Руководитель (менеджер) в управлении в условиях кризиса экономики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра банковской и финансовой экономики

Контрольная РАБОТА

на тему: Руководитель (менеджер) в управлении в условиях кризиса экономики

Студента 3 курса

О.О Макеева

«Финансы и кредит»

Е.Э. Головчанская

Преподаватель

МИНСК, 2012 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Власть и формы власти. Особенности менеджера в управленческой деятельности

2. Кризис. Антикризисное управление. Характеристика стилей управления

3. Особенности белорусского менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Введение

Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей -- словом, он должен быть лидером. В условиях современного мира лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Интересно проследить путь руководителя, к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Впервые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность, и теперь является прямым начальником новичка, и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать.

Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.

В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Эти проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения лидерства и власти действительно сложны и неоднозначны, поэтому тема контрольной работы является весьма актуальной.

Цель контрольной работы - раскрыть и проанализировать существующие подходы к определению и соотношению лидерства и власти в менеджменте.

Задачами контрольной работы являются:

- Изучить роль власти и лидерства в профессии менеджера;

Объектом исследования является белорусский менеджмент.

Предмет исследования - лидерство и власть в менеджменте.

Теоретической и методологической основой исследования являются статьи, публикации в прессе, социологические и экономические исследования, монографии, статистические данные

1.Власть и формы власти. Особенности менеджера в управленческой деятельности в период экономического кризиса

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются полномочия.

Управление Кнорринг В.И. Искусство управления, - М., АСТ- Пресс, 2003можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких - либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии.

Первостепенный интерес представляет руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на людей таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией.

Власть - это возможность влиять на других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

Власть подчиненных. Подчиненные в любой организации обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги - руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Формы власти Басовский Л.Е. Менеджмент,: Учебное пособие 2004 можно классифицировать следующим образом:

1) власть, основанная на принуждении, опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3)законная власть опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя - подчинение;

4)эталонная власть, или власть примера, основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5)экспертная власть опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять.

Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких - либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Власть, основанная на вознаграждении, - это один из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Согласно мотивационной теории ожидания, исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграждения - главное преимущество этого типа власти.

Законная власть, власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод действителен при условии, если исполнитель уже понял, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинения начальству является желаемым поведением.

Недостатки власти, основанной на традиции, обусловленный тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

Эталонная власть, или власть примера, - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, харизматическое влияние определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

1. Обмен энергией - создается впечатление, что эта личность излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2. Внушительная внешность - харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен;

3. Независимость характера - эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности, умение говорить, способность к общению;

5. Восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия;

6. Достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

Экспертная власть, или влияние через разумную веру, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководителя обычно получают подобную власть, благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решение специалиста остальным членам организации.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера не всегда устойчива, к ее воздействию достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.

Общие черты управленческой деятельности всех руководителей во всех организациях часто гораздо менее очевидны, чем различия. Многие руководители - практики считают, что повседневная работа начальника цеха или отдела мало отличается от работы тех, кем они руководят.

Роли руководителя - еще одна общая черта управленческой работы. Роль-это набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности менеджера. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей организационных подразделений, что и обусловливает их служебное поведение. Причем личность менеджера, как и актеров в пьесе, может влиять на характер выполнения роли, но не только не на содержание.

Управленческие функции. В науке об управление наметалась тенденция просматривать управление как выполнение определенных функций. Многие ученые и эксперты в области управления в связи с этим определяют управление следующим образом :

управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Процесс управления - это непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Иерархия уровней управления. В организациях, за исключением очень небольших, объем управленческой работы так велик, что она должна быть разделена.

Горизонтальное разделение управленческого труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений - отделов, цехов, служб. Управленческая работа руководителей должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководителей занята координацией работы других руководителей.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по уровням. Уровни управления определяют путем выделения руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена- высшего управленческого персонала Шипунов В.Е., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на преприятии М., Кадры 2000.

Выводы

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Для того чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Существует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

2. Кризис. Антикризисное управление. Характеристика стилей управления

власть антикризисный управление менеджер

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса.

