Диагностика управления предприятием

1. достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию;

2. сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.

Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики (или аудита) системы управления компанией. Уместно будет пояснить причины и основания целесообразности проведения аудита для клиента:

1. Каждое предприятие уникально - обладает неповторимой комбинацией ресурсов, технологий, средств производства и персонала.

2. Руководители клиента видят процессы, происходящие на предприятии «замыленным взглядом», все для них привычно и не вызывает сомнений.

3. Консультанты являются независимыми экспертами и свободны от внутренних аспектов трудовых отношений.

4. Работники клиента могут обладать предметными знаниями по диагностике системы управления, поиску и расшивке «узких мест», однако не могут соединить их в целях разработки четкой последовательности действий, в связи с ограничением прав и круга обязанностей.

5. Консультанты обладают как специальными знаниями по технологии работы предприятий, предметной области, так и обладают опытом решения сложных задач в различных отраслях.

6. Работники клиента выполняют до 89% административно-управленческих функций, и только 11% функций открывают возможности по проведению в жизнь действий, направленных на развитие компании. Соответственно стоимость труда существенно ниже, а сроки выполнения работ - выше.

7. С другой стороны, работники привыкшие выполнять определенный круг задач не способны быстро и безболезненно перейти в состояние, когда до 90% рабочего времени нужно заниматься развитием компании, 10% - администрированием.

8. Консультанты изначально ориентированы на помощь в развитии компании, и занимаются этим до 90% всего рабочего времени.

Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта по улучшению системы управления собственными силами компании клиента, но вариант найма консультантов является более рациональным.

Теперь оценим смысл проведения диагностики компании со стороны клиента и консультанта:

1. Со стороны клиента. Клиенты часто недоумевают: «Ну зачем диагностика, и так все ясно, бардак и неразбериха - как у всех. Давайте сразу внедрять модель процессов «как надо»». Действительно, клиенту нет резона платить консультанту за то, чтобы он искал, документировал, анализировал проблемы на предприятии. Почему так? Да потому, что клиент уверен, что знает абсолютно точно, где слабые места, кого нужно уволить и что делать?! На самом деле, в 67% случаев клиент не подозревает истинных причин проблем на своем предприятии…

2. Со стороны консультанта. «Давайте сначала проведем аудит системы управления, найдем в ней «узкие места», выявим факторы и причинно-следственные связи, приводящие к потерям, определим и продумаем пути их стратегического и оперативного решения». Понять консультанта необходимо - он не может сразу приступить к реорганизации системы управления предприятием (поскольку не знаком с системой управления и внутренними особенностями). Те консультанты, которые готовы сразу внедрять улучшения, по меньшей мере, вводят в заблуждение клиента: время на оценку и диагностику у них все равно заложено…

Симптомы, указывающие на необходимость проведения аудита системы управления в организации, следующие:

· большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;

· в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери;

· документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них «не имеют представления»;

· информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно;

· количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого «съели» дополнительный доход;

· миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

· на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно;

· на предприятии существует непрерывная «текучка кадров», которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании;

· на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) - для видимости или на случай проверки;

· организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

· предприятие работает по «безбумажному принципу», когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);

· предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;

· распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);

· руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

· руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится «в голове» у собственника компании;

· руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия;

· система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов);

· система мотивации построена по простому принципу: «не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии»; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;

· система оценки персонала и результатов работы отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;

· сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;

· средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);

· цели предприятия - аморфны, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании (например, «приступить к занятиям во внутренней школе управления»; «провести валидацию производственной линии для…», «провести анализ несоответствий изделия, разработать корректирующие действия с применением метода 6у»; «подготовить и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических целей»);

· часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в «зачаточном» состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается - нет);

· численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами.

Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.

Поиск путей решения задач, скрывающихся за этими симптомами, является главным обоснованием целесообразности проведения диагностики системы управления.

Цель диагностики системы управления: выявить резервы и пути повышения эффективности работы системы управления компанией.

