Мотивационный климат в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

Курсова робота

з дисципліни

"Управління персоналом"

на тему: Мотиваційний клімат в організації

Студентки

Пятниківська Галина Сергіївна

Спеціальність: менеджмент організацій

Група: МО-10п

Науковий керівник:

викл. Литвиненко Олена Миколаївна

Дніпропетровськ

2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие мотива и мотивации. Мотивирующий и мотивационный менеджмент

1.2. Мотивационные методы повышения результативности труда

1.3 Зарубежные и отечественные теории и концепции мотивации персонала

1.4 Практическое использование концепций мотивации на украинских предприятиях

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "ПРОЕКТСТРОЙ"

2.1 Анализ работы и кадрового состава ООО "ПроектСтрой".

2.2 Предложения по улучшению системы мотивирования персонала ООО "ПроектСтрой"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Успешное управление людьми -- важнейшая задача современного руководства, от решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций. При правильной организации управления персоналом компания получает значительное конкурентное преимущество на рынке.

Управление персоналом было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Несмотря на высокую степень изученности вопросов мотивирования и мотивации в исследованиях по управлению, данная проблема не изучена до конца, и руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение людей, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности.

Одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение работников, реальной ситуации. В связи с этим тема давно работы является актуальной.

Цель исследования - изучить теоретические основы мотивации трудовой деятельности, проанализировать процесс мотивации персонала на предприятии ООО "ПроектСтрой", разработать направления по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе были поставлены следующие задачи:

· - раскрыть сущность понятий мотивирования и мотивации, а также разницу между мотивирующим и мотивационным менеджментом;

· - исследовать методологию и сущность современных теорий и концепций мотивации;

· - проанализировать процесс трудовой мотивации на предприятии ООО "ПроектСтрой";

· - разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивирования на предприятии;

Предметом исследования являются теоретические и практические вопросы трудовой мотивации.

Объектом исследования является хозяйственная деятельность ООО "ПроектСтрой".

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной литературы по проблемам мотивации трудового поведения и поддержке управленческой деятельности, наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные автором рекомендации по развитию системы мотивации на предприятии могут способствовать повышению эффективности деятельности предприятия.

Данная работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие мотива, мотивации. Мотивирующий и мотивационный менеджмент

Как правило, все классические представления о менеджменте, так или иначе, включают в себя мотивационные параметры. Управление мотивацией изучалось всеми школами управленской науки в части одной из функций управления. Исследования в данной области имеют давние корни. Известная идея "кнута и пряника" (в оригинале "The Carrot and the Stick Approach"), связанная с именем английского социолога XVIII--XIX вв Джереми Бентама, легла в основу мотивационного менеджмента и породила целый ряд последователей. [1 - 7]

В целом каждая мотивационная теория, как правило, рассматривает лишь одну или несколько составляющих, которые влияют на поведение человека. Полной, комплексной модели, которая описывала бы поведение каждого отдельно взятого человека в отдельно взятый момент времени по отдельно взятой задаче, не существует. Однако с каждым исследованием повышается точность рекомендуемого влияния руководителя на подчиненного с точки зрения достижения результата за оптимальное время с оптимальной затратой ресурсов.

В области мотивации персонала специалисты выделяют такие понятия, как мотивационный и мотивирующий (его еще называют стимулирующим) менеджмент. Разница между ними является достаточно тонкой и неочевидной даже для многих специалистов в области экономики, однако именно в этой разнице лежит важное различие между мотивированием (стимулированием) и мотивацией, между мотивирующим и мотивационным менеджментом.

Рассмотрим, в чем эта разница заключается.

Согласно определению М.Х. Мескона [13 - 360], мотивация -- это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [6 - 133]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

* что в деятельности человека зависит от мотивационного воздействия;

* каково соотношение внутренних и внешних сил в мотивации;

* как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие задачи решает мотивирование, можно выделить два его основных типа. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу". Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Первый из них иногда называют стимулированием, второй - мотивацией [6 - 136], в таком смысле эти понятия будут употребляться и в данной работе.

