Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управленческий решение завод молочный

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а так же может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Каждый руководитель независимо от ранга, должен осуществлять контроль.

Неопределенность и изменчивость окружающей среды, неудачно выбранная структура, специализация и разделения труда, люди с их неточностью исполнения обязанностей - требуют постоянного контроля. Контроль в организации необходим для своевременного фиксирования своих ошибок и исправления их, пока это возможно; для поддержания успеха, т.е. определения наиболее эффективных областей деятельности организации, способствующих достижению целей.

Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поэтому целью курсовой работы является изучение политики принятия решений и организации контроля исполнения управленческих решений на примере ОАО молочный завод «Уссурийский».

В курсовой работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические подходы к понятию и сущности управленческих решений;

- проанализировать политику принятия управленческих решений и организации контроля за их выполнением.

Для написания данной курсовой работы были использованы следующие источники информации: нормативная, справочная, учебная литература и документы управленческой отчетности.

1. Система управления

1.1 Сущность системы управления

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта при выборе решения, так как формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки УР.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления [7. С. 99].

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:

Решение - это выбор альтернативы.

Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение представляет предписание к действию перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта или системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида проблем. Первый вид составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения постав ленной цели. Второй вид состоит из проблем, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели. К третьему виду относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по раз решению конкретной проблемы.

Формирование решений по конкретным проблемам является ключевым элементом процесса управления организацией или реализацией всех функций менеджмента.

Решение -- это выбор альтернативы. Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на разных уровнях: начальник цеха (начальник отдела); заместителя директора, директора, министра.

По масштабу взаимодействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например, решение о приватизации предприятия.

Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например, выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение - установка нового оборудования на предприятии; экономическое -- премирование работника; организационное - создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения.

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Под решением понимают подход к продуманному и рациональному выбору при, как минимум, двух альтернативах [16.С.12].

Таким образом, решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом.

Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

При принятии управленческих решений руководителем можно выделить четыре его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уровня. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имеющих место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы мо гут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивации, улучшение продукции и др.).

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные процедуры). Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для от дельных процессов, результатов или для организаций в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

- выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные);

- эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю;

- непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения;

- в отдельных случаях лучше повременить с принятием решения .

1.2 Эффективность системы управления

Управление - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а так же может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если это необходимо.

Неопределенность и изменчивость окружающей среды, неудачно выбранная структура, специализация и разделения труда, люди с их неточностью исполнения обязанностей - требуют постоянного контроля. Контроль в организации необходим для своевременного фиксирования своих ошибок и исправления их, пока это возможно; для поддержания успеха, т.е. определения наиболее эффективных областей деятельности организации, способствующих достижению целей.

Каждый руководитель независимо от ранга, должен осуществлять контроль.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный осуществляется до фактического начала работы, посредством реализации определенных правил, процедур, политики. Применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий осуществляется, когда работа уже идет и производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный осуществляется после того, как работа окончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основываются на обратных связях.

Его первый этап - это установка стандартов, т.е конкретных, поддающихся изменению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления, которые точно определяют то, что должно быть получено в конкретный период времени, для того, чтобы достичь поставленных целей. Невозможность выразить показатели результативности в количественной форме не оправдывает отказ от контрольных стандартов вообще.

Второй этап заключается в сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Эта процедура является пошаговой.

На первом шаге определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого, отклонение полученных результатов от намеченных, не должно вызывать тревоги. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной и неустойчивой.

Вторым шагом является измерение результатов, позволяющих установить, на сколько удалось соблюсти установленные стандарты - самый хлопотный и дорогостоящий шаг. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер определяет, какие действия необходимы.

Третий шаг направлен на передачу и распространение информации и очень важен в обеспечении эффективности контроля. До сведения работников необходимо доводить как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

На четвертом шаге осуществляется оценка результатов менеджером. Им определяется значимость полученной информации с целью принятия решения о необходимости действий (изменить некоторые переменные системы, изменить стандарты, не вмешиваться).

Третий этап заключается в выборе действия.

а) Ничего не предпринимать, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о движении к достижению целей, но цикл контроля повторять.

