29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація роботи в командах

Зміст

• Вступ 3
• 1. Упровадження командної форми роботи 5
• 2. Роль команди проекту в процесі управління змінами 13
• 3. Проблеми створення та функціонування управлінської команди на підприємстві 19
• Список використаної літератури 28

Вступ

Актуальність теми. У сучасних умовах господарювання однією з причин незадовільного стану економіки є недостатня мобільність підприємств, нездатність систем управління адаптуватися до постійних змін зовнішнього середовища. Останній період характеризується різким загостренням конкуренції майже у всіх напрямах діяльності. Цей процес викликаний насиченням традиційних ринків збуту, впливом науково-технічної революції на діяльність підприємств, яка обумовлює нові підходи в конкурентній боротьбі. Особливо це актуально для підприємств, де витіснення конкурентів і просування на внутрішньому та зовнішньому ринках можливе лише за підтримання високої якості продукції, проведення політики постійних змін, що вимагає пошуку шляхів удосконалення систем управління підприємством.

Характерною рисою останнього десятиліття в економіці розвинених країн є активне застосування різних типів динамічних, адаптивних структур, які характеризуються активною взаємодією із зовнішнім середовищем, високим ступенем делегування відповідальності та повноваження на нижчі рівні управління. У багатьох випадках одним з основних компонентів управлінських структур є робочі команди, здатні стати засобом швидкої й ефективної адаптації до мінливого ринку.

Часто керівники вважають, що команда потрібна завжди, оскільки її природа така, що вона незмінно працюватиме ефективніше, ніж традиційна структура управління, оскільки важливу роль у структурі команди відіграє поєднання рівня професійної компетенції й індивідуальних здібностей учасників. Професійна компетенція - це знання та навики людей, що підтверджують дипломи, свідоцтва про підвищення кваліфікації і трудовий стаж. Навпаки, сфера індивідуальних здібностей включає властивості, які складно оцінити кількісно, наприклад: воля, поведінка, характер і талант.

Тим часом реалізація такої ідеї вимагає чималих часових і грошових ресурсів, тому що це передбачає переміщення людей, зміну меж організаційних структур, створення відповідної системи мотивації, формування навиків командної взаємодії тощо. І якщо це не виправдано, то керівництво організації в кращому разі, витративши чималі засоби, залишиться на місці, у гіршому - дискредитує ідею командної роботи й підірве власну ефективність.

1. Упровадження командної форми роботи

Командна форма організації роботи - об'єднання певної групи професійних працівників в автономний самоуправ- ляючий колектив задля розв'язання поставленого завдання більш оперативніше, ефективніше і якісніше, ніж за звичайної, індивідуальної організації роботи.

Необхідність командної роботи виникає тоді, коли:

- завдання слабоструктуроване;

- потрібно швидко виконати великий обсяг роботи;

- виконання завдання вимагає творчого підходу;

- виконанню завдання сприяє міжособисте спілкування, довіра й узгодженість.

Формуючи команду, потрібно досягти гармонійного розподілу завдань між людьми з певними навиками, стилями мислення та різними особистими якостями, причому кожна з названих рис має сприяти досягненню цілей і вдосконаленню процесу роботи. Для успішної роботи команди її членам мало добре працювати. Їм ще потрібно бути на своєму місці, виконуючи відповідні ролі.

Активізувати здатність команди до продуктивної роботи можна, ураховуючи відповідність її членів ролям, які в ході багаторічних досліджень визначено й апробовано.

Командні ролі об' єднують особисті характеристики, які кожен з учасників команди привносить у неї. Важливо, щоб ці ролі розподілялися рівномірно між усіма членами команди, і при цьому між роллю кожного з них і його посадовими функціями дотримувалася відповідність. Члени команди також мають знати, які ролі вони виконують самі, а які належать іншим учасникам команди, і приймати ці ролі.

Тому потрібно приділити особливу увагу підбору членів команди. Слід визначити, зокрема, їх критерії, навики, здібності та якості залежно від сфери діяльності й ролі, яка відповідає класифікації, переконатися, що сума навиків, здібностей і якостей, необхідних на кожній ключовій позиції, повною мірою відповідає потребам підприємства.

Слід звернути увагу на амбітність претендентів, віддати перевагу хорошим і кмітливим людям, якими можна замінити кар'єристів, придивитися, хто як працює. Людей потрібно вибирати самокритичних, таких, хто мислить якісними й кількісними категоріями і діє послідовно, водночас позбавлятися тих, кому бракує розуму й енергійності. Слід шукати хороших комунікативних, мотивованих та рішучих організаторів-лідерів, які піклуються про успіх команди не менше як про власний.

