Характеристика современной системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Характеристика современной системы управления персоналом

1. Анализ существующих систем управления персоналом

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии /6/.

Состав системы управления персоналом может быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет определенные функции (рис. 1.).

Рис. 1. Система работы с персоналом

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Она также зависит от типа власти, которая главенствует в обществе. Демократия или автократия оказывает разное влияние на стратегию и стиль руководства, требования к персоналу. Во времена СССР, как тип власти в обществе, была автократия. Человек больше рассматривался как ресурс производственной системы, а не как творческая личность. В демократическом обществе человек рассматривается с двух позиций одновременно.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Главная задача подбора кадров: определить возможности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренний мотивации, материальных и моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Оцениваются как профессиональные, так и личные качества человека. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Аттестация кадров любого предприятия проводится постоянно по истечению определенного времени.

Расстановка персонала должна обеспечить постоянное движение кадров исходя из результатов оценки и потенциала сотрудников. Расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней стороны организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. На рис. 2 представлены 4 вида обучения.

Рис. 2. Виды обучения

Их взаимодействие позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально - квалификационной структурой персонала.

Система работы с персоналом отражается, как правило, в следующих документах:

· Устав предприятия

· Правила внутреннего трудового распорядка

· Коллективный договор

· Штатное расписание

· Положение об оплате труда и премировании

· Положение о подразделениях

· Трудовой договор сотрудника

· Должностные инструкции

· Модели рабочих мест

· Регламенты управления.

Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение организации высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

1.1 Современные методы управления персоналом

Методы управления персоналом - это совокупность приемов и способов воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Методами управления называются способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией /8/. В научной литературе рассматриваются различные классификации методов управления, но уже традиционно стало их разделение на три основные группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы (организационно-распорядительные)

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях /6/.

Административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации. Эти документы (кроме Устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации. Они являются обязательными для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

Материальная ответственность и взыскания выражается в обязанности работников возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием организации, в которой они работают.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях и налагаются органами государственного или муниципального управления на должностные лица организации, допустившие правонарушения.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Экономические методы

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат организации на производство продукции (оказание услуг) с результатами хозяйственной деятельности организации, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным соизмерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любой организации.

Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне организации и оказывает непосредственное воздействие на персонал.

Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри организации. Так, при государственной, региональной и муниципальной собственности единым хозяином имущества организации выступает государство или орган государственной власти (администрация), а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Предположительно, в этих организациях работники наиболее отдалены от собственности и никогда не будут чувствовать себя хозяевами. Поэтому необходима система контроля за имуществом и используемыми ресурсами.

Факторы производства являются важным элементом экономических методов. В последние годы в их число включают информацию как упорядоченную совокупность знаний и сведений, накопленный интеллектуальный потенциал, без которого немыслимо современное производство. Информатизация и компьютеризация производства, особенно в сфере услуг, меняют структуру факторов производства в сторону информации.

Экономическим методам принадлежит приоритетная роль в механизме управления персоналом в российских организациях. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Для мотивации производительного и творческого труда система экономических показателей должна отражать сегодня не только оценку достигнутых результатов деятельности работника, но и учитывать его компетентность, а также напряженность, ответственность, инновационность и ценность работы для организации.

Ряд исследований, проведенных компаниями развитых стран, показал, что внедрение «политики вознаграждения» способствует повышению производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению отношений между администрацией и работниками, повышению степени удовлетворенности трудом.

Социально - психологические методы

Социально - психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии: признание коллективом и ощущение своей значимости, участие в управлении, делегирование полномочий, продвижение по службе и творческий рост, благоприятная атмосфера сотрудничества и партнерства, доброжелательное отношение руководства и т.д. /6/

Развитие в последние десятилетия концепций гуманизации труда, повышение качества трудовой жизни, изучение японского менеджмента позволили привлечь внимание руководителей к работнику как к личности, поддержке и развитию его социальных потребностей и жизненных ценностей, формированию сильной корпоративной культуры.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма и другое.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать решения.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличии от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала.

Общение - специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность работника и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Наиболее важными результатами психологического планирования являются:

Формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников

Комфортный психологический климат в коллективе

Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия

Минимизация психологических конфликтов

Разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком./7/

Сангвиник - спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, самооценка соответствует оценке окружающих, уровень притязаний соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью. Слабая черта - неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления - предметно-действенный.