б) Устранить отклонения необходимо прежде, чем они перерастут в крупные проблемы. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий, путем улучшения каких - либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствованием функций управления или технологических процессов. Корректирующее действие не должно создавать дополнительных трудностей.

в) Пересмотреть стандарты, если проводится пересмотр планов. Завышенные стандарты делают их достижение не выполнимым и уничтожают мотивацию.

2. Анализ производственной деятельности и использования системы управления на ОАО Молочный завод «Уссурийский»

2.1 Общая характеристика и анализ основных показателей

Открытое акционерное общество с иностранным участием Молочный завод «Уссурийский» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом «О предприятиях и предпринимательской деятельности», законодательными и нормативными актами, действующими на территории Российской Федерации. ОАО Молочный завод «Уссурийский» является самостоятельным субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный и другие счета в банках Российской Федерации. Зарегистрировано общество Администрацией города Уссурийска 05.11.1992 г., номер регистрационного свидетельства № 563.

Местонахождение завода: Российская Федерация, 692525, г.Уссурийск, ул. Советская 128. Целями общества является наиболее полное удовлетворение потребностей жителей г. Уссурийска и Уссурийского района и Приморского края молочной и другой продукцией при минимальных затратах, наращивание доходности для повышения потенциала и эффективности производства и получение прибыли.

Для достижения указанных целей общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1) заготовка, переработка, производство и реализация молочной и другой сельскохозяйственной продукции;

2) продажа промышленных и продовольственных товаров через собственную и арендованную торговую сеть;

3) маркетинговую деятельность;

4) коммерческо-посредническую и торгово-закупочную деятельность;

5) внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством;

6) производство и продажа товаров народного потребления;

7) оказание бытовых услуг населению.

Организационная структура управления ОАО МЗ «Уссурийский» определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления общества. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего завода, а также его структурных подразделений. На ОАО МЗ «Уссурийский» действует линейно-функциональная структура управления, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные. Этот тип структуры, характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти, централизацией принятия решения.

Имущество ОАО МЗ «Уссурийский» состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается в бухгалтерском балансе предприятия, закреплено за заводом на праве хозяйственного ведения и является федеральной собственностью Российской Федерации. Управление ОАО МЗ «Уссурийский» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Завод самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание. В непосредственном подчинении у директора завода находятся первый заместитель директора - главный инженер завода; заместитель директора по производству и маркетингу; заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по общим вопросам, юридическое бюро и специальный отдел. ОАО МЗ «Уссурийский» гарантирует своему рабочему персоналу весь комплекс прав, гарантии, льготы, компенсации, пенсии по возрасту и инвалидности, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

У ОАО МЗ «Уссурийский» сложились устойчивые связи с предприятиями сельского хозяйства (совхозами, товариществами и федеральными хозяйствами).

Основной вид деятельности ОАО МЗ «Уссурийский», согласно учредительной и отчетно-финансовой документации производство молочной продукции. Удельный вес доходов, полученных от данного вида деятельности, составляет 92% от общего результата работы предприятия (в стоимостном выражении) за 2010 год. Проанализируем результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом за 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО УМЗ «Уссурийский»

Показатели	2009 год	2010 год	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	117 116,9	163 332,8	46 215,9	139,5
Себестоимость продукции, тыс.руб.	105 139,6	142 147,8	37 008,2	135,2
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	31 536,0	36 792,0	5 256,0	116,6
Численность работников, чел	340	344	4	101,2
Средняя выработка одного работника, тыс.руб.	344,5	474,8	130,3	137,8
Средняя оплата одного работника, тыс.руб.	78,6	100,8	22,2	128,2
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	9 399,8	12 248,3	2 848,5	130,3
Фондоотдача	12,5	13,3	0,8	106,4
Балансовая прибыль, тыс.руб.	11977,3	21184,8	9207,5	176,9
Рентабельность производства. %	11,4	15	3,6	131,5

По данным таблицы 2.1 видно, что за исследуемый период выручка от реализации товаров и услуг увеличилась на 46 215,9 тыс. руб., или на 39,5%. Это произошло вследствие увеличения объемов производства.