Залежно від психологічних, емоційних, професійних якостей характеру членів команди можна визначити дев'ять ролей, які вони виконують у команді [2], а саме:

генератор ідей - креативний, обдарований працівник, із багатою уявою, котрий нестандартно мислить, вирішує складні проблеми; при цьому часто дуже захоплений ідеями, ігнорує деталі, може пожертвувати заради ідеї налагодженням ефективного спілкування;

дослідник ресурсів - екстраверт, ентузіаст, аналізує можливості, розвиває контакти; вирізняється тим, що є іноді надмірним оптимістом, а й швидко вивчає інтерес до роботи;

координатор - зрілий і упевнений у собі працівник, здібний керівник, котрий визначає загальні цілі, керує процесом ухвалення рішень, уміло делегує повноваження, схильний до впливу для того, щоб передати роботу іншим, а лаври командного успіху привласнити собі;

мотиватор - динамічний працівник, стимулює інших, не втрачає самовладання в напружених умовах, мужньо долає перешкоди; при цьому може дратувати інших зайвим натиском, ображати їх почуття;

аналітик - стратег, обдумує всі варіанти, не поспішає з відповіддю, поки все не зважить, видає безпомилкові висновки; проте йому не завжди вистачає внутрішнього імпульсу та здібностей спонукати інших до роботи;

натхненник команди - чуйний, спокійний, пам'ятає всі дні народження і пам'ятні дати, дипломат та гарний слухач, згладжує гострі кути у спілкуванні; часто нерішучий у кризові часи, уникає напружених ситуацій, схильний до впливу;

реалізатор - дисциплінований, надійний, передбачливий та кваліфікований, утілює ідеї в життя і діє перевіреним шляхом, однак йому не вистачає гнучкості та швидкості реакції на нові можливості;

контролер - старанний, добросовісний, вчасно виконує роботу, шукає у всьому помилки й упущення, схильний до зайвого неспокою, неохоче делегує повноваження, часто надмірно прискіпливий;

фахівець - щирий, самостійний і відданий працівник, володіє рідкісними знаннями та навиками, при цьому дуже захоплюється технічними деталями й не завжди бачить загальну картину; його знання вузькоспеціалізовані.

Кожна з цих ролей забеспечує свою чітку функцію в команді, без якої досягнути поставлених завдань важко. Проте, враховуючи, що не всяка команда налічує дев'ять чоловік та й наявні трудові ресурси обмежують пошук, часто членам команди доводиться виконувати декілька ролей.

Щоб команда ефективно працювала, її члени мають:

- бути зацікавлені у формулюванні особистої системи збалансованих показників, у якій ураховуються особисті інтереси і загальні цілі організації;

- знати свою роль у команді та ролі інших членів команди, приймати, цінувати й поважати ролі інших людей;

- спрямовувати свою роботу на реалізацію командних цілей, сформованих відповідно до загальної мети організації;

- вважати всіх у команді рівноправними та відповідальними;

- бути зацікавленими й високомотивованими до роботи;

- надавати значення постійному вдосконаленню, розвитку й навчанню;

- брати активну участь у діяльності команди;

- знати, розуміти, доповнювати один одного, довіряти та допомагати один одному;

- знати, кому потрібні результати роботи команди (внутрішні й зовнішні споживачі);

- бути відкритими для спілкування і чутливими до того, що відбувається навколо команди;

- вільно користуватися інформацією, що надається іншими членами команди;

- простежувати аналогії між попереднім досвідом команди та її поточною роботою;

- виконувати рішення, прийняті командою;

- відчувати відповідальність і за свій особистий внесок у роботу команди, і за загальнокомандні результати роботи;

- дивитися на проблеми як на привід та можливості для вдосконалення.

Ефективні команди характеризуються такими ознаками [7; 8]:

1. Постійність складу групи. Незалежно від кількості чоловік, що працюють у команді, вони повинні звикнути один до одного, навчитися розуміти, ураховувати й брати до уваги особливості кожного, сформувати власну субкультуру з високим відчуттям належності членів до своєї команди.

2. Взаємна турбота та командні правила й норми. Члени команди мають бути взаємопов'язані, створювати єдине ціле, моноліт. Для того, щоб команда досягла успіху, її члени мають бути впевненими, що про них піклуються. Щоб розвинути цю якість, керівникам потрібно планувати роботу так, щоб її члени більше часу проводили разом, щоб зав'язувалися формальні й неформальні стосунки, правила поведінки, взаємодія і всередині команди, і з зовнішнім світом. Ці правила повинні поділяти і приймати всі члени команди.

3. Регулярність спільної роботи. Певний ритм спільної роботи приводить до появи в учасників команди певною мірою умовного рефлексу на конкретні дні й час, що додатково стимулює і мотивує їх до підвищення ділової активності, участі в командній роботі.

4. Предмет роботи й загальна мета. Для будь-якої команди (управлінської, виконавської, творчої) характерний свій предмет роботи та загальна мета. Для вироблення цієї якості кожен член команди має знати, як виконувати роботу і заради чого все робиться. У нього є своя роль, але він має знати загальну мету.

