Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление проектами

Лекция 1. Введение в предмет Управление проектами

1. Понятие «проект», классификация и виды проектов, результат проекта

Проект - это ограниченное во времени, целенаправленное изменение объекта с заданными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расходов средств и ресурсов, специфической организацией.

Признаки проекта

· Изменение - суть проекта

· Временное ограничение - проект не является постоянным видом деятельности

· Ресурсное ограничение - в рамках одной организации (цеха, города и т.д.)

· Неповторимость - уникальность проекта

· Новизна

· Комплексность

· Правовое и организационное обеспечение

Цель и стратегия проекта:

Основная цель проекта - это четко сформулированное конечное состояние преобразуемого объекта (со сроками и количествами). Будущее видение результатов проекта.

Стратегия проекта - это выбор направления всех действий по проекту, обращенных на достижение основной цели.

Многообразие проектов велико, но они отличаются по сфере приложения, составу предметных областей, масштабу, длительности, набору участников, степени сложности, значимости результатов и т.д.

Классификация:

Ш По типу (сфере деятельности): технические, организационные, экономические, социальные;

Ш По классу (состав и структура): монопроект, мультипроект (в рамках производственной программы организации), мегапроект (целая программа);

Ш По масштабу: мелкие, средние, крупные, межотраслевые, внутригосударственные, международные;

Ш По длительности: краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (3-5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);

Ш По сложности: простые, сложные (наличие задач, требующих нестандартных решений и повышенных затрат);

Ш По виду (предметной области): инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный (в сфере образования), технический;

Результаты проекта

В качестве результата проекта в зависимости от его целей могут выступать:

ь новый товар или услуга;

ь результаты исследования;

ь полезный эффект;

ь научная разработка;

ь изменение в структуре, кадрах, стиле деятельности;

ь приобретение информационной системы;

ь новый технологический процесс;

ь программное средство;

ь политическая кампания;

ь применения нового делового процесса или процедуры;

ь строительный объект и т.д.

Оценивают проект (результат) по его затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим возникающим параметрам.

2. Внутренняя и внешняя среда проекта, наиболее существенные факторы проекта

Осуществление и реализация проекта происходит в окружении внутренней и внешней среды, которая оказывает на него определенное воздействие.

Факторы ближнего окружения:

· Участники проекта;

· Сфера финансов (способы и источники финансирования, бюджет, покрытие расходов);

· Сфера материального обеспечения (сырье и полуфабрикаты, оборудование);

· Сфера изготовления (рынок средств производства, технология, загрузка и другие требования);

· Сфера переработки (утилизация, очистка, охрана окружающей среды, разумное использование ресурсов);

· Сфера сбыта (условия, связанные с рынком, потребителями, конкурентами);

· Инфраструктура (услуги и сервис, информация, реклама, связь и другие виды обеспечения);

· Социальная сфера (трудовые ресурсы, их квалификация и состав);

Внешние факторы:

· Политические;

· Экономические;

· Общественные;

· Законы и право;

· Наука и техника;

· Культура;

· Природно-климатические условия;

· Характеристики и факторы государственной инфраструктуры;

В соответствии с факторами ближнего окружения и внешними факторами в задачи управляющего проектами входят:

1. формирование прогноза динамики окружения проекта;

2. сбор полных требований к проекту;

3. формирование критериев оценки приоритетов и иерархий требований от обязательных до мелких пожеланий;

4. определение возможности и степени удовлетворения требований проекта;

5. обеспечение участников проекта требуемой информацией;

Степень влияния на проект тех или иных факторов различна!

Лекция 2. Сущность управления проектами

Управление проектами - это процесс руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов управления и для достижения основной цели проекта.

Управление проектами это прямая межпрофессиональная дисциплина, вся сумма знаний, методов и навыков которой позволяет:

1. Определить цели проекта и провести его обоснование;

2. Выявить структуру проекта (подцели и основные категории работ);

3. Определить необходимый объем и источники финансирования;

4. Подобрать исполнителей посредством торгов и конкурсов;

5. Подготовить и заключить контракты;

6. Определить сроки выполнения проекта (временные ограничения и потребность в ресурсах);

7. Рассчитать смету и бюджет проекта;

8. Планировать и учитывать риски;

9. Обеспечить контроль за ходом выполнения плана проекта и т.д.

Исходя из вышеперечисленного выделяют следующий набор основных функций



Одной из основных задач при управлении проектом является детальная его структуризация.