Затраты на производство и реализацию услуг (себестоимость) также увеличились на 37 008,2 тыс. руб. или на 35,2%, вследствие увеличения объемов работ, роста транспортных расходов, увеличения тарифов на электроэнергию.

По причине увеличения объемов работ по предприятию прошло увеличение численности персонала на 4 человека.

В связи с необходимостью выполнения дополнительного производственного заказа (увеличение производства масла сливочного) увеличилась и средняя выработка на одного работника на 130,3 тыс. руб. или на 12,9%.

Наблюдается увеличение и по фонду оплаты труда по предприятию на 5256,0 тыс. руб. или на 16,6%. Это вызвано увеличением оплаты труда работников общества и увеличением численности персонала на 1,2%. Рост средней оплаты труда одного работника связан с ростом производственной программы и повышением производительности труда.

Об эффективном использовании основных средств говорит увеличение показателя фондоотдачи с 12,5 до 13,3 или на 6,4%. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2008 году на 30,3% в связи с приобретением нового оборудования.

Балансовая прибыль увеличилась на 9207,5 тыс.руб. или на 76,9% за счет получения дополнительных внереализационных доходов. Предприятие рентабельно, так как по сравнению с прошлым годом рентабельность увеличилась на 31,5%.

Для того, чтобы охарактеризовать экономическое состояние ОАО Молочный завод «Уссурийский», проведем анализ по ряду показателей, характеризующих основные производственные фонды, трудовые ресурсы, финансовый результат деятельности.

Таблица 2.2 - Структура товарной молочной продукции ОАО Молочный завод «Уссурийский» за 2006-2008 гг. в ценах реализации

Показатели	2008 тыс. руб.	% к итогу	2009 тыс. руб.	% к итогу	2010 тыс. руб.	% к итогу	2010 к 2008 в %
1	2	3	4	5	6	7	8
Цельномолочная продукция	15 783	22,4	26370	21,4	31661	19,8	в 2 раза
Сыры	562	0,8	979	0,8	1578	1	2,8
Сметана	10 749	15,3	17991	14,6	23 253	14,6	2,2
Масло сливочное	13 386	19	15 477	12,5	12 826	8	95,8
Кисломолочная продукция	16 601	23,6	37 880	30,7	54 645	34,2	3,2
Мороженое	9345	13,3	10 082	8,2	13 358	8,4	1,4
Творожная продукция	3486	5	12780	10,4	19 764	12,4	5,6
Прочая продукция	421	0,6	1679	1,4	2578	1,6	6,1
Итого товарная продукция	70 333	100	123 238	100	159 663	100	2,3

Рассмотрев данную таблицу, можно сделать вывод, что состав и структура на Молочном заводе в 2008 г. увеличилась в 2,3 раза по сравнению с 2004г.

Наибольший удельный вес в 2008 г. занимает кисломолочная продукция. состав и структура которой в 2008 г. выросла почти в 3,2 раза. По данным таблицы 8 можно сказать об увеличении в 2008 г. по сравнению с 2006 г. сметаны в 2,2 раза, сыра почти в 3 раза, цельномолочной продукции в 2 раза, мороженого в 1,4 раза. Таким образом, видно, что это предприятие специализируется на выпуске цельномолочной и кисломолочной и кисломолочной продукции.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепления его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования оборотных средств (оборотного капитала). Эффективность использования оборотного капитала характеризуется системой экономических показателей. Обобщающим показателем эффективности использования оборотного капитала является показатель его рентабельности, рассчитываемый, как соотношение прибыли от реализации, работ и услуг и величины оборотного капитала. Для характеристики интенсивного использования капитала рассчитывается коэффициент оборачиваемости, как отношение выручки от реализации продукции, работ и услуг к величине оборотного капитала. Этот показатель отражает число оборотов, совершаемых оборотным капиталом предприятия за определенный период времени. Длительность одного оборота в днях охватывает продолжительность производственного цикла и количества времени, затраченного на реализацию готовой продукции и представляет период, в течении которого оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Показатель, оборотный коэффициенту оборачиваемости, называется коэффициентом загрузки оборотных средств, затраченных на каждый рубль реализованной продукции. Показатели оборачиваемости ГМЗУ представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Эффективность использования оборотных средств на ОАО УМЗ «Уссурийский»

Показатели	2009 год	2010 год	Измен.	Темп роста
Объем реализации, тыс.руб	117 116	163 332	46 216	139,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств	25 611	31 139	5 528	121,5
Прибыль от реализации, тыс.руб	11 977	21 184	9 207	176,8
Коэффициент оборачиваемости	4,57	5,25	0,68	114,9
Коэффициент загрузки	0,2	0,19	-.0,03	86,3
Срок оборота, дней	79,8	69,5	-10,3	87,1
Рентабельность оборотных средств, %	46,8	68	21,2	145,3
Рентабельность продаж, %	10,2	12,9	2,7	126,5

Данные таблицы свидетельствуют о том, что доходность оборотных средств за 2008 год возросла на 21,2%. В связи с ускорением оборачиваемости оборотных средств, она выросла на 4%, а за счет повышения уровня рентабельности продаж увеличилось на 17,2%.

Продолжительность одного оборота оборотных средств уменьшилась на 10 дней, коэффициент оборачиваемости соответственно увеличился на 0,68.

В связи с ускорением оборачиваемости произошло относительное высвобождение средств из оборота на сумму 1065 тыс.руб. (163 332 / 360 х1 0,3), что позволило получить дополнительную прибыль в сумме 112,8 тыс.руб. (0,68 х 0,03 х 5528).

Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы и таким образом увеличить объем производства без дополнительных затрат.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО МЗ «Уссурийский» рентабельное предприятие.

Недостатком работы данного предприятия является большая зависимость от заемного капитала. С целью сокращения дефицита собственных оборотных средств, предприятие может попытаться пополнить их за счет выпуска и размещения новых акций или облигаций.

Однако, при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса, поэтому чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, а соответственно укрепить его финансовую устойчивость, необходимо сократить срок оборота оборотных средств не менее, чем в 2 раза. Это может быть достигнуто с помощью увеличения выручки от реализации продукции, т.е. за счет поступления денежных средств. Для ГМЗУ наиболее реальным путем увеличения денежных потоков является предоставление скидок по товарным кредитам оптовым покупателям, поскольку более 60 % товара реализуется оптовикам.

Предоставление скидки оправдывается большим положительным эффектом, который ускоренная оплата оказывает на финансовое состояние предприятия.

Этот эффект возникает в силу того, что досрочные платежи.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Таблица 2.4 - Основные показатели, характеризующие трудовой потенциал ОАО МЗ «Уссурийский»

Показатели	2009 год	2010 год	Изменения
			чел.	%
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность персонала всего, чел.	340	344	4	101,2
В том числе среднесписочная численность ППП	340	344	4	101,2
Из них: рабочие руководители, специалисты	278 62	292 52	84 -10	105 83,9
Распределение работников по характеру выполнения производственных операций, человек: основные рабочие вспомогательные рабочие	231 109	238 106	7 -3	103 97,2
Состав работников основной деятельности по полу человек: мужчины женщины	172 168	182 162	10 -6	105,8 96,4
Состав основных производственных рабочих по стажу работы на предприятии, человек: до года от года до 2-х лет включительно от 2 до 5 лет включительно 5 лет и выше	123 40 118 59	127 40 118 59	4 - - -	101,6 100 100 100
Возрастной состав основных производственных рабочих, человек: до 18 лет от 18 до 25 лет от 26 до 40 лет от 46 до 50 лет от 55 лет и старше	- 40 163 67 70	- 41 165 65 73	- 1 2 -2 3	- 102,5 101,2 97 104,3
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	9399,8	12 248,3	2849	130,3
Фондовооруженность, раб./чел.	27,6	35,6	8	129
Механовооруженность труда	18,1	24,6	6,5	135,9
Состав работников по образовательному уровню, человек: рабочие, имеющие общее среднее образование среднее техническое образование высшее образование Руководители, специалисты, служащие, имеющие высшее образование незаконченное высшее образование среднее специальное образование	38 95 39 64 2 102	40 98 40 65 1 100	2 3 1 1 -1 -2	105,2 103,2 102,5 101,5 50 98

Из данных таблицы видно, что численность персонала за год увеличилась. Это произошло вследствие необходимости увеличить производственную программу по сливочному маслу. В общей численности работников ППП прирост составил 4 человека или 101,2%. Изменения произошли в структуре рабочих по характеру выполнения производственных операций. Если в прошлом году удельный вес вспомогательных рабочих составил 32,05%, то в отчетном году - 30,8%. За исследуемый период наблюдается рост фондовооруженности на 29% и механовооруженности на 35,9% в связи с поступлением на баланс нового оборудования. Это свидетельствует о повышении уровня механизации труда. Если рассмотреть распределение работников по стажу работы, то можно сделать вывод, что наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы менее года. Это отрицательная тенденция, свидетельствующая о наличии движения и текучести кадров. Качественную структуру трудового потенциала предприятия характеризует распределение работников по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, образованию, квалификации, характеру механизации труда и т.д. Система показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о том, что на предприятии произошли не существенные структурные сдвиги в образовательном уровне работников. Можно отметить, что 21,2% работников составляют работники пенсионного возраста и лишь - 12% - молодые специалисты. По уровню образования наибольший удельный вес среди рабочих имеют работники со среднетехническим образованием - 28,5%.

Среди руководителей лишь 18,8% имеют высшее образование, остальные 81,2% - среднетехническое или незаконченное высшее образование. Из вышесказанного следует, что несмотря на то, что, предприятие полностью укомплектовано рабочими, специалистами, служащими и руководителями, уровень кадрового потенциала не очень высокий. ОАО МЗ «Уссурийский» не уделяет внимания обучению персонала (расходов на данную статью в бюджете не предусмотрено). За исследуемый период на предприятии высокая текучесть кадров среди рабочих, в связи с чем кадровый состав постоянно обновляется. А это вызывает дополнительные затраты на профориентацию, адаптацию и обучение новых работников. Предприятию необходимо более внимательно подойти к решению данной проблемы. Это требует введения целого подразделения - кадровой службы, которая будет заниматься вопросами обеспечения потребностей предприятия в квалифицированной рабочей силе и распределением работников в соответствии с имеющимся трудовым потенциалом. Рассмотрев систему управления, и учитывая расширение деятельности и, в связи с этим увеличением объемов производства продукции по всем ассортиментным группам, а также то, что на предприятии всего один специалист по кадрам, я считаю, что предприятию необходима кадровая служба.

В связи с этим необходимо ввести две должности: специалиста по кадрам (помощник начальника) и специалиста по кадрам с психологической подготовкой. Нынешний специалист по кадрам переводится на должность начальника данной службы.

Эта необходимость обусловлена следующими существующими на предприятии причинами:

1) медленная адаптация рабочих, связанная с длительным периодом ознакомления с технологией;

2) большая «текучка» кадров в связи с повышенными требованиями к производственным рабочим, т.е. четкое и обязательное знание правил техники безопасности и неукоснительное соблюдение санитарно-гигиенических норм;

3) влияние на работников следующих физических факторов: движущиеся машины и механизмы, перемещаемые грузы, повышенная температура воздуха, повышенный уровень шума, повышенная подвижность и влажность воздуха.

Итак, в связи с большим влиянием вышеуказанных факторов на рабочих, и соответственно на процесс производства, а также с увеличением объемов, введение новых двух должностей в службу управления персоналом будет весьма необходимо. Данные изменения в кадровом срезе внутренней среды позволят эффективнее организовать процесс по уменьшению объема канцелярской работы, разгрузить по некоторым основным обязанностям, уменьшить существующие проблемы на предприятии, связанные с эффективной деятельностью персонала, укрепят психологический климат как бригад, так и каждого в отдельности, а следовательно, рабочие более внимательно и вдумчиво относятся ко всем своим требованиям и обязанностям для избежания непредусмотрительных последствий. Внедрение данного предложения требует определенных затрат, поэтому при расчете экономической эффективности необходимо рассчитать эффективность данных изменений в управление персоналом. Для выявления эффективности предлагаемого мероприятия произведем следующие расчеты.