Розвиток команди відбувається поетапно й циклічно. Етапи створення команди: формування, хаос, стабілізація, розквіт [12].

1. Формування. Члени команди знайомляться один з одним, оцінюють компетентність і повноваження лідера команди, займають вичікувальну позицію, мають сумніви й невпевненість, стежать за поведінкою колег, намагаються зрозуміти своє місце в команді та прагнуть удосконалювати власні знання й уміння. Члени групи багато спілкуються, але не повністю розуміють один одного. Стиль управління директивний (більше орієнтований на завдання, а не на відносини). На цьому етапі лідер повинен:

- допомагати учасникам групи виконувати завдання й набувати знань;

- створювати спокійну та відкриту робочу атмосферу;

- допомагати учасникам команди більше дізнатися один про одного;

- роз'яснювати учасникам команди їх мету й обов'язки;

- заохочувати активну участь усіх членів команди в роботі;

- створювати структуру команди, пояснювати ролі та завдання її членам;

- установлювати культуру спілкування, заохочувати відкриту взаємодію між членами команди.

2. Хаос. На цьому етапі відбувається створення команди. її члени усвідомлюють, що для досягнення цілей їм належить пройти довгий шлях. У цей період часто проявляється відчуття незадоволеності, роздратування, розчарування та невпевненості у власних силах. Може виникнути негативна поведінка членів команди, суперництво, конфлікти за владу між членами групи й керівництвом, взаємна недовіра, емоційна реакція на завдання та сумніви людей в тому, що вони дають користь команді. Стиль управління спрямований (чітко орієнтований на відносини). Лідер команди має звернути серйозну увагу на можливе відчуття незадоволеності в групі, не приймаючи його на свій рахунок й обговорюючи подібні ситуації, не займаючи оборонну позицію. Він повинен:

- допомагати учасникам команди встановити норми спілкування й ефективної взаємодії між собою;

- обговорювати, а команда буде ухвалювати рішення;

- заохочувати членів команди до того, щоб вони ділилися своїми ідеями під час обговорення питань;

- запобігати конфліктам.

3. Стабілізація. Команда вже стає розвиненою, а атмосфера -- менш напруженою. Спілкування і взаємодія відбуваються ефективніше. Учасники поступово звикають один до одного, починають довіряти, сприймати й поважати один одного. Поступово формується командний дух і виникає відчуття згуртованості.

Дискусії між членами групи мають конструктивний характер. На цьому етапі більше часу відводиться роботі й менше вирішенню конфліктів між членами команди, що позитивно позначається на результатах її діяльності. Стиль управління - підтримає (не повністю орієнтований на завдання). Тепер лідер має максимально концентруватися на підтримці й оцінюванні зусиль кожного учасника, удосконаленні робочої атмосфери, комунікації, співпраці та подальшому покращенні стосунків у групі. На цьому етапі лідер повинен:

- відверто висловлювати думку про різні ситуації і речі, які турбують співробітників;

- заохочувати колег до взаємного зв'язку;

- ставити завдання, які слід розв'зувати колективно;

- максимально делегувати повноваження членам команди.

4. . Розквіт. На цьому етапі сформовано справжню ефективну команду з творчою робочою атмосферою, тісними внутрігруповими зв'язками, самоврядуванням, доброзичливими стосунками; команда, яка проводить енергійну й самостійну діяльність для виконання поставлених перед нею завдань. її члени знають сильні та слабкі сторони один одного й відчувають залученість до командної роботи, що позначається на досягненні значних результатів. Стиль лідерства консультативний, пов'язаний із безперервним пошуком можливостей із покращення взаємодії. На цьому етапі лідер повинен:

- спільно із членами команди визначати цілі, які були б цікаві всім співробітникам;

- шукати шляхи підвищення ефективності роботи команди;

- розвивати команду за оцінкою її поточної діяльності;

- визнавати особистий внесок учасників;

- розвивати особистий потенціал учасників команди за допомогою коучингу та зворотного зв'язку.

Розвиток команди набагато частіше має форму циклу, в якому етапи формування, хаосу, стабілізації та розквіту повторюються щоразу в дещо іншій формі.

Оточення команди і її структура безперервно змінюються, що позначається на процесі розвитку команди.

Крім того, після етапу розквіту, коли члени команди покладаються на вже досягнуті успіхи, команди схильні працювати повільніше і зменшувати ефективність діяльності.