Флегматик - эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, чрезвычайно устойчив к работе в условиях монотонии, для вхождения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев. Тип мышления - конкретно-образный.

Холерик - эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижная, темп мышления ускорен, тип мышления - абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами, уровень притязаний - выше реальных возможностей.

Меланхолик - эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хорошо адаптируется к быстро меняющимся социальным ситуациям, хорошо чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам.

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

Чувства - особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Эмоции - конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

Стрессы, по мнению некоторых специалистов - это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта /10/.

Социально - психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше.

Проведенный анализ методов управления показывает, что трудно точно установить границу и силу воздействия указанных групп методов, так как все они взаимосвязаны и применяются в сочетании.

Отличительная особенность современного механизма управления персоналом заключается в том, что он постоянно развивается, так как средства воздействия не являются застывшими, а изменяются под воздействием среды, стратегии, культуры организации. При этом эффективность внутрифирменного механизма управления персоналом зависит от интеграции и слаженности взаимодействия механизмов на уровне индивида, рабочей группы, коллектива организации в целом.

Особой частью управления является педагогический менеджмент, а отсюда и управление педагогическим персоналом, который имеет свою специфику и свойственные только ему закономерности. Эта специфика заключается в особенностях предмета, продукта, орудия и результатов труда менеджера образования, хотя внешне представленные схемы принципов и методов управления персоналом должны совершенствоваться и использоваться в полной мере /5/.

Предметом труда менеджера образовательного процесса является деятельность субъекта управления.

Продуктом труда - информация об учебно-воспитательном процессе.

Орудием труда - слово, речь.

Результатом труда менеджера является уровень грамотности, воспитанности и развития объекта менеджмента - учащихся.

Педагогический менеджмент - это комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом, направленный на повышение его эффективности.

Основные функции педагогического менеджмента:

принятие разумного решения;

организация выполнения принятых решений, создание надлежащих условий для эффективной работы образовательного учреждения, каждого участника образовательного процесса, обеспечения мотивов и стимулов их деятельности;

контроль выполнения решений.

Методы управления в педагогическом менеджменте такие же, как и в любой другой организации, но имеется своя специфика:

экономические методы - экономическое стимулирование наиболее несовершенно, требует совершенствования на всех уровнях;

административные методы - регламентация деятельности исполнителей, ее нормирование, работа с кадрами (благодатная среда для автократов);

методы психолого-педагогического влияния - установление благоприятного психологического климата, стимулирование творчества и инициативы, прогнозирование социальных перспектив развития образовательного учреждения;

методы общественного влияния - развитие демократии коллективов, внедрение лояльной конкуренции, толерантности, повышение престижа и имиджа.

Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

* ориентированности на цели организации;

* соответствие состоянию внешней среды;

* совместимости с организационной культурой:

* внутренней целостности;

* участия руководства организации;

* наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

2. Социально-экономическая характеристика фирмы ЗАО «Анлина»

Главными задачами закрытого акционерного общества являются:

- удовлетворение потребностей потребителей в безопасной и качественной продукции;

- удовлетворение потребностей общества в квалифицированных специалистах про производству и продажам ювелирных изделий;

- организация и проведение методических, научно-методических, опытно-конструкторских, а также творческих работ и исследований при наличии соответствующего материально-технического и кадрового обеспечения.

Организационная структура общества представлена на рисунке 1.7.

Организационная структура ЗАО «Анлина», является функциональной структурой управления предприятием. Функциональные звенья управления, призваны консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов [4].

В результате проведения анализа организационной структуры ЗАО «Анлина», выявим ее достоинства и недостатки.

Произведем сравнение функциональной структуры управления предприятием с линейно-функциональной структурой, к которой стремится рассматриваемое предприятие, в результате будут предложены способы реструктуризации предприятия, таблица 2.

