Формування стратегії розвитку підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій.

Мета роботи: з'ясувати основні концепції стратегічного управління підприємством.

Завдання: полягає у визначенні значення стратегічного управління в організації; дослідженні стратегічного аналізу середовища, аналізі шляхів реалізації стратегій та їх ефективності.

Предмет дослідження - концепції стратегічного управління.

Об'єкт дослідження: ЗАТ «Хлистунівський завод залізобетонних конструкцій»

1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Характеристика підприємства як суб'єкта господарювання

Закрите акціонерне товариство «Хлистунівський завод залізобетонних конструкцій» (ХзЗБК) створено в результаті викупу майнового комплексу орендного підприємства Хлистунівського заводу ЗБК колективом працівників даного підприємства на підставі рішення засновників від 18.01.1994 р.

Раніше підприємство було колективним господарством історія його створення починається ще із 1963 року. Виробничий напрям діяльності - енергобудівництво. Загальна заводська площа становить 3.7 га. Потужність заводу - 16 тис. м3 залізобетону в рік. На сьогоднішній день кількість робочих місць становить 80 чол. Підприємство розташоване за адресою: Черкаська область, Городищенський район, с. Хлистунівка, вул. Свердлова, 1 Директор - Дворовий Володимир Микитович. Структурну схему підприємства показано на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Структурна схема компанії

При розробці структури ЗАТ «ХзЗБК» було здійснено розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності: головний інженер, начальник виробництва, замісник по постачанню і транспортові, замісник по персоналу.

Установлено співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мета команд і робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

У такий спосіб у головного інженера в підпорядкуванні знаходяться основні виробничі відділи: відділ головного конструктора (ВГК), відділ головного технолога (ВГТ), відділ головного зварника (ВГЗ), планово-диспетчерський відділ (ПДВ), відділ технічного контролю (ВТК), відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП), відділ інструментального господарства, энерго - механічного відділу (ЕМВ).

У начальника виробництва в підпорядкуванні - усі виробничі цехи.

У заступника по постачанню і транспортові в підпорядкуванні - цех 25 (транспортний) і відділ матеріально - технічного постачання.

У заступника по персоналу в підпорядкуванні - відділ кадрів.

Визначено посадові обов'язки як сукупність визначених задач і функцій і доручене їхнє виконання конкретним особам. У деяких випадках, зв'язаних з виробничою необхідністю, керівництво розробляє конкретні задачі і закріплює них за безпосередніми виконавцями, що і несуть відповідальність за їхнє задовільне виконання.

В усіх відділах і цехах ЗАТ «ХзЗБК» розроблені положення, у яких визначені взаємини підрозділів один з одним.

Організаційна структура, що з'явилася в підсумку розробки, ЗАТ «ХзЗБК» - це не застигла форма, подібна до каркаса будинку. Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, де істотні зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. В даний час успішної функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають умови.

У зв'язку з упровадженням на підприємстві системи якості в організаційній структурі відбулися зміни - уведена посада заступника директори по якості, у підпорядкуванні в якого на даний момент знаходяться два відділи: ВТК і ВУК (відділ керування якістю).

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура ЗАТ «ХзЗБК» має свої переваги і недоліки.

До переваг належать:

- високий професіоналізм персоналу;

- чітка кар'єрна перспектива;

- здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

- масштабність поглядів з питань спеціалізації;

- простота координації працівників;

- здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структура організації належать:

- проблеми утруднення з кар'єрою;

- складність переключення на нові задачі;

- обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

- проблеми в оцінці діяльності персоналу;

- вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

- відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями;

- в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Основними видами продукції, що випускається на заводі є: - опори ліній електропередач: СВ - 164, СВ - 105, СВ - 95; - підстанційний залізобетон: УСО-1А, УСО-2А, УСО-3А, УСО-4А, УСО-5А, СТ -2Б; - лотки УБК -1А, УБК -2А; - плити УБК -5А, УБК -9А; - бруски - БК -11А, БК -11А; - плити НСП -1А, ПН -2; - підножник УБ -1; лежні ЛЖ -1 та інші залізобетонні.

Таблиця 1.1. Основні показники річної виробничої програми станом на 1.09.2005 р.