Задачи диагностики системы управления:

· выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;

· выявить резервы повышения рентабельности компании;

· выявить резервы повышения производительности труда и оборудования;

· выявить «узкие места», тормозящие развитие компании;

· выявить причинно-следственные связи, порождающие проблемы предприятия;

· разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения с целью обеспечения реализации как краткосрочных, так и долгосрочных планов.

Возможны три варианта обследования уровня развития компании:

а) внутренний аудит системы управления - собственными силами;

б) внешний аудит системы управления - силами консультантов;

в) комбинированный аудит системы управления - совместной рабочей группой консультантов и сотрудников компании.

Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны, разнятся они по стоимости и рискам при реализации проекта, которые мы рассмотрим в табл. 1

Таблица 1

Таким образом, для предварительной оценки ситуации в системе управления лучше провести внутреннее исследование. Если ваши опасения подтвердились, то лучше провести внешний аудит силами консультантов, с обязательным подключением к их работе рабочей группы с вашей стороны. Она потребуется потом для экспертизы финального отчета консультантов и формирования итоговой последовательности реализации рекомендаций.

Обычно на предприятиях с численностью персонала до 500 человек диагностика системы управления занимает до 1 мес. Если численность предприятия от 500 до 1000 чел. - 2 мес., а при численности свыше 1000 чел. потребуются значительные консультационные ресурсы. В таком случае, лучше провести комбинированный аудит или аудит определенной области - например, логистический аудит либо выборочную диагностику процессов по принципу Парето (20% процессов, дающих 80% проблем).

Диагностика проводится по определенной программе, в составлении которой участвуют руководители проекта со стороны клиента и консультанта. Они совместно определяют оптимальный вариант отвлечения сотрудников от работы. Например, из практики - более рационально отвлекать сотрудников, приглашая их на час раньше начала рабочего дня, чем предлагать им оставаться после работы вечером. Отсутствие задержек на работе является действенным нематериальным фактором, который стимулирует лояльность и повышение производительности труда сотрудников. Если разделить время выполнения диагностики системы управления на четыре части, то окажется, что в первую и последнюю части будут больше времени отвлечены топ-менеджеры и руководители отделов, а во вторую и третью - младший управленческий персонал, специалисты и рабочие.

В общих чертах последовательность мероприятий по проведению аудита системы управления представляется следующей:

1. Создается рабочая группа с привлечением сотрудников как клиента, так и консультанта, определяются сроки выполнения работ, утверждаются формы отчетности и график проведения совещаний;

2. Происходит знакомство с руководителями соответствующего объекта в текущей ситуации, уровнем сложности проблем, возможными предложениями по их решению, предлагаемыми представителями предприятием. Оптимальный вариант для выполнения этих задач - проведение обзорной экскурсии по всем подразделениям объекта (отделам, цехам, магазинам, торговым точкам, предприятиям холдинга), во время которой можно получить максимум информации о деятельности компании и состоянии ее бизнеса;

3. Составляются схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, выдвигаются предположения о наличии возможных «узких местах»;

4. Проводится запрос вторичной информации (т.е. уже обработанной информации в виде отчетов, инструкций, приказов, распоряжений и т.п.);

5. В случае отсутствия необходимой информации, осуществляется согласование и сбор первичной информации (в виде отчетов о результатах наблюдений, замеров);

6. Анализируются и обрабатываются первичная и вторичная информация на предмет выявления возможных искажений и противоречий при предоставлении данных предприятием;

7. Формируется перечень необходимых уточнений для корректной оценки состояния бизнеса клиента, получается разрешение собственника компании (руководителя с соответствующими полномочиями) на проведение дополнительного обследования;

8. Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критичные моменты, проблемы и предлагаются испытанные пути решения и т.д.;

9. Проводится процедура тестирования все полученной информации на предмет (не) подтверждения фактов; выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени и уточнения размеров недополученной прибыли и т.д.;

10. Определяются причинно-следственные связи, и ведется поиск «первоисточника проблемы»;

11. Описываются бизнес-процессы «как есть», с комментариями о причинах возникающих проблем и прогнозированием их возможных последствий для системы управления;

12. Формируется перечень предложений по изменению системы управления;

13. При наличии таковых проводится экспертиза стратегии развития компании (карт, стратегических целей и программ работ по ее выполнению);

14. Предлагается перечень специальных рекомендаций для программы проведения работ (при наличии стратегии).