Таблица 2

Функциональная структура управления	Линейно-функциональная структура управления
достоинства (+)	недостатки (-)	достоинства (+)	недостатки (-)
Используется в научных учреждениях в тесном, органическом сочетании с линейной структурой		для средних предприятий, а также в филиалах крупный предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями
Создание функциональной структуры сводится к группировке сотрудников по тем задачам, которые они выполняют.	Нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. По принципу полноправного распорядительства каждый отдел получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе	С одной стороны в полном объеме сохраняется принцип единоначалия, а, с другой стороны, обеспечивается максимальная компетентность управления. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы
Выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Быстрый профессиональный рост функциональных руководителей		Квалификационный отбор, в соответствии с которым прием на работу и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями
достоинства (+)	недостатки (-)	достоинства (+)	недостатки (-)
	Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе	Руководители специализируются либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т.п.)	Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач
	Отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга	Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии	Ограничены масштабы предпринимательства и инноваций, Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между линейными и функциональными звеньями, что делает данную структуру неспособной реагировать на непредвиденные изменения ситуации. Усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата
	Переход к функциональной структуре грозит отделением отдельных отделов, имеющих собственные источники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счете может привести к расчленению предприятия		Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали
Разделение всей деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель по вертикали		Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям
Функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения	Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления	У линейного руководителя внутри его участка имеются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками. линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, - он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей. функциональных руководителей оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах
	Возникает проблема двойного подчинения, что приводит к снижению ответственности линейных руководителей и исполнителей. Борьба функциональных звеньев за влияние на исполнителей. функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором или его заместителем	Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю	Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений
Формируется средний уровень управления, т.е. организуются полноценные функциональные звенья управления		Начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям»
Допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. менеджеров среднего промежуточного звена могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя		Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления на нижнем уровне управления имеются ФИ: экономисты, финансисты, инженеры, трудовики, которыми непосредственно управляют функциональные звенья	Вследствие своей профессиональной компетентности сотрудники функциональных подразделений часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей
Все исполнители внутри подразделения подчиняются одному-единственному человеку - функциональному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка			Если сотрудники выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели Предприятия
Функциональный руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя Распределение функций управления на стратегические, которые выполняет высший руководитель, и оперативные, которыми заняты функциональные и линейные руководители.	Построенная процедура управления при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа, поддержание взаимодействия между подотделами, исполняющими разные функции, очень сложно, т.к. Реализация разных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование	Внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы	Ответственность за общие результаты только на высшем уровне
Обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений, т.к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны. дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки	Может снижаться оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб	Высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных, точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы. Функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения	Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов. Чрезмерная централизация, увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласования качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях
Необходимость деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением	Деление единых процессов на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом	Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков

Согласно штатному расписанию закрытого акционерного общества (приложение 1) распределение численности сотрудников выглядит следующим образом:

- Административно - управленческий персонал - 11 человек

- Производственный персонал - 149 человек

- Обслуживающий персонал - 11 человек

- Прочий персонал - 79 человек

Уровень заполнения имеющихся ставок выглядит следующим образом (рис. 1.8):

Рис. 1.8 Количество сотрудников ЗАО «Анлина» по категориям

В результате соотнесения данных по имеющимся и занятым ставкам количество свободных вакансий по соответствующим категориям сотрудников следующее (рис. 1.9):

Рис. 1.9 Наличие ставок в штатном расписании ЗАО «Анлина»

В настоящее время наиболее используемым средством поиска кандидатов на свободные вакансии в ЗАО «Анлина» является биржа труда. Помимо биржи труда для привлечения в ЗАО «Анлина» новых работников используются рекламные объявления о вакантных должностях в таких газетах и журналах, как «Работа и Зарплата», «Работа для Вас». Периодичность подачи вакансий зависит от сезона. Наибольший заказ приходится на летние месяцы и составляет примерно 1 объявление в месяц. В остальные же периоды - около 1-2 объявлений в 4 месяца.

Стоимость объявлений размером 4 х 6 составляет 2 816 руб. и 1 071 руб. соответственно.

Выбор издания осуществляется по следующим моментам:

- наиболее известные и читаемые;

- бесплатные, либо недорогие издания для кандидатов на вакансии;

- недорогая реклама для работодателя.

В целом, процедура подбора персонала в ЗАО «Анлина» развита достаточно слабо. Вопросу отбора на работу подходящих кандидатур уделяется незначительное внимание. В ЗАО «Анлина» отсутствует целостная система. Каждое подразделение при возникновении вакансии оповещает в устной форме сотрудников отдела кадров о наличии вакансии для подачи последними заявки на биржу труда. На этом связь подразделения и отдела кадров завершается вплоть до приема кандидата. В иных случаях, поиск необходимого персонала производится подразделением самостоятельно. Приему, практически во всех случаях, предшествует лишь ступень собеседования, по результатам которого претендент либо получает отказ, либо принимается на испытательный срок. Собеседование проводится в спонтанной форме и редко, когда фиксируется. Отрицательным моментом является и субъективная оценка человека, осуществляющего отбор. Стремление заполнить вакансию приводит к тому, что на работу принимаются люди, понравившиеся внешне.