№ п/п	Назва товару	Од. виміру	Річна програма виробництва	Станом на 1.09.2007
				Відпускна ціна з урахуванням ПДВ	Залишок готової продукції
1.	Опора СВ-164-12	м3	По замовленню	1195,00	10 шт.
2.	Опора СВ-164-10, 7-1	м3	По замовленню	1140,00	12 шт.
3.	Опора СВ-164-10, 7-2	м3	По замовленню	1115,00	8 шт.
4.	Опора СВ-105-3,6	м3	По замовленню	260,00	30 шт.
5.	Опора СВ-105-5	м3	По замовленню	280,00	20 шт.
6.	Опора СВ-95-2	м3	По замовленню	170,00	40 шт.
7.	Приставка ПТ-43-1	м3	По замовленню	86,00	20 шт.
8.	Приставка ПТ-33-1	м3	По замовленню	65,00	20 шт.
9.	Стояк УСО-1А	м3	По замовленню	310,00	10 шт
10.	Стояк УСО-2А	м3	По замовленню	240,00	15 шт.
11.	Стояк УСО-3А	м3	По замовленню	200,00	-
12.	Плита УБК-5А	м3	По замовленню	18,00	156 шт.
13.	Плита УБК-9А	м3	По замовленню	400,00	12 шт.
14.	Плита НСП-1Б	м3	По замовленню	1196,00	5 шт.
15.	Плита ПН-2	м3	По замовленню	207,00	2 шт.
16.	Лежень ЛЖ - 1,6	м3	По замовленню	206,00	9 шт.
17.	Лежень ЛЖ - 2,8	м3	По замовленню	345,00	3 шт.
18.	Плита дорожня	м3	По замовленню	702,00	3 шт.
19.	Товарний бетон М-400	м3	По замовленню	179,00	-
20.	Товарний бетон М-300	м3	По замовленню	160,00	-

Аналізуючи показники річного плану по випуску продукції, що представлено в табл. 1.1, можна сказати, що майже по всіх основних видах виробленої і реалізованої продукції виявилися залишки готової продукції, немає залишків тільки стояка УСО-3А, також не залишилося Товарного бетону М-300, 400. Це свідчить про те, що замовники по різним причинам не забрали усієї продукції, кількість якої була узгоджена і випущена згідно договорів-поставки. Тому підприємству до кінця 2007 року необхідно буде реалізувати залишки продукції іншим покупцям, щоб на балансі не виникло збитку.

1.2 Аналіз цілей та видів діяльності

стратегія місія господарювання показник

Процес стратегічного управління на підприємстві розпочинається із постановки цілей маркетингу. При цьому вирішуються проблеми управління, визначаються цілі маркетингу, як підцілі загальної управлінської мети.

Метою створення та діяльності ЗАТ Хлистунівський завод ЗБК» є ефективне використання викупленого майна шляхом спільної діяльності по запровадженню нових технологій, форм організації виробництва і оплати праці, насичення споживчого ринку та задоволення потреб держави та населення у продукції, роботах та послугах підприємства.

Основні місії даного підприємства полягають у реалізації основних напрямків діяльності:

- виробництво збірних залізобетонних конструкцій для будівництва ліній електропередач і електропідстанцій;

- випуск товарів народного споживання і надання платних послуг населенню;

- розробка заходів щодо розширення асортименту і якості продукції;

- забезпечення систематичного контролю за поставками продукції з метою недопущення в реалізацію продукції низької якості, браку, здійснення контролю за дотриманням строків та ритмічності поставок;

- самостійно вирішувати питання розвитку власної матеріально-технічної бази, проводити реконструкцію, розширення та технічне переобладнання виробничих фондів, проводити капітальний ремонт майна та технічне обслуговування;

- займатися посередницькою діяльністю і проводити бартерні операції;

- налагоджувати зовнішньоекономічні зв'язки, з ціллю виходу на зовнішній ринок.

1.3 Основні показники діяльності підприємства

Щоб краще зрозуміти економічний стан підприємства, проаналізуємо показники ліквідності та фінансової стійкості ЗАТ «Хлистунівський завод ЗБК» за період 2005-2006 рр. (Дані взято за останні роки, що передують здійсненню процедури санації)

Таблиця 1.2. Аналіз динаміки показників ліквідності підприємства ЗАТ «Хлистунівський завод ЗБК» за період 2005-2006 рр.

Показники	2004	2005	2006	Нормативне значення	Відхилення
					05/04	06/05	НЗ/04	НЗ/05	НЗ/06
Коефіцієнт покриття	1,4	1,07	1,01	1,2-2	0,33	0,06	-	-	-
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,25	0,69	0,51	0,6 - 0,8	0,56	0,02	-	-	-
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,29	0,27	0,25	>0,3 збільшення	0,02	0,02	-	-	-
Чистий оборотний капітал	0,044	0,045	0,046	>0 збільшення	0,001	0,001	+	+	+

Таблиця 1.3. Аналіз показників фінансової стійкості підприємства ЗАТ «Хлистунівський завод ЗБК» за період 2004-2006 рр.

Показники	2004	2005	2006	Нормативне значення	Відхилення
					05/04	06/05	Н3/04	Н3/05	Н3/06
Коефіцієнт платоспроможності	0,92	0,91	0,88	>0.5	0,01	0,03	+	+	+
Коефіцієнт фінансування	0,9	0,7	0,5	<1 зменшення	0,2	0,2	+	+	+
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами	0,61	0,58	0,59	>0.1	0,01	0,01	+	+	+
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	11,4	10,07	10,01	зменшення	1,13	0,06	+	+	+

Коефіцієнти ліквідності: ці показники виявляють здатність своєчасно і в повному об'ємі провести розрахунки за короткостроковими зобов'язаннями. Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує можливість підприємства розрахуватися грошовими коштами короткострокових фінансових вкладень. Він не повинен опускатися нижче 0,33. З таблиці видно, що умова не виконується і більш того коефіцієнт має тенденцію до зниження. Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує можливість підприємства розрахуватися грошовими коштами і стягнутою дебіторською заборгованістю. Цей показник не повинен опускатися нижче 0,6. Цій умові він задовольняв лише в 2005 р., а до 2006 р. він знизився до 0,25.

Коефіцієнт загальної ліквідності (коефіцієнт покриття) показує можливість підприємства розплатитися своїми поточними активами. Задовільний рівень його знаходиться в межах 2-1,2, проте на заводі він також має тенденцію до зниження.

Згідно з вище наведеними даними можна стверджувати, що ЗАТ «Хлистунівський завод ЗБК» відноситься до підприємств з недостатнім рівнем фінансової стійкості. У нього коефіцієнт забезпечення власними коштами у період 2004-2006 рр. перебуває у не допустимих межах, тобто значення показника не перебільшує 1.

Отже, можна сказати, що платоспроможність у даного підприємства за аналізований період знижується. Це виникає залежно від умов, що складаються на даний момент, і викликає коливання фінансової стійкості.

Таблиця 1.4. Техніко-економічні показники в період 2005-2006 р.

№п/п	Показники	Минулий 2005 р.	Звітній 2006 р.	Відхилення
			План	Факт	абсолютне	%
1	Обсяг продукції тис. грн.	35597	45597	66644	+21047	+46,2
2	Середньооблікова чисельність працівників, осіб	520	540	573	-33	+6,1
3	ФОП, тис. грн.	5450	6400	6405,9	5,9	+0,1
4	Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн.	12766	12800	28216	+15416	+120,4
5	Собівартість реалізованої продукції тис. грн.	288702	29005	46304	+17299	+59,6
6	Прибуток, тис. грн.	219	2200	3412	+1212	55,09
7	З/пл. одного працівника, тис. грн.	10,4807	11,8518	11,1796	-0,6722	-5,6
8	Продуктивність парці, тис. грн.	68,46	84,44	116,31	+31,87	37,7
9	Рентабельність, %	0,75	7,58	7,37	-0,21	-2,8

Згідно з даними таблиці 1.4 роботу підприємства слід вважати відмінно, оскільки там по обсягу продукції перевиконано на 46,2% (66644:45597•100).

Розглядаючи середньо облікову чисельність працівників, ми бачимо, що у звітному періоді відбулося збільшення працівників на підприємстві. Так фактична чисельність усіх працівників проти минулого періоду зросла на 33 особи, а порівняно з минулим роком збільшилась на 53 особи.

Аналізуючи фонд оплати праці видно, що він зріс проти планового на 5,9 тис. грн. Або на 0,1% проти минулого на 955,9 тис. грн.

Аналізуючи собівартість продукції фактичну собівартість (продукції) порівнюють з плановою і фактичною за попередній період, визначають рівень виконання та відхилення від плану. Дані таблиці 2.5 свідчать, що в порівнянні з планом, фактична собівартість реалізації продукції зросла на 17299 тис. грн., або на 59,6%, а в порівнянні з минулим роком на 17432 тис. грн.

Розглядаючи прибуток видно, що він по факту зріс на 1212 тис. грн., або на 55,09%, а в порівнянні з 2005 роком збільшився на 3299 тис. грн.

В звітному 2006 році фактична середньорічна вартість основних виробничих фондів перевищила план на 15416 тис. грн., або на 120,4%, а в а в порівнянні з минулим роком перевищила на 15450 тис. грн.

Аналізуючи продуктивність праці видно, що вона зросла порівняно з планом на 31,87 грн., або на 37,7%, а в порівнянні з 2004 роком збільшилась на 47,9%.

Проаналізувавши основні техніко-економічні показники, можна сказати, що підприємство є прибуткове, внаслідок збільшення обсягу виробництва, збільшення собівартості, продуктивності праці і інших факторів, що впливають на прибуток підприємства.

Результати господарської діяльності залежать передусім від ефективності використання живої праці - найбільш ефективного і власне вирішального фактора виробництва. Забезпеченість підприємства необхідними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності парці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

Аналіз забезпеченості підприємства робочою силою здійснюється способом порівняння фактичної чисельності працівників за категоріями із плановими показниками і з показниками, досягнутими у минулому періоді. Основними показниками використання трудових ресурсів є дані про чисельність персоналу різних категорій і професій, його кваліфікацію та освітній рівень про витрати робочого часу в людино-годинах, кількість виробленої продукції або виконаних робіт, а також відомості про рух особового складу підприємства.

За характером участі у виробничому процесі працівники підприємства розподіляються на працівників основної діяльності, які зайняті безпосередньо виготовленням продукції, і невиробничий персонал, що зайнятий в обслуговуючих та інших господарствах. До працівників основної діяльності відносять такі категорії працівників: робітники, учні, інженерно-технічний персонал і персонал охорони.

Для аналізу трудових ресурсів на ХзЗБК використовується інформація звітних форм 2-ПВ «Звіт з праці», 1-П «Звіт підприємства з продукції», 6-ПВ «Чисельність окремих категорій працівників підприємства і підготовка кадрів», а а також дані планово-нормативної, облікової та оперативної інформації зі звітів підрозділів підприємства, інші оперативні дані.

Дані необхідні для аналізу забезпечення підприємства трудовими ресурсами, наведено в таблиці 1.5

Таблиця 1.5. Оцінка забезпечення підприємства трудовими ресурсами

Показники	Факт за 2005 р	за 2006 р.	Відхилення абсолютне, (+, -)	Фактично, %
		план	факт	Від плану	В порівн. з минул. роком	Від плану	В порівн.з минул. роком
Усього персоналу, осіб у т.ч.	548	550	602	+52	+54	109,5	109,9
1. Працівники основної діяльності із них	520	540	573	+33	+53	106,1	110,2
- робітники	479	520	530	+10	+51	101,9	110,6
- службовці, у т.ч.	41	41	43	+2	+2	104,9	104,9
- керівники	10	11	12	+1	+2	109,1	120
- спеціалісти	31	31	31	-	-	-	-
2. Непромисловий персонал (неосновної діяльності)	28	28	29	+1	+1	103,67	103,6
- Обсяг продукції тис. грн.	35597	45597	66644	+21047	+31047	146,2	187,2

Із таблиці 1.5 видно, що у звітному періоді збільшилась чисельність персоналу в порівнянні з минулим періодом на 54 особи в тому числі збільшилось працівників основної діяльності на 53 осіб, робітників збільшилось на 51 особу, службовців збільшилось на 2 особи. Обсяг продукції відповідно також збільшився в порівнянні з минулим періодом на 87,2%, що в сумі склало 31047 тис. грн.

Поряд з аналізом наявності та руху чисельності працівників важливо структуру персоналу основної діяльності і і визначити рівень її оптимальності. Для цього порівнюють фактичну питому вагу кожної категорії персоналу в його загальній кількості з необхідною, протягом кількох періодів і визначають відхилення (табл. 1.6).

Таблиця 1.6. Структура трудових ресурсів підприємства

Категорії персоналу	Персонал основної діяльності
	Минулий період (2005 р)	За планом	Фактично
	к-сть осіб	питома вага, %	к-сть осіб	питома вага, %	к-сть осіб	питома вага, %
Працівників основної діяльності у т.ч.	520	100	540	100	573	100
- робітники	479	92,1	520	96,3	530	92,5
- службовці, із них:	41	7,9	41	3,7	43	7,5
керівники	10	1,9	11	2,0	12	2,1
спеціалісти	31	6,0	31	5,7	31	5,4

Дані таблиці 1.6 свідчать, що питома вага робітників збільшилася на 0,4% у 2006 р. проти минулого року або на 51 особу, однак питома вага службовців знизилася на 0,4 проти 2005 р.

Підвищення питомої ваги робітників проти минулого періоду спричиняє відповідне підвищення праці у розрахунку на одного працівника основної діяльності в цілому, а також на одного робітника. Величина впливу цього фактора на продуктивність праці одного робітника розраховується множенням різниці між фактичною питомою вагою робітників і питомою вагою робітників за минулий період у загальній чисельності на середню продуктивність праці за минулий рік (92,5 - 92,1) • 45597: 100 = 182,4 грн.

Збільшення питомої ваги робітників у загальній чисельності спричинило підвищення продуктивності праці у звітному періоді на 96,7 тис. грн. (182,4 • 530).

2. Формування стратегії розвитку підприємства

2.1 Визначення місії та перспективних цілей діяльності підприємства

Після того, як визначено цілі та місії організації необхідно проаналізувати стратегію конкурентної поведінки, тобто конкурентний аналіз. На основі даних таблиці 2.1 проведемо визначення цінової конкурентної позиції ЗАТ «Хлистунівський завод ЗБК» та позицій самих конкурентів. При цьому слід зауважити, що найбільшими конкурентами є Черкасизалізобетонбуд (с. Леськи, Черкаського р-ну), Черкаський завод залізобетонних виробів (м. Черкаси, Проспект Хіміків), Білоцерківський завод ЗБК, Дарницький завод ЗБК та 2-й Київський завод ЗБК.

Таблиця 2.1. Порівняльний аналіз цін (фірм конкурентів), грн.

№	Асортимент	Max висока ціна	+/ - до максимальної	Середня ціна	+/ - до середньої	Міn ціна	+/ - до мінімальної	ЗАТ ХзЗБК
1	Опора СВ-164-12	1210,00	-5,00	1205,00	- 6,00	1189,00	+6,00	1195,00
2	Опора СВ-164-10, 7-1	1145,00	-5,00	1140,00	- 3,00	1137,00	+3,00	1140,00
3	Опора СВ-164-10, 7-2	1115,00	-5,00	1110,00	-5,00	1105,00	+10,00	1115,00
4	Опора СВ-105-3,6	275,00	-5,00	270,00	-10,00	260,00	-	260,00
5	Опора СВ-105-5	300,00	-10,00	290,00	-15,00	275,00	+5,00	280,00
6	Опора СВ-95-2	175,00	-5,00	170,00	-10,00	160,00	+10,00	170,00
7	Приставка ПТ-43-1	92,00	-4,00	88,00	-3,00	85,00	+1,00	86,00
8	Приставка ПТ-33-1	69,00	-6,00	65,00	-2,00	62,00	+3,00	65,00
9	Стояк УСО-1А	327,00	-5,00	322,00	-7,00	315,00	-5,00	310,00
10	Стояк УСО-2А	252,00	-5,00	247,00	-12,00	239,00	+1,00	240,00
11	Стояк УСО-3А	210,00	-5,00	205,00	-5,00	200,00	-	200,00
12	Плита УБК-5А	19,00	-0,50	18,50	-2,00	16,50	+1,50	18,00
13	Плита УБК-9А	412,00	-4,00	408,00	-6,00	402,00	-2,00	400,00
14	Плита НСП-1Б	1200,00	-10,00	1190,00	-8,00	1182,00	+14,00	1196,00
15	Плита ПН-2	213,00	-6,00	207,00	-4,00	203,00	+4,00	207,00
16	Лежень ЛЖ - 1,6	215,00	-5,00	210,00	-5,00	205,00	+1,00	206,00
17	Лежень ЛЖ - 2,8	348,00	-8,00	340,00	-7,00	333,00	+12,00	345,00
18	Плита дорожня	717,00	-2,00	715,00	-15,00	700,00	+2,00	702,00
19	Товарний бетон М-400	190,00	-15,00	185,00	-10,00	175,00	+4,00	179,00
20	Товарний бетон М-300	160,00	-5,00	155,00	-3,00	152,00	+8,00	160,00

Аналізуючи табл. 2.1 можна сказати, що в порівнянні із найближчими конкурентами ціни на продукцію Хлистунівського ЗБК знаходяться на середньому рівні, навіть трішки приближені до мінімальних цін на ринку залізобетонних конструкцій.

Найбільша різниця спостерігається за ціною на Плити ПН-2, ця продукція дорожча за мінімальну ринкову ціну на 14 грн. Разом із цим можна спостерігати, що нижчі ціни від мінімальних на Стояки УСО-1А (на 5 грн.) і на Плити УБК-9А (на 2 грн). Також за мінімальною ціною підприємство реалізує Опори СВ-105-3,6 та Стояки УСО-3А

Для того, щоб визначити сильні та слабкі сторони конкурентноздатності маркетинговий відділ ЗАТ ХзЗБК щоквартально проводить аналіз власної конкурентоспроможності. При цьому проводиться порівняльний аналіз: - якості виробленої продукції, - аналіз протяжності строків виконання замовлення, аналіз цінової ситуації. Це дає змогу впровадження ефективної збутової політики.

Також під час цього аналізу визначається тип конкурентної стратегії, здійснюється управління конкурентними перевагами, визначаються напрямки вдосконалення конкурентної поведінки. До конкурентних переваг продукції ЗАТ ХзЗБК є висока якість та гнучка цінова політика.

2.2 Дослідження факторів макро- і мікро середовища

Далі проведемо аналіз основних постачальників сировини та матеріалів для виробничого процесу на ХзЗБК. Головними постачальниками є Тальнівський та Хлистунівський щебеневі заводи, які є постачальниками сировини для виробництва бетонної продукції, ВАТ «Черкасиагроголовпостач» та Київський завод металевих конструкцій є постачальниками арматури та іншої сировини. Дані постачальники були обрані шляхом відбору за критеріями якості продукції, яку вони постачають та цінової політики, яка є прийнятною для ХзЗБК.

Одним із найважливіших факторів успішного функціонування підприємства є достатній ринок споживачів. Для того, щоб визначити стратегію охоплення споживацького ринку спеціалісти ЗАТзЗБК насамперед проводять визначення базового ринку та його сегмент.

На сьогоднішній день сегментація споживчого ринку залізобетонних виробів є досить широкою, до основних споживачів відносяться будівельні компанії м. Черкаси, м. Городище, м. Умань і навіть київські компанії закупляють продукцію ЗАТ ЗБК.

Так як підприємство проводить запуск виробництва того чи іншого товару виключно по замовленню фірм-замовників, то і споживацький сегмент буде складатися виключно із цих фірм. Стратегія охоплення споживацького ринку розповсюджується на велику територію, це компанії, які знаходяться поблизу місця розташування заводу. Також це організації, яких влаштовує цінове позиціонування ЗАТХзЗБК.

Конкуренція на ринку залізобетонних виробів досить висока, але трохи однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а убогістю бюджету клієнта.

Іншими словами, має місце криза псевдо надвиробництва в умовах нестачі мінімально необхідної купівельної спроможності клієнта.

Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноденки, що, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якнайбільше, виробляють продукцію з дуже низькою якістю і примітивною доробкою, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача.

Конкуренти - альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити запитання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.

Рисунок 2.1 - Сегментування клієнтів за обсягом заключених договорів у 2006 році

На підставі звітів відділів продаж і даних бухгалтерського обліку в нижче приведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу угод у 2006 рр. (див. рис. 2.1 та рис. 2.2).



Рисунок 2.2. - Кількість клієнтів у сегментах

Аналіз структури продажів залізобетонної продукції виконаний за даними за 2006 рік дозволяє зробити наступні висновки:

- усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;

- частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені таким чином: великі - 5%; середні - 6%; дрібні - 89%;

- частки оборотів сегментів у загальному обсязі продажів розподілені в таким чином: великі - 68%; середні - 14%; дрібні - 18%.

Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.

Нижче приведена аналітична таблиця впливу фактора «покупця» на діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження і даних експертних оцінок співробітників компанії.

Таблиця 2.2 - Вплив клієнтського середовища на діяльність компанії

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Співвідношення ступенів залежності: покупця від продавця; продавця від покупця	3 3	3 3	+1 -1	9 -9
Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем	3	3	+1	9
Рівень інформованості покупця	3	2	+1	6
Наявність продуктів, що заміщають	2	1	-1	-2
Вартість «переходу» до іншого продавця	3	3	+1	9
Чутливість покупця до ціни, обумовлена загальною сумою закупівель	2	2	-1	-4
Кількість і концентрація покупців	1	1	+1	1
Характер попиту на продукцію	2	2	-1	-4
Еластичність попиту	1	2	+1	2
Рівень доходів цільових груп покупців	2	3	-1	-6
Наявність заможних покупців	2	3	+1	6
Готовність покупців до використання продукції і послуг	3	3	+1	9
Ступінь стандартизації виробленої продукції	2	2	+1	4
Ступінь впливу виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів	3	3	+1	9
Оцінка якості обслуговування споживачами	3	3	-1	-9
Мотивація покупки	3	3	+1	9
Прихильність споживачів до торгової марки	3	3	+1	9

Фактори впливу, зазначені в таблиці підтверджують приведену вище специфіку споживачів залізобетонної продукції і результати маркетингового дослідження. Найбільший негативний вплив на діяльність компанії чинять наступні фактори:

- високий ступінь залежності продавця від покупця;

- оцінка якості обслуговування клієнтів;

- бездіяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:

- високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість «переходу» до іншого продавця;

- чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

- вплив якості виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнта.

2.3 Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

До переваг заводу ХЗзБК відносяться:

1. Висока якість продукції,

2. Велика потужність заводу, що використовується на повну міцність.

3. Ефективне використання основних засобів на підприємстві.

3. Приємлива для покупців ціна на залізобетонну продукцію.

4. Організація доставки на високому рівні

Перераховані вище переваги необхідно обґрунтувати розрахунковим матеріалом. Отож, щоб визначити виробничий потенціал заводу, проаналізуємо показники випуску та реалізації продукції в період 2004-2006 рр.

Таблиця 2.3. Обсяги реалізації продукції

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік
Об'єм реалізації продукції, тис. грн	930.3	1234.8	2205.2
Виручка від реалізації, тис. грн	2408,4	2550,7	2072,6
Об'єм реалізації у порівнянні до попереднього року	-	304,5	970,4
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн	1753,5	1828,1	1434,4
Чистий доход від реалізації	2007,0	2125,7	1727,2
Реалізаційна різниця, %	12	14	17

Аналізуючи дані табл. 2.3, можна стверджувати, що обсяги реалізаційної продукції із року в рік збільшуються, при чому великими темпами, це свідчить про нарощування виробничих потужностей заводу. Різниця між реалізаційною вартістю і собівартістю продукції досить суттєва, в 2006 р. вона сягає 17%. Якщо нарощування темпів виробництва буде відбуватися надалі, то показники ліквідності та фінансової стійкості підприємства будуть наближатися до норми. Аналіз проведено на основі даних Звіту про фінансові результати за 2004, 2005 та 2006 рр.