При открытии кадровой службы необходимы следующие затраты:

1. Создание еще одного помещения для новых должностей не требует, т.к. рядом с экономическим отделом расположено пустующее помещение. Но здесь необходим небольшой ремонт, а именно: замена электропроводки, косметический ремонт (побелка, покраска пола и окон), вставка одного нового окна. Этим будут заниматься трое рабочих. Также требуется закупка 4-х стульев, два стола и одного дивана. Данные затраты составили 27 000 рублей.

2. Затраты на найм новых работников - 250 рублей.

3. Затраты на дополнительную заработную плату начальника данной службы - 2400 рублей. Основная заработная плата специалиста по кадрам и с психологической подготовкой - 4100 и 4500 рублей, соответственно.

Итого, общая сумма необходимых вложений на совершенствование системы управления составляет - 31 250 рублей. Анализ ассортимента и структуры товарной продукции подтверждает специализацию завода. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает цельное молоко, кисломолочная продукция, масло животное.

Молочный завод выпускает следующие виды продукции: молоко, сливки, творог, сметана, мороженое, сыры плавленые, ряженка, варенец, простокваша, йогурты, горчица, сырки творожные. В сравнении с молочными заводами- конкурентами по Приморскому краю ОАО МЗ «Уссурийский» имеет самый большой ассортимент выпускаемой продукции. Лидирует предприятие и по объему продаж.

Таблица 2.5 - Уровень рентабельности производства молочной продукции ОАО МЗ «Уссурийский»

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
	Прибыль	Уровень рентабель-ности, %	Прибыль	Уровень рентабель-ности, %	Прибыль	Уровень рентабель-ности, %
1	2	3	4	5	6	7
Масло сливочное	434	5,1	642,7	5	742	5
Сыры	46,7	8	41,8	8	72,2	8
Цельномолочная продукция	576	6,6	959,4	6,5	1360,1	5,4
Кисломолочная продукция	786,1	8,8	1420,1	9,3	3007	8,6
Сметана	840	9,8	978,8	10	1565	9,5
Творожная продукция	144,6	6,7	242,6	7,5	827,1	7
Мороженное	230	4	364,6	4,1	370,3	3,8
ИТОГО	3027,4	Х	4680	Х	7943,7	Х

Финансовое состояние - комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих формирование, распределение и использование денежных средств.

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность.

Анализируя таблицу 2.5 можно сделать вывод о том, что прибыль за последние три года увеличивалась. Так же из данной таблицы видно, что уровень рентабельности в 2009 году был самым высоким по сметане, так же как и в следующие два года, соответственно 9,8%, 10%, и 9,5%. Уровень рентабельности по сыру оставался без изменения из года в год. Цельномолочная продукция пошла на убыль, так в 2008 году она составляла 6,6%, а в 2010 году уже упала до 5,4%. Мороженое имеет самый маленький показатель уровня рентабельности 3,8%.

2.2 Поведенческие аспекты контроля и ограничения в принятии решений

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированные системы контроля делают поведение работников ориентированным на контроль, а не на достижение целей, побуждают людей выдавать организации непригодную информацию. Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведения сотрудников необходимо придерживаться следующих рекомендаций: устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками; устанавливать двухстороннее общение; избегать чрезмерного контроля; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; вознаграждать за достижение стандарта.

Требования, предъявляемые к эффективному контролю следующие: контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие цели организации; быть ориентирован на результат, т.е. не только выявить проблемы, но и помочь решить задачи организации; быть гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям; быть экономичным, т.е. отношение затрат на него к возможной прибыли должно быть довольно низким; своевременность контроля заключается во временном интервале, соответствующем контролируемому явлению, а не в высокой скорости или частоте его проведения; простота контроля повышает его эффективность.

Рассмотрим пример на основе реальной ситуации, которая сложилась на предприятии Уссурийский молочный завод. (далее - ОАО молочный завод «Уссурийский»). ОАО «Молочный завод Уссурийский» расположен в Дальневосточном экономическом районе, в г. Уссурийске, ул. Советская, 128.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

В настоящее время завод занимается следующими видами деятельности:

- заготовление, переработка, производство и реализация молочной продукции;

- реализация промышленных и производственных товаров через собственную и арендную торговую сеть;

- маркетинг, коммерческая, посредническая деятельность;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание бытовых услуг населению.