Испытательный срок - скорее формальная составляющая при приеме, которая лишь оказывает влияние на психологическое состояние вновь принятого работника. Случаев не прохождения испытательного срока не было. Что, к сожалению, не означает качественный подбор персонала.

Количество принятых и уволенных работников за последние 3 года изменяется в следующих пропорциях (рис. 1.10)

Рис. 1.10 Динамика приема и увольнения работников ЗАО «Анлина» за 2005-2007 г.

Основанием увольнения штатных работников явилось собственное желание за исключением следующих причин:

01.01.2006 г.:

- 1 человек - в связи с хищением

- 1 человек - в связи с переходом на инвалидность

на 01.01.2007 г.:

- 2 человека - в связи с прогулом

Основная текучесть кадров происходит в производственно - техническом отделе, в таких должностях как: закрепщики, шлифовщики, литейщики, полировщики, восковщицы. Это можно объяснить тем фактом, что данные должности занимают люди без специализированного образования.

Текучесть персонала наблюдается также по таким должностям, как уборщица и помощник повара. Тяжелый физический труд оценивается в размере 6000 и 4000 руб. Вакансии заполняются либо людьми, которым необходимо доработать до пенсионного возраста, после чего они увольняются, либо пенсионерами, которые также долго не задерживаются в виду большой нагрузки и несоответствующему ей здоровью.

Рассматривая вопрос о квалификации работающего в ЗАО «Анлина» персонала, определяем количество работников по таким видам образования, как среднее профессиональное, неполное высшее и высшее образование (рис. 1.11).

Рис. 1.11 Распределение работников по уровню образования

Как можно видеть из данной диаграммы, основу персонала составляют работники с высшим образованием, это 54,4% от общего числа сотрудников. Большую долю представляют работники с незаконченным высшим профессиональным образованием - это студенты ВУЗов, которые совмещают работу с учебой. Не значительно количество персонала со средним профессиональным образованием.

Одной из основных проблем ЗАО «Анлина» является большое количество работников предпенсионного возраста. Особенно остро эта проблема наблюдается в производственно - техническом отделе. Большим трудом является найти молодых сотрудников по определенным специальностям на производстве. Итогом является то, что в результате возраста работники производства заканчивают свою работу, а замену трудно найти.

Возрастной состав работников закрытого акционерного общества «Анлина» за последние три года выглядит следующим образом (рис. 1.12)

Рис. 1.12 Возрастной состав работников ЗАО «Анлина» за 2005-2007 гг.

Таким образом, количество работников в возрасте, превышающем 50 лет, составляет: 113, 102 и 128 человек на первое января 2005, 2006 и 2007 года соответственно.

Однако нельзя не отметить пусть малый, но рост количества молодых работников:

- 01.01.2005 г. - 75 человек

- 01.01.2006 г. - 83 человека

- 01.04.2007 г. - 101 человек

Если рассмотреть возраст штатных работников в настоящее время, то здесь количество персонала от 20 до 39 лет составляет лишь 11% от общего числа, в то время как возраст свыше 65 лет - 18% (рис. 1.13)

Рис. 1.13 Возрастной состав штатных работников ЗАО «Анлина»

Проводя анализ по стажу работы можно увидеть, что большую часть составляют работники, проработавшие менее 3 лет. Это, прежде всего, обслуживающий персонал, а также внешние совместители (рис. 1.14).

Рис. 1.14 Распределение работников по стажу работы в ЗАО «Анлина»

служба персонал управление

В ЗАО «Анлина» работает дружный коллектив. Новый принятый персонал быстро адаптируются к условиям работы.

Проблемой, стоящей перед Закрытым Акционерным Обществом «Анлина», является создание резерва кадров руководящих кадров. Необходимо усовершенствовать систему управления персонала таким образом, чтобы вновь принимаемый персонал соответствовал и по качественному и по количественному признакам. А также произвести совершенствования в области оценки персонала, что позволит не только планировать карьеру перспективных работников, создавать кадровые резервы на руководящие должности, но и эффективно внедрять их в жизнь.

Размещено на Allbest.ru