15. Формируется аналитический отчет о результатах выполнения работ.

Таким образом, конечным продуктом диагностики системы управления является отчет с описанием текущего состояния бизнеса клиента, перечнями процессов, «узких мест», причинно-следственными связей и конкретных предложений путей реализации изменений.

Работники компании по-разному могут относиться к факту привлечения их для бесед и анкетирований: одни проявляют большую заинтересованность и готовы сотрудничать, другие с неохотой соглашаются, а третьи вообще игнорируют или даже мешают. Значительное число сотрудников может рассматривать проведение таких бесед и анкетирований как бессмысленное занятие, отвлекающее их от работы, - а проще говоря: как пустую трату времени. Наличие сопротивления со стороны сотрудников является естественной реакцией и требует проведения специальной процедуры «снятия напряжения»: ведь целью работы консультантов является помощь в развитии компании, а не погоня за поголовным сокращением!

Обычно среднее время проведения беседы не превышает 1 часа. При этом консультанты Bestlog в своей практике не используют так называемые анкеты (за исключением, случаев оценки уровня удовлетворенности персонала компании).

Хорошим тоном среди консультантов считается наличие серьезного опыта и понимание принципов работы крупных и средних предприятий, При сотрудничестве с такими специалистами клиент не испытывает недовольства от общения с излишне «въедливыми» консультантами, которые обычно приходят в консультационную компанию сразу после ВУЗа.

Наоборот, привлечение ключевых (и инициативных) сотрудников даже желательно, т.к. приносит реальную пользу предприятию. Беседа - это двусторонний процесс обмена опытом, знаниями и навыками, что, безусловно, дает работникам заряд положительной энергии и понимание, почему они должны действовать, так или иначе. Отвлечение от выполнения непосредственных служебных обязанностей в данном случае не приносит ощутимых потерь компании, а сообщает ее коллективу новый творческий импульс.

Теперь вернемся, пожалуй, к самому неоднозначному вопросу: что делать с отчетом консультантов? Действительно, многие руководители компаний панически не хотят привлекать консультантов, потому что боятся получить отчет в виде книги «Война и мир» Л.Н. Толстого в четырех томах…

Отчет консультантов преследует, как минимум две цели:

· первая - дать представление собственнику компании о том, что происходит, и каким образом проводятся улучшения в компании;

· вторая - дать детальное описание проблем, составить техническое задание и провести сбор первичной информации для выполнения целей следующего этапа.

Так как цели проведения диагностики могут различаться, клиент должен изначально определиться с тем, в каком виде, в какой форме он желает получить отчет. Как правило, клиент изначально хочет иметь целостную картину. Но ее невозможно получить без ознакомления со всеми разделами отчета, только так можно понять логику работы консультантов и провести экспертизу правильности их выводов.

Следовательно, при предоставлении отчета консультанта клиенту они меняются местами: теперь клиент оценивает, стоит ли доверять выводам консультанта или нет? От ответа на этот вопрос зависят как реализация решений, предложенных консультантом, …так и получение им гонорара, а иногда - и его провал.

С отчетом консультантов каждый клиент поступает по-разному, для кого-то он становится планом развития и с ним еженедельно сверяются, а некоторые ставят его на полку (эффект «мусорной корзины»). На деле, все зависит от инициативности, желания, терпения и способности клиента к проведению изменений.

Для того, чтобы проверить достоверность выводов консультантов и эффективность их рекомендаций, потребуются время, усилия и финансовые вложения.

Первоначальную экспертизу и выводы о правильности рекомендаций консультантов клиенту могут предложить его работники. Рекомендуется провести выборочную проверку достоверности информации из отчета, а также тщательную проверку информации, которая может принести клиенту существенные сокращения затрат или повышение рентабельности.

В некоторых случаях клиент не сможет самостоятельно проверить достоверность данных (например, технической экспертизы контрактов на поставку оборудования при модернизации производства). В таких случаях следует заранее поинтересоваться наличием у консультанта рекомендаций клиентов, с которыми данный специалист уже сотрудничал.