Мотивирование (стимулирование) принципиально отличается от мотивации. Суть этого отличия состоит в том, что мотивирование -- это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется мотивирование в чистом виде стимулирования. Ведь оно срабатывает только, когда оно совпадает с мотивацией человека. Воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Таким образом, мотивирующий менеджмент -- это система влияния руководителя на подчиненного через личностные черты начальника и/или знание им законов психологии мотивации и актуального состояния подчиненного в контексте выполняемого задания

Мотивационный менеджмент - это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. создании условий заинтересованности в результате рабочей деятельности и стремлении к достижению целей организации.

Преимуществами формирования системного подхода к построению системы стимулирования персонала в компании и создания мотивационного климата являются:

-- привлечение талантливого компетентного персонала,

-- удержание лучших сотрудников,

-- стимулирование сотрудников для достижения организационных целей и повышения отдачи от персонала.

1.2 Мотивационные методы повышения результативности труда

Методы мотивации персонала - это совокупность приемов и способов побуждения работников для достижения целей организации на основе согласования их целей и целей организации путем постоянного исследования и активизации структуры мотивов труда. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления, они предусматривают использование разнообразных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности. Мотивация персонала осуществляется с помощью разных методов управления, потому что мотивация, как и методы управления, предусматривает достижение целей организации [2 - 82].

Направленность методов мотивации заключается в том, что они ориентированная объект мотивации - человека или группу людей. Их содержание составляют конкретные приемы и способы влияния, а организационная форма методов мотивации определяется формальным порядком осуществления влияния на объект управления.

Выделяют три вида методов мотивации - социально-психологические, экономические, организационно-административные методы [9 - 80]. Недостаток этих методов заключается в том, что они не предусматривают целеустремленного изменения потребностей работника, изменения его, мотивационной направленности. Все эти методы мотивации взаимоувязываются между собой.

Экономические методы мотивации используются обязательно с помощью распоряжений, административных решений, то есть административных, организационных методов с учетом социального статуса работника, особенностей психологического восприятия им процесса мотивации, с помощью социальных и психологических методов.

Экономические методы мотивации - это методы, которые опираются на экономические интересы работников. Их основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного взноса. Среди разнообразных экономических методов мотивации можно выделить, например, формы оплаты труда (почасовая или сдельная); премирование (коллективное или индивидуальное); возможность участия в прибыли, собственность на средства производства (комиссионные выплаты или владения акциями).

Можно сделать вывод, что методы экономической мотивации - это совокупность приемов, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении наиболее высокой прибыли.

Экономическая мотивация должна ориентироваться на соблюдение таких основных принципов:

- взаимосвязь и согласованность целей экономической мотивации с целями развития организации;

- дифференциация экономической мотивации, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

- объединение экономической мотивации с другими методами мотивации;

- согласование экономической мотивации с экономическими санкциями, которые предусматривают материальную ответственность организаций и отдельных работников.

Организационно-административные методы мотивации базируются на власти, дисциплине и ответственности. Они осуществляются через общие и отдельные организационно-административные акты управления (распоряжения) соответствующих субъектов, развивают, конкретизируют и воплощают в определенную форму организационное регламентирование. Организационно-административное влияние осуществляется в таких основных видах [12 - 166]:

приказ - наиболее твердая форма распорядительного влияния, он обязателен для выполнения и допускает юридическую ответственность за невыполнение;

указание - требование сделать что-то, выкладывается со значительно меньшей степенью категоричности чем приказ, допускает административную ответственность в случае ее невыполнения;

установка - указание, как правило, высшего должностного лица организации, которая имеет общее назначение и касается принципиально важных вопросов деятельности организации;

распоряжение - то, которое выкладывается, как правило, в письменном виде, указание, адресованное главным образом конкретным лицам или органам управления, которое приближается за силой влияния к приказу;

решение - форма реализации управляющего влияния руководителя, коллегиального органа управления, которое действует только на основании полномочий первого руководителя (директора, президента, начальника) данной организации;

Прямое административное указание, имеет обязательный характер адресуется конкретным управляемым лицам, влияет на конкретную ситуацию, которая сложилась.