Далі необхідно провести аналіз показників ефективності використання основних засобів підприємства.

Таблиця 2.4. Аналіз ефективності використання основних засобів за 2006 рік.

№	Показники	Од. виміру	Значення
1	Обсяг реалізації	тис. грн.	2205.2
2	Середньорічна вартість о/з	тис. грн.	937,8
3	Чисельність працюючих	чол.	84
4	Прибуток	тис. грн.	292,8
5	Фондовіддача	тис. грн.	2,8
6	Фондоємкість	тис. грн.	0,351
8	Фондоозброєність	тис. грн./чол	17,37
9	Рентабельність	%	7,4

Як бачимо з таблиці, фондовіддача складає 2,8 грн. реалізованої продукції на 1 грн. вартості основних засобів. Це не високий показник і свідчить про те, що обладнання використовується не зовсім ефективно. Фондоємкість є оберненим показником фондовіддачі і свідчить про те, що продукція даної фірми на сьогодні є фондоємкою і рентабельною.

До слабких сторін підприємства можемо віднести:

- нестійку політику щодо організації поставок сировини та матеріалів;

- низькі показники нарощування та розвитку виробництва;

- періодично нестабільне фінансове забезпечення поточних витрат підприємства.

Досліджуване підприємство має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад - забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для фірми найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації. Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

Також на діяльність підприємства може мати негативний вплив такий фактор, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус і це визначає, яким чином організація може вести свої справи і які податки повинна сплачувати.

Як зазначалося, фірма є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерств, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність підприємства, як і будь-якої організації що займається виробничо-торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

На основі проведеного аналізу сильних та слабких сторін досліджуваного підприємства, можемо перейти до пропозицій щодо вибору стратегії розвитку підприємства.

2.4 Вибір стратегії розвитку

Підводячи підсумки проведеного аналізу стратегічного управління на ЗАТ ХзЗБК, можна сказати, що на сьогоднішній день проводиться визначення основних цілей та місії підприємства.

Аналіз конкурентного середовища виявив переваги випущеної продукції заводу над продукцією основних конкурентів, вони проявляються у хорошій якості та гнучкій політиці цін. Відбір постачальників сировини та матеріалів проводиться також, за якісним та ціновим показником. Споживацький ринок охарактеризовано з точки зору розташування та потреб залізобетонної продукції у будівельних організацій.

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обґрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій (рис. 2.3).



Рис. 2.3 Приклад взаємозв'язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства

Отож, можна стверджувати, що на заводі пропонується до впровадження стратегію вертикальної інтеграції. Вона полягає в тому, що будь-яка організація є постачальником і споживачем. Дана стратегія інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції - укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.

3. Дослідження проблеми та пошук шляхів її вирішення

3.1 Характеристика проблеми

Реалізація концепції стратегічного управління на ЗАТ ХзЗБК можлива лише тоді, коли дане підприємство стане стратегічно орієнтованим. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

Втілення в життя таких стратегічних планів на підприємстві призведе до таких змін:

- зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього».

- можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

- можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

- полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості.

- можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

- можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

- забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

- створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

3.2 Загальні шляхи вирішення проблеми

Перебудову управління на ЗАТ ХзЗБК слід розпочинати із змін у зовнішньому середовищі, ці зміни будуть позначатися на внутрішніх підсистемах і механізмах функціонування підприємства. Насамперед необхідно залучити до активної роботи відділ менеджменту.

Також слід пам'ятати, що ризик - це постійний атрибут прийняття рішення менеджером. Вміння протистояти ризику, оперуючи певним інструментарієм, досягати запланованої мети в умовах ризику - головні відмітні риси менеджера. При цьому мало знати рекомендації щодо тієї чи іншої ситуації теорії менеджменту. На практиці може скластися така ситуація, коли всі вимоги теорії виконано, а товар не реалізований, замість прибутку - наявні збитки, а економічні процеси (як внутрігосподарські, так і взаємодії з навколишнім середовищем) не відзначаються необхідною стабільністю.

Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною характеристикою його діяльності з досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.

Недоліком в системі внутрішнього управління підприємством на ХзЗБК є часте виникнення кризової ситуації. Навіть коли її причиною є зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише внутрігосподарське управління підприємством. Чим вищим є докризовий рівень менеджменту, тим з меншими збитками підприємство долає кризові явища.

Успішне антикризове управління - це, передусім, управління, яке базується на вмінні правильно застосовувати досягнення сучасного менеджменту. Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нормальному функціонуванню. Важливою умовою є зміни у сфері прикладання антикризових управлінських рішень. У відповідності з теоріями класичних шкіл менеджменту, успіх підприємства визначається, насамперед, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат виробництва та іншими засобами впливу на його внутрішні фактори.