Настає той момент, коли розвиток команди припиняється і в ній виникає напруження. Лідерові команди слід спробувати перевести команду на наступний етап розвитку. Тут потрібно також звернути увагу на негативну групову динаміку, наприклад маніпулювання, страх і недовір'я, опір потребі діяти й боротися за владу. Вони можуть бути подолані за допомогою розвитку взаємної довіри, установлення правил поведінки, стихійного зворотного зв'язку, неформальних контактів, дотримання принципів роботи команди, які вдосконалюють її на всіх етапах, а саме:

- колективне виконання роботи (кожен член команди виконує ту частину роботи, яку йому доручила сама команда);

- колективна відповідальності (передбачає відповідальність команди за успішність виконання роботи загалом);

- єдина для команди форма стимулювання, оплата праці за кінцевий результат;

- автономне самоврядування команди (управління командою здійснює її лідер (керівник), а не адміністративне керівництво організації, за винятком того, що завдання, які виконуються, можуть ставитися керівництвом організації, розподіл ролей і функцій, вибір методів розв'язання завдання визначається самою командою;

- принцип підвищеної виконавської дисципліни (добровільно приймає кожен член команди);

- принцип добровільності входження в команду (у склад команди може бути включений лише той, хто добровільно виявив готовність до цього на основі повного знання та розуміння всіх умов її діяльності).

У командній роботі простежуються два підходи, два стилі: логічний і етичний. Із логічного погляду, якщо робота виконана, то учасники проекту можуть і не спілкуватися один з одним, тому що для них важливо досягти мети, успішно завершити роботу, а це й означає командну роботу. З етичного погляду, для хорошої командної роботи найважливіше дух команди.

Логічний підхід у командній роботі передбачає взаємозамінність працівників. В етичному підході основний акцент робиться на командній роботі, індивідуальній психологічній підтримці, а також вірі в те, що в питаннях продуктивності праці ціле - це більше, ніж сума його частин. Незалежно від своїх особистих відчуттів, кожен із членів команди проявляє турботу про колег, цінує їхній внесок у роботу й визнає, що без їх участі в діяльності команди досягнення особистих, професійних успіхів було б ускладненим.

Відмінності між логічним й етичним підходами визначати важко, оскільки вони відображають протилежні і при цьому глибоко укорінені у філософії праці: на одному полюсі перебувають продуктивність праці, розум і виконання завдання, на іншому - сам процес праці, відчуття та люди. Не можна вважати, що одна із цих філософій краща або гірша за іншу, оскільки є потреба в продуктах і в послугах, а також у розумі й відчуттях, адже підприємство, на якому немає моральної згуртованості, навряд чи досягне успіху на ринку. З іншого боку, тісна згуртованість без уваги до фактів і термінів робіт приведе до того, що результати діяльності підприємства виявляться непередбачу- ваними.

2. Роль команди проекту в процесі управління змінами

Сьогодні розроблені різні теорії й моделі процесу управління змінами, але, в остаточному варіанті, всі вони ґрунтуються на триетапній моделі К. Левіна [10]:

- розмерзання організації та вивід її з поточного стану;

- здійснення бажаного типу перетворень;

- замерзання організації в новому бажаному стані.

Одна з головних проблем, що постає перед менеджерами організації - як спонукати організацію до змін. Сьогодні існує безліч методів, які спроможні підвищити ефективність організаційних перетворень, якість прийнятих рішень та адаптивність до змін.

Один з них - побудова команди. Специфічні риси організаційних змін визначають ключову роль команди у процесі їхньої підготовки й проведення.

Діяльність з побудови команди є однією з найважливіших функцій у рамках організаційного розвитку компанії, метою якої є вдосконалювання й ріст ефективності організаційної структури.

Команду проекту можна визначити як групу людей, що мають високу кваліфікацію в певній галузі й максимально віддані загальній меті діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, погоджуючи свою роботу [3].

Основне завдання команди на першому етапі процесу змін (розмерзання) полягає в усвідомленні необхідності змін. Повинен бути створений клімат відкритості й довіри, адже тільки тоді група буде готовою до змін.

На самому етапі перетворень здійснюється діагностика поточного стану й розробляється план дій по переходу до бажаного стану. На стадії замерзання, після реалізації плану і проведення оцінки результатів, у команді починається процес стабілізації націлений на підвищення ефективності діяльності.

Для формування такої команди існує цілий комплекс заходів, що вимагають високої управлінської компетенції. При їх здійсненні необхідною є не тільки наявність правильно підібраних, висококваліфікованих фахівців, але й людей, що бажають працювати разом, спільно, як команда.

На рис. 2.1 наведені фактори, які впливають на ефективність роботи команди [4]



Рис. 2.1. Фактори, що впливають на ефективність роботи команди

За допомогою цих факторів можна контролювати ефективність роботи команди, підвищуючи результативність і домагаючись успіхів у проведенні змін. Розглянемо більш детально кожен з факторів.

Кількість членів команди

Кількість членів команди повинна визначатися типом і обсягом робіт, які необхідно виконати. Також великий вплив на кількість членів команди має зовнішнє середовище.