Характерные особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, то есть построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производиться в несколько этапов:

- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Разновидности кризисов.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные- только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро- и микро- кризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может, распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов, и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис - это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических социальных, организационных, технологических, психологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделения административных единиц, регионов, филиалов, или дочерних компаний.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельностью человека, вторые - общественными отношениями во всех видах его проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.

Выделяют два этапа диагностики кризиса:

- установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

- выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т.д.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых. Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Стили руководства.

Существует два подхода к определению стилей руководства

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля над ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных, на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Выделяют четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

2. Ситуационный подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как:

- снижение трудоемкости;

- повышение производительности труда;

- увеличение объема производства;

- повышение качества труда и продукции;

- снижение себестоимости продукции;

- рост прибыли и др.

К частным критериям оценки эффективности управления можно отнести такие показатели, как:

- совершенствование структуры управления;

- неуклонный рост квалификации работников;

- сокращение численности аппарата управления;

- повышение технической вооруженности труда;

- совершенствование технологий управления;

- уровень совмещения профессий и должностей;

- сокращение длительности производственного цикла;

- повышение уровня трудовой дисциплины;

- снижение текучести кадров;

- сокращение потерь рабочего времени;

- повышение ритмичности производства и т.д.

Десять качеств, которыми должен обладать менеджер период экономического кризиса:

1) стратегическое мышление; 2)нацеленность на результат;

3) ответственность за принимаемые решения;

4) понимание корпоративных финансов; 6)лидерство;

5) инициативность и инновационность;

7) трудолюбие, самомотивация и отдача; 9)дисциплина и отчетность;

8) личное участие; 10)позитивное мышление.

Выводы

Антикризисное управлемние -- это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики предприятия или или индивидуального предпринимателя.

Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются:

- стратегический кризис,

- тактический кризис

- кризис платежеспособности.

Для вывода организации из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, необходимо сделать кризис персонал организации управляемым, а его уровень умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить в кризисной организации с персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1.Поведенческий подход.

2. Ситуационный подход.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели.

3. Особенности белорусского менеджмента

Это хитрость многих людей - утверждать, что в Беларуси все иначе, и таким образом устраняться от решения проблем. Безусловно, у нас есть свои особенности. Но они есть и в европейском бизнесе, и в латвийском, и в американском. Проблема в том, что за рубежом проводятся глубокие маркетинговые исследования с опросом большого количества людей, а у нас, к сожалению, таких исследований очень мало. Поэтому и нет полного видения картины.

Управление бизнесом в разных странах отличается прежде всего национально-культурными особенностями. И если в США подавляющее число населения относится к англо-саксонской расе, то, естественно, там высоко ценится индивидуализм и ставка часто делается именно на индивидуалов. Впрочем, это одна из причин того, что США на протяжении многих лет является лидером в создании ноу-хау, - новые идеи рождаются у индивидуалов.

А вот реализовывать любую идею лучше всего в коллективе. Поэтому японская модель управления, где есть жесткая иерархия, абсолютное подчинение руководителю и притом большая сплоченность коллектива, способствует лучшему внедрению любых идей.

Если говорить о белорусском менеджменте, то он больше напоминает европейский, но имеет специфические славянские особенности. Причем у нас есть отличие и от российского, и от украинского менеджмента, так как белорусы - народ очень доброжелательный. Российская поговорка про жареного петуха в большей степени подходит как раз к нам, так как обычное желание белоруса: чтобы все оставалось, как есть, лишь бы не было хуже.

При такой психологии очень непросто убедить людей что-то менять к лучшему. Поэтому в наших компаниях достаточно медленно проходят любые процессы перемен, даже самых позитивных. На каждом этапе улучшения ситуации люди готовы остановиться: мол, уже и так хорошо, зачем что-то еще менять. Однако современный мир очень динамичен, и надо понимать, что если не двигаться все время вперед, то можно безнадежно отстать.