3.3 Економічний ефект запропонованих заходів

За підсумками проведеного аналізу в другому розділі роботи, було з'ясовано, що на даному етапі ЗАТ ХзЗБК впроваджує стратегію вертикальної інтеграції, за останніми даними можна сказати, що ця стратегія досить успішно діє, але якщо через певний час вона себе не виправдає, необхідно буде проводити більш радикальні заходи. До цих заходів відноситься повна реструктуризація для того, щоб відбулося поліпшення ефективності управління, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності вироблюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення реструктуризації підприємств. Реструктуризація в широкому розумінні передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси або виробництво та ін.); є постійним інструментом управління, а не реалізації одноразової цілі (наприклад, запобігання банкрутству); може охоплювати майнові перетворення як елемент змін; підлягає модифікації та коригуванню в ході реалізації.

Вона може бути спрямована на зміну майна (правового статусу), організаційної структури підприємства, структури виробничої програми, структури залученого капіталу, структури активів, доходів та витрат, структури персоналу, інформації або інших структур.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нерегулярно і практично непередбачене). Хоча проблема управління елементами зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають єдину думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна скористатися трьома підходами, які передбачають:

- адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища;

- спробу сприятливо впливати на навколишнє середовище;

- прагнення змінити сферу діяльності в більш сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Таким чином, на підприємстві, як і в державі в цілому, необхідно дотримуватися принципу інституціонального розподілу і функціональної взаємодії керівництва. При цьому потрібна ефективна система взаємного контролю, «стримувань та противаг», що визначають повноваження кожної з «діючих осіб», рівноправність їх взаємовідносин та відносну збалансованість всієї конфігурації.

Висновки

В теоретичному розділі роботи було розкрито суть та основи стратегічного управління на основі визначення стратегічного аналізу середовища, методів розробки стратегії організації та шляхів ефективної реалізації стратегії.

Стратегію розглядають і як загальний комплексний план, що забезпечує здійснення місії і досягнення господарських цілей організації. Стратегія визначає цілі і основні шляхи їх досягнення так, що організація отримує єдиний напрям дій.

На прикладі підприємства ЗАТ «Хлистунівський завод залізобетонних конструкцій» було проаналізовано практичне застосування концепцій стратегії вертикальної інтеграції.

Дана стратегія інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції - це укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів, тому підприємство і обрало її для застосування.

Перед тим, як впровадити дану стратегію на підприємстві було проведено постановку цілей і визначення місії. Далі провели аналіз сегментації споживацького ринку та конкурентного середовища підприємства.

Відбір постачальників сировини та матеріалів проводився за якісним та ціновим показником. Споживацький ринок охарактеризовано з точки зору розташування та потреб залізобетонної продукції у будівельних організацій.

В кінці роботи було наведено практичні рекомендації, щодо шляхів вдосконалення стратегічного управління підприємством, вони полягають у застосуванні системи стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, в поточній та повсякденній діяльності.

Список використаної літератури

1. Азарян О.М., Баширов І. Х. Маркетинг: принципи та функції. - К.: НМЦВО МОіН України, 2001. - 319 с.

2. Близнюк С.В. Маркетинг в Україні: проблеми становлення та розвитку. - К.: ІВЦ «Видавництво «Політехніка»», 2003. - 384 с.

3. Василенко В.О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління. - К.: ЦУЛ, 2003. - 395 с.

4. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. - К.: Знання-Прес, 2002. - 149 с.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

6. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К., 2000. - 360 с.

7. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. - Х.: Основа, 1999. - 619 с.

8. Гришан Ю. Напрями вдосконалення внутрішньогосподарського управління на підприємствах // Комерсант, №12, 2004 р.с. 55-59

9. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління освітою на основі кваліметричного підходу: Навч. посібник. - К., 1996. - 140 с.

10. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії. - Х.: Консум, 2004. - 208 с.

11. Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту. - Л.: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. - 264 с.

12. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством: Підруч. для студ. екон. спец. - Л.: «Коопосвіта» ЛКА, 1999. - 387 с.

13. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. - К.: ТОВ «УВПК ЕксОб», 2002. - 560 с.

14. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - К.: МАУП, 2000. - 127 с.

15. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність. - К.: КНТЕУ, 2002. - 301 с.

16. Полторак В.А. Маркетингові дослідження: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2003. - 387 с.

17. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Х.: Основа, 1999. - 619 с.

18. Слабковський Ю.М. Маркетингова концепція розвитку зовнішньоекономічної діяльності України. - К.: ПП «ГНОЗІС», 2001. - 238 с.

19. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. - 2-ге вид., переробці доп. - К.: Знання-Прес, 2003. - 326 с.

20. Шершньова З. Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління. - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.

Размещено на Allbest.ru