Структуризация проекта - это разбивка проекта на иерархические подсистемы и компоненты, виды работ с целью эффективного управления проектом.

Методы управления проектами включают такие как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование.

Для структуризации проекта используют специальные модели:

1. Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня.

2. Дерево решений - граф, схема отражающие структуру задач оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отражают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки в которых возникает проблема выбора.

3. Дерево работ - графы, схемы показывающие разделение проекта на компоненты или хозяйствующие программы.

4. Матрица ответственности - связывает пакеты работ с организациями - исполнителями.

5. Структура потребляемых ресурсов для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта.

6. Структура затрат.

Участники проекта (стейхолдеры) - это физический и юридический лица, активно вовлеченные в реализацию проекта или те, на чьи интересы может воздействовать выполнение или невыполнение проекта.

Список основных участников:

Ш Управляющий проекта - человек, ответственный за проект.

Ш Команда проекта - коллектив специалистов, организующих все работы по проекту.

Ш Заказчики проекта - физические и/или юридические лица, которые будут использовать конечный продукт.

Может существовать несколько групп заказчиков. Например: при разработки нового лекарства ими являются - врачи, выписывающие это лекарство, пациенты, принимающие его и страховые компании, оплачивающие его.

Ш Исполняющая организация - предприятие или учреждение, персонал которой непосредственно вовлечен в деятельность проекта.

Ш Спонсоры проекта - физические и/или юридические лица, которые представляют финансовые ресурсы.

Наиболее эффективные организационные структуры управления проектами: проектная и матричная организационные структуры

Лекция 3. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта - это набор обобщенно-последовательных фаз проекта, название и число которых определяется основной целью проекта, другими словами, это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств!

Принципиальная структура жизненного цикла традиционного проекта

Ресурсы, 100%

Ф1 Ф2 Ф3 Ф4

Концепция Планирование Реализации Завершение Фазы проекта и разработка

Все фазы проекта суммарно составляют жизненный цикл проекта. Каждая фаза проекта характеризуется достижением одной или более целей. Окончание фазы проекта обычно отличаются проверкой, как основной цели, так и степени выполнения проекта в целом, чтобы:

v определить, должен ли проект перейти в следующую фазу;

v определить и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Эти проверки в конце фазы часто называют фазовыми выходами.

Должно быть четко проведено различие между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Например: проект появления на рынке нового компьютера является только одной из фаз или стадий жизненного цикла этого продукта.

Первая фаза - концепция > РАБОТЫ (в следующей последовательности):

1. Сбор исходных данных; анализ существующих состояний; предварительное обследование.

2. Выявление потребностей в изменения предполагаемого объекта.

3. Определение результата, то есть ставятся цели, уточняются задачи, формулируются основные требования, ограничения, критерии проекта, определяется уровень риска, окружение проекта и потенциальные участники, время, ресурсы, средства.

4. Выявление возможных альтернатив, осуществление их оценки.

5. Представление предложений по концепции проекта, их апробация и экспертиза.

6. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы проекта.

Вторая фаза - разработки > РАБОТЫ:

1. Назначение руководителя проекта и формирование команды (основные члены).

2. Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и других участников проекта.

3. Развитие концепции, разработка основного содержания проекта: определяются конечные результаты, продукт, стандарты, структура проекта, основные работы, ресурсы.

4. Проведение структурного планирования: структуризация проекта, календарные планы, графики работ и обеспечения, смета и бюджет, потребности в ресурсах, процедуры управления, техника контроля, распределение рисков.

5. Утверждение планов и получение одобрения для следующей фазы проекта.

Третья фаза - реализации > РАБОТЫ:

1. Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

2. Ввод в действии системы управления проектом.

3. Выполнение запланированных работ в соответствии с временными графиками.

4. Осуществление коммуникаций.

5. Реализация схем мотивации и стимулирования.

6. Детальное проектирование и технические спецификации.

7. Оперативное планирование работ и контроль.

8. Решение возникающих проблем и задач.

9. Согласование темпов, мониторинг, прогнозирование.

10. Окончание всех работ запланированных проектом и получение одобрения для следующей фазы проекта.

Четвертая фаза - завершение > РАБОТЫ:

1. Планирование процесса сворачивания проекта.

2. Эксплутационные испытания.

3. Подготовка документации.

4. Оценка результатов.

5. Решение конфликтных ситуаций, реализация оставшихся ресурсов, расформирование команды проекта.

6. Накопление фактических и опытных данных.