Існують загальні положення, які варто враховувати при визначенні розміру команди:

- чим більша група, тим сильніший невидимий тиск, що приводить до конформістської поведінки членів команди;

- структура команди впливає на поведінку її членів - чим могутніша структура, тим нижча її толерантність стосовно співробітників, що дотримується особливих поглядів, тим гостріше неприйняття будь-яких відхилень від норми;

- велика чисельність команди може позбавити людину усвідомлення своєї ролі та нівелювати значимість особистості.

Як правило, у літературі приводиться наступна класифікація команд за кількісним складом [3]:

- малі команди (менше 4 чоловік);

- середні команди (від 5 до 9 чоловік);

- великі команди (понад 10 чоловік).

Для всіх етапів процесу змін небажаними є маленькі команди, адже вони найбільш уразливі, оскільки зменшення їхньої чисельності хоча б на одну людину приводить до наростання нестійкості. Існує загроза, що в малих командах будь-які ухвалені рішення будуть жити доти, доки поруч із виконавцем невідступно перебуває лідер.

Командні ролі

Ефективність команди в значній мірі визначається особистими якостями її членів і взаєминами між ними. Кожен повинен бути готовим націлити всі свої здібності й знання на вирішення командного завдання.

Підбір людей у команду здійснюється виходячи з наявних у них навичок, знань і досвіду. Але для досягнення командної ефективності важливі не лише навички, знання і досвід, але, рівною мірою, особисті якості й особистісні характеристики членів команди.

Коли люди працюють у складі однієї групи або команди, кожен з них виконує ролі двох типів: функціональну, що базується на професійних навичках і практичному досвіді; командну, в основі якої лежать особистісні характеристики.

Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навичок і досвіду, що становлять зміст виконуваної функціональної ролі.

Таблиця 2.1. Командні ролі на різних етапах процесу управління змінами

Тип ролі	Характерні риси	Стадії процесу змін
		Розмерзанн	Перетворення	Замерзання
Робоча бджілка	Недолік гнучкості, несприйнятливість до неперевірених ідей	0	+	++
Керівник	Здатність без упередження вислуховуати, розглядати й оцінювати переваги всіх пропозицій	+	+	+
Мотиватор	Велика імпульсивність, готовність боротися з бездіяльністю, самозаспокоєння.	++	++	+
Генератор ідей	Характерними є винахідливість та інтелект, однак, недооцінює практичні деталі	++	+	+
Постачальник	Втрачає інтерес до роботи щойно проходить її первісна привабливість	++	+	+
Аналітик	Розважливість і гарні аналітичні здібності, але відсутнє натхнення й здатність мотивувати інших	0	+	+
Натхненник	Здатний створювати й підтримувати командний дух, але може бути нерішучим у вирішальні моменти	++	+	+
Контролер	Прагнення домогтися досконалості у всьому, занепокоєність	0	++	+

Один з відомих фахівців в області створення команд Р. Мередіт Белбін виділяє дев'ять командних ролей (табл.2.1) [9]. Дослідження показали, що кожен член команди відіграє не одну, а часто дві, або навіть три чи чотири командні ролі. Необхідно відзначити, що їх можна вважати рівною мірою важливими для ефективності командної роботи, за умови, що вони ефективно використовуються в команді у вввідповідні періоди часу. З урахуванням характерних рис командних ролей та особливостей стадій процесу управління змінами, можна запропонувати наступні рекомендації щодо структури команд (0 - відсутність даної командної ролі на етапі процесу змін, + - командна роль присутня, ++ - перевага даної ролі над іншими).

Ідеальне сполучення ролей повинне визначається головними цілями й завданнями, що стоять педед к командною.

Цілі команди Успіх виконання завдань, що стоять перед командою, багато в чому залежить від чіткості цілей, шляхів і критеріїв оцінки їхнього досягнення. Члени команди повинні мати чітке уявлення про зв'язки між цілями, методами роботи й завданнями. У таблиці 2.2 представлені невід'ємні характеристики цілей згідно техніки SMART (абревіатура п'яти англійських слів), які ставляться перед командною [9].

Таблиця 2.2. Вимоги до формулювання цілей для членів команди

Характеристика мети	Питання, які допомагають правильно сформулювати мету.
Specific	Конкретність	Чи достатньо конкретно поставлена мета? Наскільки правильно розуміє її співробітник?
Measurable	Вимірність	Як буде оцінюватися ступінь досягнення результатів?
Agreed	Погодженість	Чи згодні члени з ухваленою метою?
Realistic	Реальність	Наскільки досяжною є мета? Чи мають члени команди необхідні ресурси для досягнення поставленої мети? Чи перебуває вона в сфері їхньої компетенції?
Time bound	Обмеженість у часі	Коли ціль повинна бути досягнута?

Інструментом для постановки цілей, контролю й оцінки виконання може слугувати методика управління за узгодженням цілей. Це дозволить:

- націлювати діяльність команди на досягнення мети;

- ідентифікувати співробітників з поставленими цілями;

- діяти членам команди самостійно й самим робити висновки про результати своєї роботи;

- уникнути конфліктів цілей і подвійності рішень за рахунок їхньої структурованості, як по горизонталі, так і по вертикалі.