Продукция предприятия на сегодняшний день востребована по всему Приморью. Но на данном предприятии наблюдается большая текучесть кадров среди торговых агентов. Согласно должностной инструкции в обязанности торгового агента входят: способствовать максимизацию прибыли УМЗ, своевременно информировать деловых партнеров о новых видах продукции завода, знакомить потребителей с ценовой политикой и системой скидок и т.п. Требования к специалисту по сбыту - энергичность. активность, доброжелательность, коммуникабельность. Кроме того - обязателен уровень образования - не ниже среднего специального, лучше - высшее с экономическим уклоном. Обязательно наличие автомобиля, так как работа связана со сбором заявок, выручки по основным крупным сбытовым точкам. Так уже сложилось, что по мнению заместителя директора по кадровому обеспечению, на эту должность принимаются только мужчины. Считается, что они способны собирать большую выручку и реализовывать максимальный объем продукции. Кроме того, создают хороший имидж компании, т.к. К мужчинам в нашем обществе более лояльное отношение. Занимается подбором персонала на должность торговых агентов зам.директора по кадровому обеспечению(принимает окончательное решение), а на промежуточных этапах - менеджеры по персоналу (их 3, по одному на каждом производственном участке).

Проблема: К менеджеру по персоналу одного из цехов пришла устраиваться на работу молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации согласно представленным документам был значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Кроме того, она имеет ряд положительных рекомендаций, с прошлого места работы, с которого она ушла в связи со сменой места жительства (т.е. по объективным причинам). Согласно моей точке зрения прием ее на работу сулит фирме неплохие результаты и увеличение прибыли. Но с другой стороны это вызовет негативную реакцию со стороны торговых агентов, среди которых женщин нет, может также раздосадовать некоторых важных клиентов завода. Вместе с тем убедить зам.директора по кадровому обеспечению о данном решении представляется мне нереальным, т.к. - он сторонник авторитарного стиля и все решения принимает единолично, без привлечения заинтересованных сторон. С его точки зрения - принять женщину на работу - значит нарушить философию фирмы, подорвать её репутацию на рынке (т.к. большинство аналогичных компаний имеют в штате торговых агентов только мужчин - это, якобы проверенная практика). В данном примере наглядно видно, что система ценностей - это система отношения человека к окружающему миру, к своему месту в нем. (это система принципов, которыми человек руководствуется в жизни). В данном случае мы видим неравноправное отношение к равенству полов (предоставление мужчинам больших привилегий, несмотря на более высокие результаты, которых могут достичь женщины в этих же условиях.) Данная ситуация достаточно часто встречается на поприще поиска и приема на работу кандидатов. Наиболее вероятно в нашем обществе предпочтение мужчинам, я считаю это не верным. В данной ситуации на МЗ «Уссурийский» на общем собрании торговых агентов было принято решение о принятии этой женщины на должность торгового представителя от завода с испытательным сроком в 3 месяца. По итогам испытательного срока результаты по данному работнику были вторыми среди 10 агентов. Нам удалось убедить зам.директора по кадрам в необходимости принять специалиста в такой квалификацией на постоянную работу и женщина была принята. С принятием её улучшились показатели работы в целом по подразделению. Агенты - мужчины стали работать лучше. Группа из «однополой» стала смешанной, а это, по мнению психологов настраивает на более эффективную работу, так как стимулирует активность за счет духа соревнования. Но, к сожалению, данный пример можно считать единичным на исследуемом предприятии больше нет женщин - торговых агентов. Даже, несмотря на высокие результаты, политикой организации осталась приверженность старым принципам, как и в большинстве аналогичных организациях. Таким образом, можно сделать вывод, что система ценностей, определяющая поведение работников в организации должна быть определена и прописана в организационной культуре компании, основой которой можно считать более результативную и эффективную деятельность организации во имя достижения своей миссии. То есть устоявшиеся принципы хороши, но и они должны претерпевать изменения, если это сулит организации новые высоты, более высокие результаты, более слаженную работу, стабильный микроклимат.