Основная задача управляющего проектом - оценить степень влияния технического, финансового, коммерческого, экономического, экологического, организационного, социального аспектов на процесс реализации проекта при этом, по возможности, нейтрализовать или ослабить воздействие отрицательных факторов и усилить положительные.

проект ресурс

Лекция 4. Управление замыслом проекта

Замысел - это основная цель проекта и необходимая для ее достижения деятельность, а также все продукты и услуги, которые должны быть обеспечены в рамках проекта.

В контексте проекта термин «замысел» относится к следующим понятиям:

ь Замысел продукта - характеристика будущего продукта или услуги

ь Замысел проекта - характеристика деятельности, необходимая для получения продукта с заданными специфическими характеристиками.

Достижение замысла продукта измеряется по отношению к требованиям, тогда как достижение замысла проекта - по отношению к плану

Управление замыслом проекта - подструктура управления проектами, включающая в себя процессы, требуемые для гарантии того, что проект содержит в себе все требуемые виды деятельности и только эти виды деятельности необходимы для успешного завершения проекта.

Управление замыслом проекта позволяет:

1. Предельно точно обозначить цели и задачи проекта.

2. Обосновать его техническую, экономическую, инновационную, социальную значимость.

3. Предусмотреть и по возможности нейтрализовать неожиданности и риски, связанные с реализацией проекта.

4. Достичь основной цели самым экономичным путем.

5. Выявить и обеспечить жизнеспособность проекта.

6. Методически грамотно сформировать и обосновать замысел проекта.

Причины, которые могут обусловить появление проекта

1. Требование рынка (неудовлетворенный спрос на объект);

2. Избыточные ресурсы, которые могут быть использованы с пользой;

3. Деловая необходимость (есть возможность развития направления);

4. Инициатива предпринимателя, который желает получить дополнительный доход за счет собственных усилий;

5. Запросы клиентов;

6. Интересы кредиторов, которые рассчитывают получить определенную прибыль на капитал;

7. Технологический прорыв (возможность внедрения инноваций);

8. Реакция на политическое давление или государственный заказ;

9. Юридические требования.

Этапы управления замыслом проекта

1. Инициирование - это процесс формального подтверждения того, что существует новый проект.

2. Планирование замысла - создание письменного документа замысла проекта как базы для принятия будущих решений и для подтверждения или создания единого понимания замысла проекта его основными участниками.

3. Определение замысла - разбиение основных целей проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты для того, чтобы:

* повысить точность оценок по стоимости, времени и ресурсам;

* определить базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения;

* создать четкое распределение ответственности.

Результатом определения замысла проекта является структура декомпозиции

4. Подтверждение замысла - это формальное принятия замысла проекта спонсором, клиентом, заказчиком или другим участником проекта.

Результатом подтверждения замысла является формальная приемка, или документ о том, что клиент или спонсор продукт или проект в целом принял. При досрочном прекращении проекта процесс подтверждения замысла должен установить и документировать уровень и степень завершенности проекта.

5. Контроль за изменениями замысла

На данном этапе потребуется:

· Система контроля изменений замысла

Она определяет процедуры, посредством которых может быть изменен замысел проекта, и включает бумажную работу, системы слежения и уровни утверждения, необходимые для осуществления изменений.

· Измерение процесса выполнения проекта

Оно помогает определить амплитуду любых появляющихся отклонений. Важными частями контроля за изменениями замысла являются определение причин, вызывающих отклонения, и принятие решения о том, требует ли отклонение корректирующего действия или нет.

· Дополнительное планирование

Мало проектов осуществляется точно по первоначальному плану. Широкие изменения замысла могут потребовать модификации-структуры декомпозиции видов деятельности или анализа альтернативных подходов.

Причины отклонений, обоснование выбранных корректирующих действий и другие уроки, извлеченные в процессе контроля за изменениями замысла проекта, должны быть задокументированы, чтобы стать частью исторической базы данных как для этого проекта, так и для других проектов организации.

Лекция 5. Управление временем проекта

Управление временем проекта - подструктура управления проектами, включающая в себя процессы, требуемые для гарантии того, что проект завершится вовремя.

Этапы управления временем проекта:

1. Определение видов работ - включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта, определенных в структуре декомпозиции видов деятельности.

В качестве результата данного этапа принимается список работ, включающий в себя все работы, которые должны быть выполненными в ходе проекта. Список работ должен включать описания каждой работы, чтобы удостовериться в том, что члены команды проекта понимают, как должен выполняться этот вид деятельности.

2. Последовательность работ - подразумевает определение и документирование зависимостей между работами.

Результатом определения последовательности работ является сетевая диаграмма (график) проекта.

Сетевая диаграмма (график) проекта - это схематическое изображение работ проекта и логических отношений (зависимостей) между ними.

3. Оценка продолжительности работ - состоит из определения того количества рабочего времени, которое потребуется для завершения каждой определенной работы.

Продолжительность большинства работ часто будет находиться под влиянием возможностей человеческих и материальных ресурсов, к ним приписанных. Например, при одинаковом рабочем дне ожидается, что опытный работник выполнит работу раньше, чем новичок.

Возможные методы оценки продолжительности работ:

1. Экспертная оценка.

2. Аналоговая оценка. Аналоговая оценка, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности работы имевшей место ранее в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Аналоговая оценка является одной из форм экспертной оценки. Данная оценка наиболее надёжна, когда: (а) предыдущие работы схожи в деталях, а не только внешне, и (б) работники, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт.

3. Имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет различных продолжительностей при различных наборах предположений. Наиболее распространён анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется для расчета распределения возможных результатов для проекта в целом.

4. Разработка расписания - подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта.

Полученное расписание проекта может быть представлено в общем виде ("основное расписание") или в деталях. Расписание проекта включает, по крайней мере, даты запланированного начала и ожидаемого окончания для каждой конкретной работы. Хотя оно может быть представлено в табличной форме, чаще его представляют графически в одном из нижеследующих форматов:

* Сетевые диаграммы (графики) проекта с добавленной информацией о датах. Эти графики обычно показывают логику проекта и работы критического пути проекта.

Сетевая диаграмма проекта с запланированными датами

* Линейные графики, также называемые графиками Ганта, показывают даты начала и окончания работ, а также их ожидаемые продолжительности, но обычно не показывают зависимости. Их достаточно легко читать и их часто используют для представления при управлении.

Работа А

Работа В

Работа С

Работа D

Линейный график (график Ганта)

* Поэтапные календарные планы родственны линейным графикам, но определяют запланированные даты начала или завершения основных этапов проекта и основных внешних взаимодействий.

Событие	Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май	Июнь	Июль
Заключены соглашения с субподрядчиками
Дизайн проверен
Подсистемы проверены
Выпущен первый образец
Выполнен производственный план

Поэтапный календарный план

5. Контроль расписания

Задачей контроля расписания является; (а) оказание влияния на факторы, которые создают изменения в расписании, чтобы удостовериться в полезности изменений; (б) определение того, что расписание изменилось, и (в) управление действительными изменениями по мере их появления. Контроль расписания должен быть тщательно интегрирован с остальными процессами контроля.

Лекция № 6. Управление стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется на основании сметы, отражающей общий уровень необходимых затрат на проект, служащей основой для его финансирования, а также для контроля и анализа расходов денежных средств на проект.

Управление стоимость проекта - подструктура управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета (финансовой сметы).

Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Однако управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект принятия тех или иных решений на стоимость от использования продукта проекта.

Этапы управления стоимостью проекта

1. Планирование ресурсов - определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.

Должно быть представлено описание общего фонда ресурсов. Описание включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация описания общего фонда ресурсов варьируются в зависимости от сложности проекта.

2. Составление сметы - разработка оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

Составление сметы включает в себя разработку оценки вероятных количественных результатов (сколько будет стоить исполняющей организации производство продукта или оказание услуги). Составление сметы включает в себя определение и рассмотрение различных альтернативных вариантов. Компьютеризированный инструментарий, такой как программное обеспечение управления проектами и электронные таблицы, широко используется при составлении сметы. Такие продукты могут ускорить рассмотрение многих альтернативных вариантов затрат.

В результате получают оценки стоимости - это количественные оценки возможных затрат на ресурсы, требуемых для выполнения работ проекта. Они могут быть представлены как в общем, так и детальном виде.

3. Составление бюджета - разработка на основе полученной сметы базы стоимости проекта, отражающей потребности проекта в финансовых средствах во времени и являющейся основой для формирования структуры финансирования проекта.

База стоимости - это бюджет, разделенный на определенные временные фазы, который используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости в проекте.

Общий бюджет проекта показывает расход средств на проект год за годом в течении всего периода его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется довольно точно, а бюджеты последующих лет могут изменится в результате изменения цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.

Бюджет проекта, как и смета, имеет двойное значение: план действий и инструмент руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

Ш Обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями.

Ш Снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

3. Контроль стоимости - контролирование изменений в бюджете проекта.

Мало проектов выполняется точно по плану. Дополнительные изменения могут потребовать новых или пересмотренных оценок затрат или анализа альтернативных подходов. Контроль должен быть четко интегрирован с другими процессами контроля. Например, неправильная реакция на отклонения от стоимости может явиться причиной проблем, связанных с качеством и календарным расписанием, или продуцировать неприемлемый уровень риска позже в ходе проекта.

На данном этапе могут появиться

1. Пересмотренные оценки стоимости. Это модификации к информации по стоимости, используемые для управления проектом. Соответствующие стэйкхолдеры должны быть осведомлены об этом. Пересмотренные оценки затрат могут потребовать, а могут и не потребовать регулировки других аспектов всеобщего плана проекта.

2. Дополнения к смете. Дополнения к смете - специальная категория пересмотренных оценок стоимости. Это - изменение утвержденной базы стоимости. Эти цифры обычно пересматриваются только в соответствии с изменениями замысла. В некоторых случаях превышение установленного уровня затрат может быть так высоко, что потребуется изменить первоначальный объем затрат с целью предоставления реалистичной картины выполнения.

3. Корректирующие действия. Корректирующие действия - все, что выполнено с целью достижения ожидаемого выполнения проекта в соответствии с планом проекта.

4. Смета по завершению. Смета по завершению (ЕАС) - это прогноз всеобщей стоимости проекта на основе хода выполнения проекта.

5. Извлеченные уроки. Причины отклонений, причины выбора необходимого корректировочного действия и другие типы извлеченных уроков из контроля стоимости должны быть документированы с целью их хранения в исторической базе данных как для этого проекта, так и для других подобных проектов.

Лекция № 7. Управление качеством проекта

Качество - это совокупность характеристик какой-то вещи, которая несет в себе возможности удовлетворения заявленных или предполагаемых нужд.

Важный аспект управления качеством в контексте проекта - это необходимость обратить предполагаемые нужды в заявленные посредством управления замыслом проекта!

Управление качеством проекта - подструктура управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для гарантии того, что проект удовлетворит нуждам, ради которых он и был предпринят.

Она включает в себя все работы в рамках общего процесса управления проектом, определяющие качественную политику, цели, обязанности (ответственность) и применяет их такими средствами, как планирование качества, контроль качества, гарантия качества и улучшение качества внутри системы качества.

Процессы внутри фаз с повторяющейся последовательностью цикла "планируй - делай - проверяй - действуй", методики по улучшению качества, предпринятые исполняющей организацией (например, общий контроль качества (ТQМ), постоянное улучшение и др.) могут повысить качество как управления проектом, так и качество продукта проекта.

Этапы управления качеством проекта

1. Планирование качества - определяет, какие стандарты качества относятся к проекту, и что необходимо сделать для их достижения.

При планировании качества должна учитываться политика качества - "это общие намерения и направления в организации в отношении качества так как это официально установлено высшим руководством". Политика качества исполняющей организации "как таковая" может быть заимствована и использована любым проектом. Процесс планирования качества должен принимать во внимание компромисс прибыль/стоимость.

Получаемый в результате план управления качеством должен описывать то, как команда управления проектом будет осуществлять свою политику качества.

2. Гарантия качества - все спланированные и систематические действия, осуществляющиеся в рамках системы качества, для обеспечения уверенности в том, что проект удовлетворит соответствующим стандартам качества.

Гарантия качества часто обеспечивается отделом по гарантии качества или организациями с похожим названием, но это необязательно. Гарантия может быть предоставлена для команды управления проектом и управление исполняющей организации (внутренняя гарантия качества), или она может быть дана заказчику и другим, тем, кто непосредственно не вовлечен в деятельность проекта (внешняя гарантия качества).

3. Контроль качества - освещение специфических результатов проекта для определения их соответствия определенным стандартам и поиск путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.

Контроль качества включает наблюдение (мониторинг) за определенными результатами проекта. Результаты проекта включают как результаты выпуска продукции, так и результаты управления (стоимость и соответствие расписанию). Команда управления проектом должна иметь необходимые знания о статистическом контроле качества, в особенности о выборке и вероятности, для помощи в оценке результатов контроля качества. Среди других пунктов члены группы должны различать следующее:

* Предупреждение (исключает различные ошибки из процесса) и инспекцию (недопустимость брака до рук заказчика (клиента)).

* Описательную выборку (совпадение или несовпадение результатов) и выборку переменных (результат ставится на шкалу, по которой определяется степень совпадения).

* Особенные причины (необычные события) и случайные причины (нормальные изменения в процессе).

* Допуск (результат приемлем, если он попадает в рамки, установленные допуском) и контрольные ограничения (процесс находится под контролем, если результат попадает в рамки контрольных ограничений).

Так называемый метод системного управления качеством предполагает разработку специальных программ, встроенных в проект, с четким определением круга обязанностей каждого участника проекта, планированием и контролем затрат на обеспечение заданного уровня качества.

Независимо от того, кому поручены конкретные мероприятия по Программы качества, ответственность за обеспечение качества всегда возлагается на проект-менеджера!

Лекция № 8. Управление интеграцией проекта

Интеграция - процесс объединения усилий и задач различных подсистем (подразделений) для достижения основной цели проекта.

Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция основных составляющих.

ь Для интеграции проектов, реализующихся в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления.

ь Для интеграции проектов, реализующихся в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Интегрирование составных процессов и их взаимодействия ведет к понятию объединяющей природы управления проектами и важности общего процесса интеграции проекта.

Управление интеграцией проекта - это подструктура управления проектами, включающая процессы, требуемые для соответствующей координации различных элементов проекта, что также подразумевает нахождение компромисса между конкурирующими предметами и выбор альтернатив, способных удовлетворить или превзойти нужды и ожидания всех участников проекта.

Этапы управления интеграцией проекта

1. Создание плана проекта - это сбор результатов прочих процессов планирования и их объединение в согласованный связанный документ, который может быть использован как руководство для управления исполнением проекта и для контроля.

План проекта - официальный и утвержденный документ или набор документов, используемый для управления и контролирования исполнения проекта. В некоторых прикладных областях применяется также термин «интегрированный план проекта».

Разработка плана проекта обычно производится итерационным путем. Существует множество путей создания и представления плана проекта, но все они должны включать нижеследующие пункты:

1. Устав проекта;

2. описание подхода или стратегии управления проектами (сумма индивидуальных планов управления из других областей знаний);

3. замысел, который включает основные предметы и цели проекта;

4. структура декомпозиции до уровня на котором будет осуществляться контроль;

5. сметы, календарные даты начала видов деятельности и распределение обязанности на уровнях декомпозиции, на которых будет осуществляться контроль;

6. основа (база) измерения степени исполнения проекта по расписанию и стоимости;

7. основные вехи (этапы) и целевые даты для каждой;

8. ключевой или требуемый персонал;

9. основные риски (включая ограничения и предположения) и планы ответных действий на каждый случай;

10. планы вспомогательного управления, включающие планы управления замыслом, план управления расписанием и им подобные;

11. список незакрытых (спорных) тем и неутвержденных решений.

2. Исполнение плана проекта - это осуществление плана проекта путем выполнения включенных в него действий (работ).

Данный этап является ключевым в процессе осуществления проекта в целом, так как основная часть бюджета проекта будет использована здесь. В течении данного этапа управляющий проектом и его команда должны координировать и направлять технические и организационные взаимодействия, которые осуществляют в проекте. Именно здесь создается продукт проекта.

При исполнении плана проекта широко используются навыки общего менеджмента, куда входят такие области как финансы и бухучет, сбыт и маркетинг, исследования и разработки, производство и распределение, стратегическое, тактическое и оперативное планирование, организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом посредством мотивации, передачи ответственности, наблюдения, создания команд, управления конфликтами и прочие технологии, самоуправления посредством управления личным временем, управлением стрессом и другие технологии.

На данном этапе должны появится результаты деятельности - то, какие цели были достигнуты, а какие нет, до какой степени удовлетворены стандарты качества, какие издержки были совершены и каких удалось избежать, и т.д. - все это собирается как часть процесса исполнения проекта. Так же здесь могут появится и требования изменений (например, расширить или сжать замысел, пересмотреть смету или расписание и т.д.), которые часто определяются только по ходу выполнения работ проекта.

3. Всеобщий контроль изменений - это координирование изменений во всем проекте.

Данный этап необходим для того, чтобы

· поддерживать целостность основ измерения выполнения проекта (все подтвержденные изменения должны быть отражены в плане проекта, но только изменения замысла окажут влияние на эти основы);

· подтверждение того, что изменения в замысле продукта отражены в определении замысла проекта;

· координирование изменений в различных подструктурах управления проектом.

Размещено на Allbest.ru