Крім вищеописаних загальноприйнятих характеристик цілі повинні бути доступними. Також кожен член команди повинен бути обізнаним з цілями, що поставлені колегам.

Мотивація в постановці цілей повинна залежати не тільки від індивідуальних характеристик конкретного члена команди, але й від показників команди в цілому. Дане відхилення від класичної схеми управління за цілями дає можливість більш ефективно використовувати командну роботу. Однак при цьому варто мати на увазі, що залежність повинна перебувати тільки в рамках компетенції членів команди.

3. Проблеми створення та функціонування управлінської команди на підприємстві

Команда являє собою невелику групу людей, які об'єдналися на визначений термін, заради досягнення спільної мети. Команда створюється для вирішення конкретних завдань на підприємстві. Такі завдання можна умовно поділити на два види: вирішення назрілих проблем (подолання кризи, виготовлення нового продукту тощо) та регулярний моніторинг організаційної ситуації й вироблення стратегічних рішень у випадку нестабільної ситуації.

Єдиного уніфікованого тлумачення слова «управлінська команда» не існує, але на наш погляд найбільш доцільним є наступне: «управлінська команда являє собою команду, яка створюється для управління підприємством.»

Команда необхідна організації як новий потужний ресурс її розвитку саме в ті моменти, коли там явно виникають проблеми з відповідальністю за виконання й досягнення бажаних результатів. Команда передбачає орієнтацію керівника на групові методи роботи й делегування повноважень.

На сьогоднішній день питання про те, якою повинна бути ефективна команда, є дискусійним.

Здавалося б, ефективність командної діяльності не викликає сумнівів: більшість завдань, що встають перед людьми, вимагають колективних зусиль, командна робота гарно позначається на результаті і на індивідуальній ефективності.

Робота в командах ефективна і доцільна переважно для вирішення складних завдань, в ситуаціях, коли присутня невизначеність і множинність варіантів рішення, коли необхідна висока самовіддача, коли потрібний широкий діапазон компетентності, коли організація віддає перевагу результатам командної роботи для розробки перспективної стратегії.

Не дивлячись на актуальність проблеми побудови ефективної управлінської команди, існування практичних заходів і різноманітних тренінгових програм, питання технології створення ефективної команди залишається відкритим. Обмеженнями підходів і методів командопобудови є: складність, підвищені вимоги до складу учасників команди (рольова структура, наявність або відсутність лідера), сам процес формування команди вимагає значних тимчасових ресурсів, складність узгодження особистих цілей учасників команди і мети організації, недостатня скоординованість взаємодії декількох команд в середині організації.

Таким чином, управлінська команда повинна бути динамічною, для членів команди стає важливим не тільки емоційне об'єднання і досягнення результату в рамках рішення управлінських задач, але і уміння швидко реагувати на зміни, що відбуваються в організації.

Принципом роботи управлінської команди повинні стати не емоційне об'єднання і командний дух, а командна робота фахівців для досягнення мети організації в рамках певного управлінського завдання. Дуже важливо пам'ятати, що управлінська команда створюється короткотерміново, оскільки у разі досягнення цілей сенсу існування управлінської команди не має. Створення управлінської команди не завжди є доцільним через ряд причин, зокрема:

- специфічність технічних аспектів діяльності підприємства;

- неготовність працівників до прийняття відповідальності;

- управління командою займає багато часу, це може дозволити тільки підприємство, яке має стабільність на ринку перевезень;

- відсутність необхідних знань та досвіду у топ - менеджерів;

- неадекватна реакція керівництва і персоналу щодо створення управлінської команди (працівники не готові до співпраці у команді) і ін.

Програма «Reteaming» (від англійського re-teaming - переформовування команд) є технологією, яка дозволяє створювати управлінські команди «з нуля». Програма розроблена Беном Фурманом (Ben Furman) і Тапані Ахолой (Tapani Ahola) (Фінляндія), засновниками Міжнародного інституту Ретімінга (irti) і є визнаними фахівцями в області орієнтованої на рішення взаємодії [5].

Ретімінг є ефективною програмою роботи з персоналом, яка дозволяє вирішувати такі задачі як взаємодію персоналу замість роз'єднаності, адаптація замість опору змінам, робота по цілях замість фіксації на проблемах, ухвалення особистої відповідальності [6].

Основний принцип ретаймінга - це орієнтація на рішення, вихід з проблемного поля, усвідомлення учасниками вже існуючих позитивних можливостей.

Замість того щоб боротися з труднощами і браком чогось - увага учасників фокусується на прагненні діяти ще краще, ще ефективніше [11]. Робота побудована таким чином, що наша увага фокусується відразу на обох полюсах завдання: на бажаному стані (моделюючи його і звертаючись до цієї моделі за зворотним зв'язком) і на стримуючих чинниках. Процедура ретімінга припускає проходження учасниками програми декількох етапів (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Сутність та процес здійснення ретімінгу

Постановка цілей вимагає від керівника чітке та зрозуміле формування цілей, яких необхідно досягти управлінській команді. Створення можливості досягнення мети передбачає створення необхідних умов праці, наявність необхідної кількості ресурсів, наявність необхідної кількості працівників із потрібною кваліфікацією і ін.

Ухвалення рішення передбачає, що рішення в управлінській команді приймають усі її учасники, але на жаль, багато вітчизняних директорів підприємств не готові до цього і тому саме на цьому етапі створення ефективної управлінської команди стає неможливим. Перетворення можливостей в дії, тобто реалізація стратегії досягнення цілей і відповідно її коригування у разі зміни зовнішнього середовища. Посилення досягнутого прогресу передбачає закріплення досягнутих результатів і формування нових цілей, які необхідно досягти.

Ретімінг - це кінцева технологія, але технологія творча, бо вибір загальної мети - це взаємний обмін думками, ідеями, баченням, але в рамках загальної логіки процесу, де через певний час повинен бути презентований результат. [11] На цьому етапі управлінська команда, а саме кожен учасник висловлює свою точку зору, і кожен повинен бути вислуханий і почутий, при цьому враховувати думки інших членів команди, бо людей, що працюють в одній організації, об'єднує загальна робота, культура, цілі і цінності, тому, вибір загальної мети організації прояснює для учасників напрям розвитку організації.

Ретімінг має достатньо широкі можливості застосування, а саме (рис. 3.2):

Рис. 3.2. Можливості застосування ретімінгу

Технологічність програми дозволяє застосовувати її для різних завдань, але в результаті ми отримуємо швидку адаптацію персоналу до організаційних змін, орієнтацію на сумісне ухвалення рішення і алгоритм постановки цілей і командної роботи для досягнення результату

Значення ИЯ - менеджера при створенні ефективної управлінської команди є дуже важливим, оскільки вимагає від HR-менеджера значно більше зусиль, ніж просто підбір в компанію талановитих людей. Це, перш за все, означає: найм людей, які добре працюватимуть разом. Кожен член команди повинен також розділяти загальне бачення розвитку організації.

Для HR- менеджера це означає і те, що він повинен бути психологом і посередником через несумісність людей у команді, оскільки часто зустрічаються гарні спеціалісти, але вони мають складний характер і їм тяжко працювати у команді. Також, HR-менеджер повинен заохочувати позитивні, неформальні контакти між членами групи, і довести до членів команди відчуття перемоги та успішності.

Для того, щоб побудувати гарну і ефективну команду, ИЯ-менеджеру потрібно не тільки показати працівникам хто керує компанією, але дати їм зрозуміти, що вони можуть стати частиною цього керівництва. Інакше, працівники не підтримають команду, якщо вони не згодні з тими, хто її очолює або навіть не знають, хто і де її очолює.

ИЯ-менеджер повинен показати працівникам, які будуть в майбутньому командою наступне:

- визначення головної мети та цілей створення команди;

- стратегія досягнення цілей і її обґрунтування;

- мотиваційні заходів у разі досягнення певних результатів.

Причому, необхідно постійно нагадувати людям, що планує організація, і що ми матимемо в майбутньому, тобто, яка буде від цього користь для працівників.

Процес побудови ефективної команди передбачає періодичні зустрічі членів команди. Зустрічі, вечірки або навіть свята з присутністю як можна більшої кількості співробітників організації, що допоможе побудувати відчуття солідарності в організації. Але також важливо зробити так, щоб кожен брав участь в зборах малих груп, де відбувається певна робота або ухвалюються важливі рішення. Це примушує людей відчувати, що вони не просто частина якоїсь великої групи, але що і вони є активною, важливою частиною команди.

Для основних менеджерів необхідно організовувати зустрічі кожного тижня. Це не просто зустріч, де відбувається лише підведення підсумків роботи, а також необхідно розмовляти про плани на майбутнє. При чому кожен працівник, який є членом команди має можливість поділитися своєю думкою з приводу тих або інших питань.

Сьогодні існує ряд проблем, які призводять до розпаду команди, основні з них наведені на рис.3.3.

