість працівнику служби психологічного забезпечення перегляду кадрової інформації та ведення додаткової психологічної інформації стосовно автобіографічних даних, відомостей щодо психічного стану родичів та багато іншого, а також реалізована можливість безпосереднього проведення психологічних заходів, а саме:

- контролю за перебуванням особи в психологічних групах (формуються безпосередньо психологом);

- обліку звернень до фахівців;

- ведення відомостей щодо індивідуально-психологічної роботи;

- перегляду результатів тестування, експертне оцінювання особи, проведення професійних відборів, вивчення психологічної сумісності (підшефний - наставник) та інше (відповідно до постановки задачі);

Підсистема адміністрування системи забезпечує функції розмежування доступу користувачів до даних системи й адміністрування бази даних. Підсистема дозволяє створювати користувачів та групи користувачів і визначати привілеї як для окремого користувача, так і для цілої групи. Права користувача на доступ до інформації визначаються для кожного об'єкта системи (напр., підрозділу) на двох рівнях:

- визначення операцій, які користувач має право виконувати з даним об'єктом (перегляд властивостей, створення, редагування, архівація, фізичне видалення);

- визначення кола об'єктів даного виду, з якими користувач може виконувати дані операції (напр.: користувач має право на створення й зміну вакансій у підрозділах тільки обласного рівня і може створювати вакансії тільки на атестовані посади).

На відміну від інших систем-аналогів в розробленій системі забезпечується:

«Плаваючий» поточний час системи. У звичайному штатному режимі робота по скороченню підрозділів, вакансій і т.п. забезпечується шляхом архівації. Фізичне видалення проводиться у виняткових випадках (напр.: при помилковому вводу даних). Це дозволяє вести повний архів даних і на його основі користувач має можливість, установлюючи будь-яку дату минулого, працювати в будь-якому часовому зрізі бази даних.

Ведення часопису проведених операцій і автоматичний обмін даними про проведенні операції між усіма користувачами системи (напр.: при скороченні вакансії співробітником оргштатного підрозділу інформація про те, що вакансію скорочено й людей переведено в статус «поза штатом», доводиться до співробітників підрозділів комплектування і т.п.).

2.6 Робота з резервом кадрів на висування

Резерв керівних кадрів на ПП «Корсар» підбирається з числа найбільш підготовленої категорії працівників, що дозволяє при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи.

Резерв на висування керівників необхідний для цілеспрямованої і систематичної роботи по підготовці фахівців, що складають ядро кадрів управління. Як відомо, відсутність заздалегідь підготовленого резерву для висування на керівну роботу нерідко веде до помилок при призначенні керівників, у кінцевому рахунку - до зниження рівня виробничо-економічної діяльності.

Робота з формування резерву кадрів на висування починається з пошуку ініціативних працівників, придатних для навчання професії керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях управління виробництвом: від майстра до директора по напрямку.

Резерв керівників вищої і середньої ланки формується з керівників низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, що є базовими для створення резерву цієї ланки керівників на кожну конкретну посаду. Резерв керівників низової ланки формується з числа фахівців, що позитивно зарекомендували себе в практичній роботі.

Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв - процес безупинний, він здійснюється постійно.

В основі навчання керівників і резерву на їх посаді покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів є розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка).

Особливістю підготовки резерву також є принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначаються не всі кандидати, відібрані і ті, хто пройшов навчання, а тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.

На курсах процес навчання резерву має на меті дати мінімум усіх теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум зведень про передовий досвід. Особливо це відноситься до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву акцентується увага на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на передових підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.

Індивідуальна підготовка резерву кадрів керівників ПП «Корсар» (план її розробляється відділом кадрів разом з кожним кандидатом, включеним у резерв) передбачає самостійну ліквідацію пробілів у заняттях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат резерву.

На ПП «Корсар» практикується обов'язкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності, підготовлюються і розробляються організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі виробничо-технологічні, економічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, зарахованих у резерв, на кращі підприємства з метою вивчення передового досвіду, залучаються до виконання суспільних доручень.

У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.

Робота із зарахованими в резерв не закінчується призначенням їх на посаді керівників. Висуваючи з резерву нового керівника, керівництво ПП «Корсар» розуміє, що спочатку він потребує серйозної допомоги і підтримки.

При роботі з резервом кадрів на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років. Стосовно до кадрів управління виробництвом це означає, що на посаду керівника (начальника відділу в апараті управління підприємства, начальника цеху, ділянки виробництва) висуваються фахівці у віці до 30 років, тоді основний склад резерву керівників на ці посади складається з працівників у віці 25-30 років, а резерву на посаді директорів по напрямках, головних фахівців та їх заступників - 30-35 років.

2.7 Оцінка і проведення атестації кадрів

За результатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висування щорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв, але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи.

Оцінка працівників управління на ПП «Корсар» має на меті:

- визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

- визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;

- визначення змісту підвищення кваліфікації;

- визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.

Об'єктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.

Перелік атестованих посад визначається відповідним міністерством, відомством.

Проводиться атестація не рідше одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графіки атестації доводяться до зведення працівників, що атестуються, не менш ніж за один місяць до початку атестації.

Проведенню атестації передує підготовча робота, що полягає в подальшому удосконаленні структури управління ПП «Корсар», його підрозділами на основі поліпшення організації праці, впровадження науково обґрунтованих норм і нормативів чисельності.

Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, що атестується, виносяться питання:

- особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;

- конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;

- підвищення ефективності виробництва і якості продукції;

- удосконалювання організації праці і виробничого процесу;

- прояву ініціативи і творчості;

- дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;

- участі в суспільному житті.

Характеристика об'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.

Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках - з поліпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації.

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:

- відповідає займаній посаді;

- відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

- не відповідає займаній посаді.

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

Адміністрація ПП «Корсар» розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором ПП «Корсар». У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.

Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:

- зміст оцінки;

- методи оцінки;

- процедура оцінки.

Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка - внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.

Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.

До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:

- де виробляється оцінка;

- хто робить оцінку;

- періодичність оцінки;

- порядок проведення оцінки;

- оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.

Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.

3. Шляхи вдосконалення управління персоналом на ПП «Корсар»

3.1 Напрямки покращення використання трудових ресурсів

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

- оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

- формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

- перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

- відповідності;

- перспективності;

- змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

- встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

- визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

- можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

- стан здоров'я.

В конкретній організації можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, пов'язаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

- моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

- стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов'язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:

Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

- освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

- задоволенню працівників своєю роботою;

- нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу (робітника в службовці, службовця в керівника)

Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

- часткова;

- тимчасова;

- робота на дому;

- використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

Функціональна гнучкість - це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.