Бизнес в нашей стране развивается лишь последние два десятилетия. Помню, был даже анекдот, что одна копейка в кармане по сравнению с недавним отсутствием денег, - это стопроцентный доход. На то время, когда в стране не было никакого сервиса, все, кто вышел на рынок, быстро развивались и были очень востребованными у потребителя. Но сейчас ситуация совсем другая. Кроме того, что существует очень высокая конкуренция между бизнесменами, потребители тоже стали более разборчивыми. Поэтому руководители компаний должны постоянно корректировать свою деятельность на рынке, совершенствовать работу внутри компании и постоянно двигаться вперед.

К сожалению, сегодня нет универсального ответа на вопрос, как выжить во время кризиса. Каждая компания должна искать свой путь, анализируя внутренние ресурсы и ситуацию, складывающуюся на рынке.

Прежде всего, руководитель должен быть целенаправленным. Для него очень важно уметь заглядывать в будущее, и уже оттуда анализировать сегодняшний день. Конечно, предусмотрительность и умение предсказывать дано далеко не всем, но руководитель не может быть успешным без умения выстраивать стратегию развития своей компании.

Например, знаменитая сегодня компания "Коркунов" была создана в период дефолта 1998 года. Ее руководителю хватило сил посмотреть на ситуацию как бы из будущего и увидеть, что кризис будет не всегда, а после его завершения компания может стать лидером на рынке. То был очень отчаянный шаг, но он еще раз доказывает, что кризис, кроме того, что все движется, создает и дополнительные возможности для развития.

Ситуация была критической. Итальянский партнер, с которым начинала действовать компания "Коркунов", отказался вкладывать в предприятие свои инвестиции. Казалось, что ничего не получится и лучше всего продать недостроенный фабрику, но руководитель решил иначе. Вместе с соратниками он мобилизовал все силы, чтобы завершить начатое. И хотя на то время это выглядело совершенно нелогичным - вводит на рынок шоколад премиум-класса, когда, казалось бы, можно продавать только самые дешевые продукты, - глава искал кредиты и новых партнеров. Удалось даже привезти в Подмосковье одного из ведущих специалистов с итальянской шоколадной фабрики - инженера по производству. И уже к завершению кризиса фабрика начала выпускать свою первую сладкую продукцию, которая сегодня пользуется хорошим спросом ...

Надо сказать, что успешный руководитель всегда ценит людей рядом с собой. Есть очень хорошее определение: "Настоящий лидер - это тот, кто смотрит в зеркало, когда случились проблемы, и смотрит в окно, когда есть успех". И это так: руководитель несет прямую ответственность за все, что происходит в его компании, и если есть проблемы, то виноват он сам, несмотря на то, сколько помощников и советников было рядом. А если компания достигла успеха, то руководитель выражает благодарность всем, кто причастен к общей работе.

К сожалению, это редкое качество, скорее - идеал, к которому нужно стремиться каждому руководителю. Взять на себя тяжелый груз ответственности и признать свою вину... Сказать другим, что они выиграли, а самому отойти в тень ... Такие действия присущи только очень сильным людям.

Однако настоящий лидер не должен заниматься популизмом. На самом деле, есть много харизматичных личностей, которые могут возбудить публику, повести ее за собой. А что дальше? У лидера должно быть полное понимание того, куда, в конце концов, он должен прийти.

Яркий пример лидера - библейский Моисей, который выводил евреев из рабства. У него хватило навыков, чтобы повести народ, но основные трудности были впереди: 40 лет - это очень долго для путешествия. Однако он мог посмотреть на свой народ с далекого будущего и понять, что люди смогут только тогда стать свободными, когда уйдет поколение тех, кто был рабами.

Настоящий руководитель смотрит на свою кампанию не с точки зрения сегодняшней ситуации (для этого существуют аналитики, исполнители, которые выполняют все тактические задачи). Он заглядывает на 10 лет вперед, чтобы понять: что нужно сделать сегодня для достижения намеченного.

Руководитель ни в коем случае не должен заниматься ежедневной рутиной и указанием сотрудникам, что им нужно делать. Он доверяет своим помощникам, которые на своем уровне решают все вопросы. И можно только пожалеть руководителя, который годами работает без отпуска: он не сумел создать эффективную систему управления и не имеет команды, которой можно доверять. С течением времени такой человек выгорает, он теряет мечту и теряет будущее.