Рис. 3.3 Основні причини розпаду управлінських команд

командний управління ретаймінг

Ревнощі виникають при приході нового члену до управлінської команди, тому необхідно оцінювати нових і старих членів команди. Деякі люди несуть в собі негатив за своєю природою. Інші можуть відчувати, що компанія не процвітатиме, або вони не люблять маленькі компанії, або великі компанії і ін. HR- менеджер повинен вміти протистояти цинічній людині, вміти змінити поведінку циніка. Інформативним інструментом для HR-менеджера виявиться тест "мотивації успіху або уникнення невдач". Оскільки, люди, що мотивовані до уникнення невдачі, -- додаватимуть особливу увагу негативним чинникам ситуації і бізнес-процесів організації. Для цього HR-менеджер повинен звернути особливу увагу на причини таких мотиваційних особливостей, понизити або виключити їх вплив, і повернути мотивацію співробітника у напрямі досягнення успіху. Для виявлення психологічної сумісності членів команди необхідно, щоб вони пройшли деякі психологічні тести, оскільки це є одним із важливих аспектів роботи.

Висновки

Отже, з проведеного дослідження стосовно теми роботи, можна дійти наступних висновків:

Коли ринок сильно трансформувався, стала жорстокою конкуренція, питання етики й культури ділових відносин в управлінні підприємством виходять на перший план.

Етика ділових відносин включає етичну оцінку внутрішньої та зовнішньої політики організації, моральні принципи членів організації, моральний клімат в організації, норми ділового етикету. Найяскравіше етику ділових відносин можна простежити в інноваційній моделі управління організацією - командній формі організації роботи.

Створення нової організаційної структури не покращить роботу підприємства, якщо його очолює неефективна команда менеджерів, члени якої не налаштовані на колективну роботу.

Для досягнення поставлених цілей командам слід виробити спільний напрям дій, навчитися взаємодіяти, самонавчатись, оновлюватись, нарощувати свій потенціал.

Ефективне формування команди на етапах процесу змін є запорукою успіху організаційних перетворень будь-якої компанії.

Для реалізації потенціалу команди у процесі змін необхідно детально проаналізувати проблеми методичного, організаційного й інформаційного забезпечення процесу формування команд.

Всі зміни в організації повинні утворювати постійний процес, а не разові заходи. Таке розуміння змін на рівні життєвої філософії повинне знайти відображення у всій системі управління - від її ідеологічної основи до процедур прийняття рішень.

Тільки в цьому випадку зміни будуть менш болісними, отримають підтримку у співробітників та забезпечать позитивний результат.

Проаналізувавши сутність управлінської команди можна стверджувати, що не завжди її створення принесе позитивний результат, оскільки створення команди вимагає від керівництва і менеджера багато зусиль і грошових коштів.

Також, важливо розуміти, що в на підприємствах транспортної галузі, тільки керівник вирішує доцільність і необхідність створення ефективної управлінської команди.

Не всі керівники підприємства готові до командної роботи, оскільки вони морально не готові до того, що усі рішення будуть прийматися не одноосібно, а командно. Управлінська команда створюється на певний строк, а після його закінчення відбувається її розпад або реорганізація у нову команду для досягнення нових цілей. Рітімінг допомагає керівництву підприємства більш раціонально і ефективно створювати управлінську команду.

Список використаної літератури

1. Батенко Л.П. Управління проектами: [навч. посіб.] / Л.П. Батенко, О.А. Загородніх, В.В. Ліщинська. - К. : КНЕУ, (перевидання) 2010. - 320 с.

2. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров / М. Белбин : пер. с англ. - М. : HIPPO, 2008. - 232 с.

3. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров: [пер. с англ.] / Мередит Белбин. - М. : НІРРО, 2009. - 232с.

4. Веретенников В.І. Управління проектами: [навч. посіб.] / В.І. Веретенников, Л.М. Тарасенко, Г.І. Гевлич - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 280с.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ТД Элит-2000, 2009. - 592 с.

6. Давид Шустерман Управленческая команда. // Управление компанией № 11, 2003, с.11-15.

7. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды / Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролова, Т. Грабенко. - СПб. : Речь, 2007. - 224 с.

8. Карякин А.М. Командная работа : основы теории и практики / А.М. Карякин. - Иваново, 2006. - 136 с.

9. Клейнер, Ш. Робертс, Р. Росс, Дж. Рот, Б. Смит]. - М.: Олимп Бизнес, 2006. - 624с.

10. Клифорд Ф. Грей Управление проектами: практическое руководство: [пер. с англ.] / Клифорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. - М.: Дело и сервис, 2010. - 528 с.

11. Лакрисенко Ольга Ретиминг: решение проблем. // Деловая неделя № 410

12. Подлесных В.И. Теория организации : учеб. для вузов / В.И. Подлесных. - СПб. : Изд. дом “Бизнес-пресса”, 2009. - 336 с.

13. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / [П. Сенге, 2010, с.120.

14. Упраление проектами: [справочное пособие] / под ред. И.И. Мазура. Д. Шапиро. М. : Высшая школа, 2008. - 875с.

15. http://www.businessvoc.ru - енциклопедичний бізнес - словник

16. http://www.ec.znanie.info - энциклопедия «Карьэра»

17. http://www.nbuv.gov.ua

Размещено на Allbest.ru