В мире консалтинга распространен миф о том, что для успешного выполнения проекта необходимо привлекать известную компанию с мировым именем. На самом деле инициаторами создания этого мифа являются сами крупные компании… В России в этот миф верят практически 90% клиентов, хотя в США почти 80% всех консультационных проектов выполняют частные бизнес-консультанты или малые инновационные консультационные компании. Действительно, частным компаниям есть что терять, и они заботятся о своей репутации, выполняя проекты качественно, однако общеизвестно, что частенько именно крупные компании решают задачу создания репутации «сверхнадежной» компании откатными технологиями (используя дешевую рабочую силу и постоянно применяя «левый PR о популярности их услуг»). С другой стороны, малые предприятия также могут поступать недобросовестно и не выполнять обещаний…

Таким образом, чем крупнее консалтинговый бизнес, тем с одной стороны, весомее «кажущийся» уровень рекомендаций, с другой стороны - уровень накладных затрат постоянно растет, а компетенции консультантов падают (средний «срок жизни консультанта» составляет не более трех лет).

Малые предприятия в сфере консалтинга более открыты для инноваций и предлагают клиенту расширенный перечень методик и гарантий достойного качества работы - и, заметьте, за средний гонорар. Именно такие некрупные фирмы имеют возможность сотрудничать с экспертами и генерировать продуктивность совместных усилий сотрудников своих компаний и привлекаемых специалистов.

Оплата услуг консультантов традиционно разделяется на пять различных форм:

1. Почасовые и дневные тарифы:

o Индивидуальная консультация - стоимость консультаций колеблется от 100 до $200 за 1 час.

o Дневное консультирование клиента, с выездом на его территорию - от 500 до $1000 за день (без учета стоимости проживания).

2. Проект с фиксированным гонораром:

Гонорар за оказание консультационных услуг такого типа невозможно точно определить без согласования и утверждения с клиентом технического задания на проектные работы. Поэтому сначала целесообразно провести ознакомительную встречу. Продуктивнее всего организовывать такие встречи, совмещая их с ланчем или ужином в одном из местных кафе или ресторанов, чтобы сотрудники компании не могли помешать разговору и сбить вас или консультанта в любой момент с важной мысли.

3. Предварительный гонорар

Существуют две трактовки понятия предварительный гонорар:

o это частичная предварительная выплата гонорара до начала консультантской работы по контракту;

o это ежегодная сумма, авансируемая постоянным клиентом, который хочет, чтобы консультант был «под рукой» в любой нужный ему момент.

Стоимость ежегодного обслуживания клиента, определяется индивидуально.

4. Гонорар по результатам работы¹

Это гонорар, полученный путем расчета² определенного процента от прибыли, которую клиент стал получать в результате предпринятых консультантом усилий (основанный на увеличении доходов или увеличении валового объема).

На практике клиент может получить скидку до 20% от первоначальной стоимости услуг, если закажет их в комплексе, и до 5% - в случае выполнения отдельного этапа работ.

5. Комбинированный вариант

Это комбинация различных вариантов вознаграждения консультанта из вышеприведенных.

Таким образом, варианты и размеры гонораров консультантов могут различаться в десятки раз (например, разница между стоимостью проекта диагностики системы управления компанией McKinsey и Bestlog достигает 30 раз). Для того, чтобы понять минимальную рыночную стоимость проекта по аудиту системы управления следует провести расчет по формуле:

(SЧNЧKЧR)*(1+б)ЧЯ,

где

S - средняя ставка услуг консультантов по отрасли ($700 в день для управленческого консалтинга);

N - количество дней, которые планирует потратить консультант на проект (в среднем 22-24 дня);

K - коэффициент задержки (принятая норма 1,3);

R - вероятность успешного выполнения проекта (от 1 + (от 0,1 до 2,0))

б - коэффициент накладных расходов (например, в некоторых компаниях доходит до 70%)

Я - коэффициент инфляции

Таким образом, стоимость проекта диагностики системы управления стоит минимум $20000, или 500 тыс. руб.

Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.