Управленческий контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин, нарушающих наши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля.

На менеджере лежит обязанность контроля выполнения принятых ранее решений, не только включённых в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов.

Предмет исследования курсовой работы- отношения, возникающие между людьми в процессе управленческого контроля.

Целью курсовой работы является разработка управленческих рекомендаций по совершенствованию управленческого контроля в организации.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1.Определение значения и сущности управленческого контроля

2.Изучение классификационных видов управленческого контроля

3.Изучение форм и функций управленческого контроля

4.Анализ составляющих процессов управленческого контроля

5.Изучение стратегического и текущего контроля

6.Разработка управленческих рекомендаций по совершенствованию управленческого контроля.

1. РОЛЬ И МЕСТО КОНТРОЛЯ В ЦИКЛЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и тому подобное - в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работника в определённых рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемирной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ

Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией внутреннего контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

ФОРМЫ КОНТРОЛЯ

Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и другое. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности управленческого контроля, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

1.2. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Управленческий контроль -- это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В данном пункте исследование управленческого контроля начнем с изучения основ контроля. Изучим связь между планированием и контролем, содержание и основную потребность в контроле. Будут рассмотрены три типа контроля, наиболее часто используемые менеджерами.

В самом широком смысле, контроль позволяет чему-то осуществляться именно таким образом, как это было запланировано. Планирование и контроль являются фактически неразделимыми. Рисунок 1 иллюстрирует устойчивую связь между планированием и контролем. Процесс
планирования

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процесс

контроля

Рисунок 1. Связь между планированием и контролем

Планирование обычно является первой частью управленческого процесса. Этот процесс продолжается, по мере того как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребность в функции контроля, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль, в общем, осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей (рис.2).

Контроль физических ресурсов включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль над оборудованием (обеспечение необходимыми инструментами, машинами и так далее) и контроль над качеством (поддержание необходимого уровня качества продукции).

Изменения в окружении, воздействующие на фирму

Стратегический контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Направленность управленческого контроля

Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации.

С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.

Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании.

На рисунке 2 финансовые и информационные ресурсы показаны во взаимосвязи с другими видами ресурсов, поскольку они имеют отношение ко всем другим ресурсам.

Другая направленность управленческого контроля -- внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Вследствие уровня, занимаемого им в организации, этот контроль часто относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Маленькие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала организации. Наблюдение за тем, что люди и производственные единицы делают (особенно за результатами их деятельности), является универсальной причиной, по которой менеджеры нуждаются в контроле.

Другая причина необходимости управленческого контроля - непрекращающиеся изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений фирм усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, которые требуют времени для их достижения. И в течение этого времени могут произойти многие изменения, как в самой организации, так и в ее окружении. Некоторые из этих изменений могут потребовать корректировки планов фирмы и даже могут сделать некоторые цели фирмы несоответствующими. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства является третьей важной причиной необходимости управленческого контроля. Когда организация маленькая, то ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но, по мере возрастания производства, менеджеры, ответственные за выполнение всех задач организации, не могут больше персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или собственноручно решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.

Когда мы рассматриваем организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы этой системы (см. рис.3).

Предварительный контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Текущий контроль Размещено на http://www.allbest.ru/

Обратный контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Три типа контроля

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

Некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) -- это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей.

В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредоточивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

На операционном уровне предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или путем направления развития политики и производственных процедур так, чтобы препятствовать возможным проблемам. Например, «Mack Truck» внимательно инспектирует трансмиссии, устанавливаемые на их грузовиках, чтобы быть уверенным в том, что на каждом грузовике укомплектованный передаточный механизм (в котором трансмиссия используется) работает в соответствии со спецификацией.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

Текущий контроль (также называемый просеивающим контролем) -- это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения работы. Так, «Компак Компьютер Компани» имеет 34 точки контроля по всей сборочной линии для портативного компьютера. По мере продвижения продукции эти периодические точки контроля обеспечивают правильный режим в производственном процессе.

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал - о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Текущий контроль на операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.

Менеджеры, выполняющие текущий контроль на стратегическом уровне, обычно сосредоточивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы

ОБРАТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Обратный котроль (также называемый контролем после действия)- это такой подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса.

Обратный контроль на операционном уровне играет три основные роли. Первое, он обеспечивает операционных менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны. Второе, обратный контроль часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих. И третья роль обратного контроля состоит в том, чтобы настроить менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом.

Обратный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы. Результаты деятельности всей организации помогают высшему руководству оценить успешность текущих планов. Обратный контроль обеспечивает информацией о соответствии этих планов или о необходимости отрегулировать или изменить будущие действия всей организации.

Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный. Например, «Холидей Инн» гордится тем, что она предлагает качественные помещения по приемлемым ценам путешественникам со всего мира. В штате у этой компании имеется более сотни инспекторов, которые выезжают в места расположения филиалов «Холидей Инн» с тремя необъявленными инспекциями в год и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по пятидесяти пунктам. Их работа состоит в том, чтобы убедиться, что каждый отдельный филиал «Холидей Инн» готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это форма предварительного контроля. В каждом филиале «Холидей Инн» есть «домоуправитель», который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить превосходство обслуживания для проживающих клиентов. Это форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности, чтобы оценить обслуживание «Холидей Инн» -- посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это форма обратного контроля.

1.3 КОНТРОЛЛИНГ КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроллинг - это система управления. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако это нечто отличное и даже противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг -- это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании.

На первой стадии внедрения контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействуют активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

Для того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающее более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования её на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения её стабильного существования на рынке.

Служба контроллинга анализирует отчётность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического крнтроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Задача контроллинга состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входит:

формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;

участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;

удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

разработка и предоставление руководству предприятия системы корригирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

составление необходимых отчётов для руководства компании;

оценка расчётов эффективности новых проектов.

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ

Чем совершеннее показатели, тем легче

установить их пределы.

Каждый показатель имеет свою базу.

В наше время экономическое развитие стало очень бурным, внедряются новые технологии, происходит интернационализация рынков, осуществляется переход от индустриального общества к информационному, усиливается конкуренция во всех сферах жизнедеятельности общества, возникает необходимость комплексных решений, различных проблем и, наконец, потребность в более быстрых, чем до сих пор, переменах. Системы ранней диагностики таких тенденций и инструменты их регулирования должны быть настолько тонкими, насколько это возможно. На насыщенных рынках меняются не столько результаты хозяйствования, сколько условия, которые их формируют. Поэтому предприятия в своих системах управления, направленных на определение конечных результатов хозяйственной деятельности, быстрее упираются в их границы, но им хотелось бы видеть дальше этих границ, узнать, почему конечные результаты изменяются положительно или отрицательно, найти причины успеха и неудачи.

Данные новой отчетности помогают в выявлении и постановке проблем. Но ответов на вопросы не дают. Поэтому мы должны поднять анализ результатов на новый, более высокий уровень, чем прежде.

Если мы рассмотрим проблему в целом, изучим опыт и аналогичные разработки других, в том числе крупных предприятий, то придем к выводу, что можно управлять прибылью на четырех уровнях, обеспечивая себе тем самым нормальное существование.

1. На первой ступени основная регулируемая величина - конечный результат предмета самого предпринимательства. Это разница между активами и пассивами, чистая стоимость, балансовая прибыль, которой уделяют наибольшее внимание. Конечной целью учета и составления отчетности является определение того, насколько успешно завершился отчетный год, есть ли прогресс по сравнению с предыдущим годом. Такая система управления действовала в течение нескольких столетий.

2. За истекшие 50 лет, а последнее двадцатипятилетние особенно, большинство предпринимателей пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их факторы. Основой последующего изменения величины и структуры вновь созданной стоимости является прибыль предприятия. Эту величину назовем первичным показателем управления, поскольку она поддается измерению, планированию и регулированию.

3. Когда после первого нефтяного кризиса в 1974 г. специалисты изучали возможности более совершенного прогнозирования развития предприятия, его анализа и регулирования, то искали именно «первичный показатель управления». В результате пришли к выводу, что им должен быть потенциал предприятия, шанс на прибыль в будущем.

Потенциал -- это жизнеспособность предприятия и возможность получения прибыли в дальнейшем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Там, где сегодня потенциал увеличивается, завтра будут улучшаться показатели хозяйственной деятельности.

4. Необходимо создать рычаги управления потенциалом, а также выяснить причины увеличения потенциала на одних предприятиях и уменьшения на других. Все дело в искусстве менеджмента, способности предвидеть ход событий, принять и провести в жизнь решение. Именно это самое важное для сохранения и приумножения потенциала.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

2.1 ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

- Стратегический

- Текущий (оперативный)

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

Объекты контроля: объём продаж, размер прибылей, реакция покупателей на товар, результаты производственно коммерческой деятельности.