Надо сказать, что хорошие руководители прекрасно отдыхают. Конечно, никто из них не покинет свою кампанию на месяц - есть опасность упустить контроль над системой. Но два раза в год по две недели - вполне допустимо.

Надо сказать, что в нашей стране очень долго не было понимания того, что значит управлять бизнесом. Это была объективная ситуация, потому что негде было учиться, не было даже соответствующей литературы. Это сейчас книжные полки ломятся от книг. Однако, заметьте, - почти все они переводные, и очень мало написано путного про управление в белорусском (да и в российском) бизнесе.

Тем не менее, процесс сдвинулся с места: сегодня уже проводятся различные курсы, тренинги для руководителей бизнеса. Хотя многим еще очень сложно решиться в разгар кризиса вкладывать средства в обучение своих сотрудников и самообразования. Им хочется иметь мгновенный эффект, а не ждать отдачи от учебы через несколько месяцев или лет. Но это порочный путь. Вращаясь в рутину, не заглянув за горизонт, можно быстро вылететь с рынка. Наоборот, в период кризиса выгодно вкладывать средства как раз в тот ресурс, который всегда с тобой, - у себя, в образование.

К сожалению, у белорусских нанимателей еще нет глубокого понимания значимости образования. При приеме на работу у нас практически никогда не смотрят приложение к диплому. Например, на Западе наниматель очень пристально изучает успеваемость соискателя и при приеме на работу чаще всего отдаст предпочтение тому, чей балл в дипломе выше.Ресурсов в мире становится все меньше, а населения, которое потребляет эти ресурсы, - все больше. И сегодня оптимизация этих процессов представляется чрезвычайно важным делом.

Пришло время, когда государствам и международным компаниям нужно реально объединиться и попытаться выработать конкретные процедуры изменения отношений к финансовому потреблению в мире. Значительные ресурсы должны быть направлены на поиски альтернативных способов добычи электроэнергии, продуктов и т.д.

Таким мог бы быть один из самых позитивных результатов мирового финансово-экономического кризиса. Если же мы его решим другим путем - затянем пояса, переживем и все оставим так, как есть, - то только выиграем некоторое время до наступления следующего кризиса.

Выводы

В целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по-моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач.

Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, т.е. быть адаптивным. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания.

Заключение

Напомню, что цель данной контрольной работы сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в распоряжении руководителя и какими основными качествами должен обладать современный руководитель.

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Для того чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Существуют следующие формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1.Поведенческий подход.

2. Ситуационный подход.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для вывода организации из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, необходимо сделать кризис персонал организации управляемым, а его уровень умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить в кризисной организации с персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды.

Список использованной литературы

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие, 2004

Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб: Издательство "Питер", 2000.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, Веснин В.Р. В38 Менеджмент: Учебник. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004

процесс. М.: МГУ, 2003.

Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник -- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003.

Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента/ Учебное пособие для вузов. -- М.: Центр, 2003.

Кнорринг В.И. Искусство управления. - М., АСТ-Пресс, 2003.

Кнышова Е. Н. Маркетинг: Учебное пособие, 2008

Ладанов Н.Д. Практический менеджмент, - М.:"Элник", 2003.

Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб: Изд-во «Питер», Николаева Т.И.Менеджмент в торговле: учебное пособие / Т.И.Николаева. - М.:

2000.

Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. -- М.: ЮНИТИ, 2003.

Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М. Кадры, 2000.

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам М., Менеджмент и кадры, 200.

Приложение 1

Классификация типов структур организаций

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1. Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производстваственным подразделениям (уровни 1,2,3 и т.д.), выполняющим управленческие функции	Руководитель
2. Функциональная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.). Работы выполняются производстваственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции
3. Линейно-функциональная	Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производстваственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю
4. Матричная (штабная)	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали
5. Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10 -- 15 чел. (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.
6. Дивизиональная	Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производстваств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.)

Приложение 2

Организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru