Генеральное целевое планирование по Портеру. Модель пяти сил

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Московский энергетический институт

(Технический университет)

Институт технологий, экономики и предпринимательства

Контрольная работа

По дисциплине:

Стратегический менеджмент

На тему:

«Генеральное целевое планирование по Портеру. Модель пяти сил»

Москва 2011 г



Содержание

Введение

1. Генеральное целевое планирование

2. Модель пяти сил Портера

2.1 Конкуренция между продавцами

2.2 Проникновение на рынок новых конкурентов

2.3 Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли

2.4 Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков

2.5 Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Многообразие мероприятий планирования, большое число занятых в них и жесткая взаимозависимость разделов плана обуславливают необходимость целеориентированного структурирования процессов планирования и контроля на предприятии, то есть долгосрочного регламентирования. При таком подходе к организации процесса планирования речь идет, прежде всего, об установлении временных и пространственных точек, к которым привязываются определенные работы по составлению, координации, утверждению планов, выдаче плановых заданий, контролю за выполнением планов конкретными руководителями.

Эффективная организация планирования предлагает осуществление следующих мероприятий:

- учет всех объектов планирования и мероприятий по планированию и их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных комплексов;

- определение состава участников, времени и мест проведения совещаний по планированию и контролю;

- передача субъектам планирования исходных данных (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации;

- установление графиков разработки разделов плана, их координации и утверждения планов;

- установления графика проведения совещаний контрольного характера (обсуждение результатов).

В дальнейшем необходим контроль за соблюдением самого графика планирования, поскольку без него невозможно обеспечить непрерывность процесса планирования и тем самым быстрое прохождение плановых процедур. Следует учитывать, что наряду с планированием по периодам, проводимым в рамках повторяющихся плановых циклов, существует апериодическое, например стратегическое, планирование. При этом такие разделы плана, как планирование полей бизнеса и потребностей в руководящих кадрах, следует планировать и по периодам, и апериодически, с привязкой к определенным событиям. Напротив, планирование организационно-правовой структуры предприятия, системы стимулирования руководителей, информационной системы менеджмента, как правило, нерегулярное (апериодическое). Такое планирование проводят в проектных группах, образованных по проблемному принципу. При этом стратегические планы характеризуются интенсивными процедурами согласования между верхним уровнем управления и руководством проекта на всех этапах процесса планирования. Часто проектом руководит член высшей администрации предприятия. Постановка проблемы и выбор альтернатив по этим стратегическим вопросам - задачи исключительно внутреннего высшего руководства, а их реализация часто требует согласия внешних центров принятия решений (например, собрания акционеров).

Организация процесса планирования на предприятиях с функциональной организационной структурой начинается с генерального целевого планирования. Эту работу проводит правление или директорат с участием руководителей подразделений при консультационной поддержке контроллера и (или) центрального планового отдела предприятия. Материальные, монетарные (стоимостные), социальные и прочие цели следует планировать с учетом уровня их достижения в прошедших периодах. Генеральное целевое планирование является всего лишь определением предварительных целей, так как расчет уточненных (окончательных) значений целевых показателей в стоимостном и натуральном выражении возможен только после завершения процесса общефирменного планирования результатов и финансов как свод всех разделов плана.



1. Генеральное целевое планирование

Предприниматели, организуя свой бизнес, начинают плановую деятельность с разработки бизнес-плана, с помощью которого оценивается перспектива начатого дела и дается обоснование предпринимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов.

Бизнес-план не имеет строго регламентированных временных границ. Однако чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его производственной, сбытовой и прочей деятельности.

Большая же часть планов имеет четкие временные границы. В зависимости от сроков действия различают долгосрочное (перспективное), средне- и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 3 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов.

Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование. При таком планировании определяются генеральные цели предприятия, к числу которых можно отнести постановку всех общих экономических и неэкономических задач предприятия. При целевом планировании определяются области деятельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие результаты, которых хотят достичь, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (социальное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия).

К планированию генеральных целей следует отнести:

* Задание всех общих экономических и неэкономических целей, т.е. разработку (хотя бы в общих чертах) концепции предприятия:

областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь, а иногда и групп потребителей.

* Планирование важнейших стоимостных целей, социального положения, определенной модели поведения по отношению к персоналу предприятия, рыночным партнерам, государству.

* Создание определенного имиджа предприятия.

Генеральные цели всегда выражают ценностные представления высшего руководства предприятия. Если под политикой предприятия понимать принятие управленческих решений, прежде всего в отношении целей предприятия как целого, то очевидно, что разработанная система генеральных целей -- результат проведения политики предприятия.

Генеральные цели предприятия частично формулируются в виде директив (императивов) общего характера. Первоначальная постановка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с изменением с течением времени внешней среды и самого предприятия, что влечет за собой необходимость постоянной или разовой корректировки целей.

Таким образом, генеральное целевое планирование предполагает:

* Анализ окружающей среды (внешняя среда и внутренние возможности предприятия).

* Определение политики предприятия (целеполагание).

* Формулирование стратегии и выбор альтернатив (стратегии маркетинга, производства, организационных изменений, финансовая, социальная, экологическая и др.).

Исходя из определения генерального целевого планирования, стратегический план предприятия может включать следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия предприятия и ее альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Возможные риски.

9. Приложения: расчеты, справки, деловая документация, в том числе укрупненные показатели объема продаж, прибыли, денежных потоков и пр.

Разделы стратегического плана могут совпадать с разделами среднесрочного и краткосрочного планов. Однако методы разработки стратегического плана отличаются степенью укрупнения показателей, подробностью разработок.



2. Модель пяти сил Портера

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

2.1 Конкуренция между продавцами

Конкуренция возникает потому, что у одной или нескольких компаний появляется возможность лучше удовлетворить потребителей или возникает необходимость улучшить свою деятельность либо увеличить долю рынка. Самая острая конкуренция разворачивается обычно между компаниями, предлагающими сходные товары и услуги. В одних отраслях компании конкурируют, в основном, по цене (в частности, среди Internet-провайдеров и продавцов стандартных товаров -- сахара, офисных принадлежностей, бензина), и порой ценовая конкуренция достигает такого накала, что цены на товары падают ниже себестоимости, принося убытки некоторым или всем соперникам. В других отраслях ценовая конкуренция выражена слабо, а основная конкурентная борьба идет по другим показателям (одному или нескольким): характеристики товара (цифровые камеры); новые товары; качество, срок службы и надежность товара (например, в производстве мониторов для настольных компьютеров и ноутбуков); быстрота и уровень сервиса (в отраслях электронной коммерции и быстрого питания); гарантийный срок (автомобили и покрышки); послепродажное обслуживание, сила торговой марки (пиво, сигареты, безалкогольные напитки, стиральные порошки, электронные брокерские услуги, рестораны быстрого обслуживания). Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели (снижать цены, улучшать характеристики товара, повышать уровень обслуживания потребителей, увеличивать гарантийные сроки, проводить специальные мероприятия продвижения, предлагать новых модели товаров). Чаще всего конкуренты прибегают к дифференциации своих товаров или стремятся усилить свои позиции за счет слабых сторон конкурентов.

Независимо от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стратегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупателями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий. Все компании в отрасли взаимозависимы: если одна компания предпринимает некие стратегические действия, конкуренты отвечают контрмерами, наступательными или оборонительными.

Конкурентная ситуация в отрасли динамически меняется по мере применения новых наступательных или оборонительных действий и активизации тех или иных средств конкурентной борьбы.

Чередование наступательных и оборонительных действий придает конкурентной борьбе сходство с некой военно-спортивной игрой, которая происходит на рынке по правилам бизнеса. Со стратегической точки зрения конкурентные рынки -- это экономическое поле боя, на котором постоянно идет конкурентная борьба, то усиливающаяся, то затихающая. Конкурентная борьба никогда не прекращается, а условия конкуренции меняются в зависимости от действий компаний в борьбе за долю рынка и постоянных потребителей.

Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсивность конкурентной борьбы.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства.

2.Замедление роста спроса на продукцию.

3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж.

4. Легкость и доступность смены марки товара.

5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.

6. Успешность применения стратегических действий.

7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.

8. Большие различия между компаниями-участницами -- в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы

9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента

Как мы уже говорили, успешная конкурентная стратегия, применяемая одной компанией, усиливает конкурентное давление на прочих участников рынка. Правила конкуренции в отрасли и степень ее интенсивности определяют самые активные игроки. Конкуренция называется убийственной, если конкуренты ведут ожесточенную ценовую войну агрессивными методами, взаимно разрушительными с точки зрения получаемой прибыли. О яростной и энергичной конкуренции говорят, если борются за увеличение доли рынка, снижая общую прибыльность отрасли. Умеренной считается конкуренция, когда при активном использовании различных приемов конкурентной борьбы все участники получают приемлемую прибыль. Конкуренция слаба, если большинство компаний в отрасли удовлетворены темпами роста продаж и долями рынка, редко принимаются активно переманивать покупателей и получают достаточно высокую прибыль.

2.2 Проникновение на рынок новых конкурентов

целевой планирование портер поставщик

Компании -- новички на рынке обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и значительными ресурсами для конкурентной борьбы. Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов -- входных барьеров и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового соперника. Под входными барьерами мы понимаем трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка и/или его экономическое положение по сравнению с положением действующих на рынке игроков. Вот несколько примеров входных барьеров.

0 Невозможность экономии на масштабе.

1 Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка.

2 Отсутствие эффекта обучаемости.

3 Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли

4 Приверженность потребителей торговым маркам

5 Отсутствие необходимого объема капиталовложений

6 Недоступность каналов сбыта

7 Действия контролирующих органов

8 Тарифы и международные торговые ограничения

9 Условия проникновения на рынок зависят от ресурсов и компетенции претендентов.

Если потенциальный конкурент имеет или может получить необходимый опыт деятельности и ресурсы, ему следует обдумать возможную реакцию на его появление уже действующих в отрасли компаний. Что он встретит: пассивное сопротивление или активные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной кампании и пр.? Следует проявлять особую осторожность, если конкуренты ясно дают понять, что не сдадут своих позиций без боя, и для этого у них достаточно финансовых ресурсов. Также лучше отказаться от планов проникновения на рынок в случае, если действующие там конкуренты могут перекрыть новичку канал доступа к дистрибьюторам и потребителям.

Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли зависят также от темпов роста отрасли и ее привлекательности с точки зрения прибыли. При низких темпах роста и невысокой прибыли появление новых компаний не окажет сильного влияния на конкуренцию. Если же отрасль быстро развивается и обещает хорошие доходы, то появление новых соперников резко изменит конкурентную ситуацию. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. Появлению потенциальных конкурентов препятствуют такие инициативы действующих на рынке компаний, как развитие собственной сети электронной коммерции, увеличение расходов на рекламу, укрепление связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирование НИОКР, улучшение качества продукции. На мировом Рынке проникновение на национальные рынки иностранных компаний упрощается, если снижаются пошлины, правительство открывает внутренний рынок для зарубежных компаний, если оптовые продавцы и дилеры готовы работать с более дешевыми иностранными товарами, а покупательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

2.3 Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли

Порой компании разных отраслей конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз и с хирургами-офтальмологами. Компании сахарной промышленности конкурируют с производителями заменителей сахара, производители натуральных тканей -- с производителями синтетики, энергопроизводящие компании -- с поставщиками газа. Компании, выпускающие аспирин, должны учитывать наличие на рынке других жаропонижающих и болеутоляющих препаратов. Газеты соперничают с телевидением и Internet. Электронная почта вытесняет обычную. Среди поставщиков тары для напитков -- стеклянной посуды, пластиковых бутылок, картонных упаковок и жестяных банок -- идет давняя и жесткая борьба.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары-заменители.

Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен в отрасли, превышение которого чревато переключением потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж'. Одновременно этот потолок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения издержек. Если цена на товары-заменители ниже, чем на продукцию отрасли, то ее производители попадают под сильное конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои товары, компенсируя это снижение сокращением издержек производства.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами.

Доступность товаров-заменителей побуждает потребителей сравнивать их с исходным товаром по качеству, дизайну, потребительским свойствам, простоте использования и пр., а также по цене, а производителей -- активно рекламировать потребительские свойства и качество своего товара.

Еще один фактор, влияющий на интенсивность конкуренции со стороны заменителей, -- это затраты, которые несет потребитель при переходе на товар-заменитель, связанные с более высокой ценой, необходимостью приобретать или заменять оборудование, затратами времени и средств на испытание свойств товара-заменителя, моральными издержками разрыва отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми партнерами, расходами на переподготовку персонала. Если затраты на переключение высоки, то поставщики товаров-заменителей, чтобы переманить потребителей, предлагают специальные цены либо другие виды компенсаций. Если затраты невысоки, то поставщикам заменителей проще убедить потребителей перейти на их продукцию.

Как правило, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество и оформление, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров -- темпы роста продаж и пути продвижения, расширение объемов производства и размер прибыли.

2.4 Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков

Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от двух факторов: во-первых, способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону; во-вторых, уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКОВ

Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутствует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов". В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков невысоко и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на которые несложен и не сопряжен с большими затратами. Например, производители безалкогольных напитков могут избежать конкурентного давления со стороны поставщиков жестяных банок, перейдя на пластиковые и стеклянные бутылки. Поставщики оказывают конкурентное давление на производителей только в том случае, если предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают острую необходимость в ней и готовы идти на уступки.

Кроме того, поставщикам труднее добиться желаемых цен и условий поставок, если компания-потребитель -- их главный клиент. В этом случае благосостояние поставщиков напрямую связано с благосостоянием потребителя. Поставщики вынуждены защищать его с помощью умеренных цен, повышения качества продукции, разработки новых товаров и услуг.

Поставщики компаний-конкурентов оказывают значительное конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств продукции или сроков поставки.

Конкурентное давление поставщиков велико и тогда, когда покупка их продукции обходится компаниям-производителям дешевле, чем производство этой же продукции своими силами. Например, производители газонокосилок, культиваторов, снегоуборочных машин приобретают электромоторы у других производителей, а не изготавливают их сами, поскольку при небольших объемах производства это убыточно. Изготовители небольших электромоторов, поставляющие свою продукцию для электротехнической отрасли, экономят за счет значительных объемов производства; их издержки значительно ниже, чем были бы у производителей электротехнических товаров, если бы те решили наладить собственный выпуск таких двигателей. (Даже если производители электромоторов установили бы цены на свою продукцию ниже себестоимости производителей электротехнических товаров, но выше собственных издержек, они все равно обеспечили бы себе достаточную прибыль.) Поэтому компании-потребители сильно зависят от главного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих вертикальную интеграцию "назад". Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика. Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании договариваются с поставщиками о благоприятных для себя условиях.

Поставщики оказывают сильное конкурентное влияние и в ситуации, когда не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества. Например, если компании-поставщики поставляют комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке.

КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОСТАВЩИКАМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Все шире распространяется практика создания долгосрочных партнерских отношений между производителями и поставщиками. Это позволяет: внедрить систему поставок "точно в срок", сокращающую складские и операционные издержки; ускорить разработку новых моделей комплектующих; повысить качество комплектующих и снизить уровень брака; снизить издержки поставщика и соответственно закупочные цены. Все это увеличивает конкурентное преимущество тех компаний отрасли, которые эффективно взаимодействуют с ключевыми поставщиками.

2.5 Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

Степень конкурентного давления со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во-вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями-потребителями.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ КОМПАНИЙ-ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Конкурентное давление со стороны потребителей также может колебаться от значительного до слабого. Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках12. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок.

Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя на цены, качество, сервис и другие условия сделок.

Крупные сети розничных магазинов, такие как Wal-Mart, Circuit City, Home Depot, обычно добиваются значительных ценовых скидок от производителей товаров, поскольку последние заинтересованы в том, чтобы их продукция была широко представлена в торговой сети и выгодно расположена в торговом зале. Розничные торговцы работают с одним или несколькими производителями, но редко со всеми сразу, поэтому последние конкурируют между собой за право заключения контрактов с крупным или популярным розничным торговцем, что приносит тому дополнительные выгоды. В США и Великобритании сети супермаркетов нередко вынуждают производителей пищевых продуктов выплачивать отдельный сбор за размещение их товара на лучших местах в торговых залах.

Трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупателя и ставят его в зависимость от поставщика.

Но и мелкие потребители, не предлагающие поставщикам дополнительных преимуществ, могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в определенных обстоятельствах.

0 Если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно высоки.

1 Если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для поставщика.

2 Если потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства поставщика

3 Если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей "назад", в отрасль поставщика.

4 Если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки

Сделаем вывод: не все компании-потребители обладают одинаковыми возможностями оказывать конкурентное давление на поставщиков; у некоторых из них ниже чувствительность к ценам, качеству и уровню обслуживания. Например, независимые розничные торговцы оказывают на производителей покрышек меньшее конкурентное давление, чем Honda, Ford, DaimlerChrysler (покупающие покрышки очень крупными партиями), и обладают меньшей чувствительностью к качеству продукции. Автозаводы более требовательны к качеству и дизайну покрышек, поскольку от этого зависят качество и внешний вид готовой продукции, и оказывают более сильное конкурентное давление в вопросах цены и качества. Производители одежды сталкиваются с сильным давлением со стороны крупных торговых сетей, таких как Kmart или Sears, зато могут добиться гораздо более выгодных условий при продаже продукции маленьким частным бутикам.



Заключение

Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. С точки зрения прибыльности крайне непривлекательна ситуация, когда соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, а продавцы и компании-покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок. В США такая ситуация наблюдается, в частности, в производстве автопокрышек и одежды, где исторически прибыльность компаний невысока. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль. В идеальной с точки зрения прибыльности конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют получать прибыль выше среднего уровня.

Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Задача менеджеров компании -- разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов и, возможно, даже определяет бизнес-модель отрасли. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора.



Список использованной литературы

1. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия.

2. Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

3. С.А. Стерлядев. Курс лекций. Планирование на предприятии. Пермь 2009

Размещено на Allbest.ru