Стратегический контроль выполняет функцию определения соответствия маркетинговой стратегии компании условиям рынка, состоит в определении соответствия основных стратегий компании её возможностям. Стратегический контроль позволяет убедится в соответствии маркетинговых целей, стратегий и систем реальному и прогнозируемому состоянию рыночной среды.

Основным инструментом стратегического контроля служит маркетинговый аудит, он обеспечивает исходные данные для разработки плана маркетинга.

Стратегический контроль - предприятие через определённые промежутки времени должно проводить оценку своей деятельности и сопоставления с меняющейся окружающей средой этот вид контроля называют ревизией маркетинга.

Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы её задач, стратегий и оперативно коммерческой деятельность с целью выявления проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций на усовершенствование деятельности фирмы.

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с годовым планом и при необходимости корректирующей деятельности.

Цель оперативного контроля - удостоверится в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других установленных годовых планов, в него входит определение прибыльности различных товаров, территорий и каналов сбыта.

2.2 КОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА

Стратегический контроль связан с наблюдением и регулированием руководства всей фирмы -- следование стратегии, которая осуществляется, обнаружение проблем или изменений в основных позициях и осуществление необходимых корректив. Стратегический контроль осуществляется через три специфических механизма: вводный контроль, стратегическое наблюдение и контроль выполнения.

Вводный контроль -- это предварительный контроль, предназначенный для систематической проверки того, имеют ли силу предпосылки, лежащие в основе планов компании. Когда предположение (или предпосылка), на котором были построены планы, более не имеют действительной силы, то стратегия может быть изменена.

Процесс установления вводного контроля начинается с того момента, когда менеджеры определяют ключевые предпосылки в процессе планирования. Эти предпосылки фиксируются, и ответственность за наблюдение возлагается на соответствующее лицо или отдел. Затем менеджеры должны определить области внутри компании или аспекты стратегии, изменение в предпосылках которых оказывало бы значительное воздействие, чтобы при необходимости могли быть задействованы чрезвычайные планы.

Стратегическое наблюдение -- это другой тип предварительного контроля, предназначенный для наблюдения за широким кругом событий внутри и вне компании, которые могли бы сделать изменения в стратегии фирмы желательными. Основная идея стратегического наблюдения состоит в том, что должна быть поддержана некоторая форма общего наблюдения многочисленных информационных источников, чтобы обнаруживать непредвиденную информацию.

Контроль выполнения -- это текущий контроль, предназначенный для определения того, следует ли менять общую стратегию в свете развертывающихся событий и результатов, связанных с сущностью шагов и действий по выполнению планов компании.

Контроль выполнения осуществляется двумя путями. Один путь состоит в наблюдении ключевых стратегических действий или программ, центральных для новой стратегии. Второй -- обзор важнейших этапов -- обычно включает общую переоценку прогресса фирмы в критические моменты (этапы) в процессе осуществления стратегии. Эти этапы, как правило, связаны с завершением серии важных работ или концом специфического временного периода.

3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

менеджмент контроль управленческий стратегический

1.Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их, и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

2.Устанавливайте двустороннее общение.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3.Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5.Вознаграждайте за достижение стандарта.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

6.Ориентируйтесь на результаты.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

7.Простота контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования были выполненные следующие задачи:

1.Определены значение и сущность управленческого контроля

2.Изучены классификационные виды управленческого контроля

3.Изучены формы и функции управленческого контроля

4.Проанализированы составляющие процессов управленческого контроля

5.Изучены стратегический контроль и текущий контроль

6.Разработаны управленческие рекомендации по совершенствованию управленческого контроля.

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой объем материалов, позволяющий судить о целесообразности внедрения той или иной формы контроля и возможностях его увязки с конечной оценкой деятельности работников.

В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 511с. - (Серия «Золотой Фонд российских учебников»).

2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов /Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2000. - 432с.: ил.

3 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 768с.: ил.

4. Курс экономики: Учебник /Под ред. Б.А. Райзберга. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 672с. - (Высшее образование).

5. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова /Под ред. и с предисл. д - ра экон. наук В.Б. Ивашкевича - 2- е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 304 с.: ил.

6. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. -- М.: Инфра-М, 1996. -- 432 с.

7. Производственный менеджмент: Учебник /Под. ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2006. - 574с. - (Высшее образование).

8. Теоретическая экономика. Политэкономия: Учебник для вузов /Под ред. Г.П. Журавлевой и Н.Н. Мильчаковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 485с.

9. Управление организацией: Энциклопедический словарь.- М.: Издательский Дом ИНФРА - М., 2001.- x,822 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448с.

11. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.-601с.- (Высшее образование).

Размещено на Allbest.ru