Организационно административные методы мотивации базируются на установленных организационных отношениях между субъектом и объектом данной системы управления, которые выражаются в подчиненности, фиксированных условиях функционирования системы, допустимых отклонениях, от заданного режима, пределах разрешенного и неразрешенного поведения участников управленческого процесса и влияния на них в случае нарушения таких ограничений. Среди методов этой группы выделяют: методы организационно стабилизирующего и организационно-распорядительного влияния.

Методы организационно-стабилизирующего влияния используются для четкого определения и закрепления функциональных обязанностей персонала, установления допустимых границ поведения и действий, разъяснения целей и задач производственной или служебной деятельности, ознакомления, с порядком и условиями выполнения возложенных на работников функций или отдельных поручений и тому подобное Соответственно они включают методы организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.

Организационное регламентирование допускает наличие системы обобщенных правил и стандартов, которые обеспечивают точное выполнение персоналом своих обязанностей. Регламентирование значительно повышает культуру, надежность и качество управления. Нормирование как метод управляющего влияния в социальном управлении включает правовую регуляцию деятельности предприятия и нормирование труда его работников.

Инструктирование как метод организационно стабилизирующего влиянию допускает разъяснение работникам целей и задач будущей работы, ознакомления с условиями ее выполнения, а также разъяснение норм, которые определяют порядок осуществления этой работы [15 - 412]. Метод дисциплинарного влияния допускает в случае невыполнения отмеченных выше организационно административных актов управления, нарушения установленных правил и норм поведения наложения субъектом управления на исполнителей взысканий, предусмотренных трудовым законодательством, в пределах предоставленных полномочий.

Организационные методы стимулирования в управлении деятельностью организации основаны на побуждении исполнителя к инициативному труду через удовлетворение его собственных, внутренних потребностей через организацию, нормирование труда, создания благоприятных условий, для работы, повышения комфорта рабочего города. При этом влияние на исполнителя осуществляется с помощью разного рода стимулов, которые могут быть как материальными, так и невещественными.

Для эффективного управления персоналом важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение, организационно-административных, экономических, социальных, психологических и идейно воспитательных методов мотивации [14 - 63].

Социально-психологические методы часто выступают как комплексные, но, считаем, их нужно разграничивать. Содержание социальных методов мотивации определяется понятием "социальное", которое охватывает человеческие взаимоотношения. Например, социальная защищенность, качество социального влияния, чувства социальной причастности, к делам фирмы, участие в принятии управленческих решений но др. - это пример социальных методов мотивации. Также социальные методы мотивации включают широкий спектр методов социального нормирования, социальной регуляции отношений, в коллективе. Например, методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками, путем введения разных социальных норм [8 - 71].

К конкретным методам социального нормирования в литературе относят правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного влияния. Методы социальной регуляции применяются для упорядочивания социальных отношений путем выявления и регуляции интересов и целей разных коллективов, групп и индивидов. К этим методам относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора персонала, распределения и удовлетворения социальных потребностей [7 - 63].

Социальные методы управления включают социальные способы и приемы влияния на процесс формирования и развития коллектива, на процессы общения, которые протекают внутри него. Данные методы основаны на использовании механизмов формальных и неформальных групп, социальных ролей и статуса личности, системы личных взаимоотношений, социальных потребностей и других социальных аспектов.

Практические данные свидетельствуют, что социальные методы мотивации имеют огромный потенциал и влияние на трудовое поведение работников. Социальный аспект, роль коллектива и профессионального и личностного общения, играют большое для них значение. Практически на всех предприятиях, где проводились опросы респонденты однозначно признали актуальность для них позитивных взаимоотношений с коллективом, существование возможности общаться с интересными и компетентными коллегами.

Психологические методы управления в первую очередь отличаются своей мотивационной характерностью, которая определяет направление их влияния. Среди способов психологической мотивации выделяют следующие: внушение, убеждение, наследование, привлечение, побуждение, принуждение и другое [3 -56]. Психологические методы применяются для обеспечения растущих социальных потребностей человека, ее всестороннего гармоничного развития и повышения на этом основании трудовой активности отдельных работников и эффективной деятельности коллективов. В целом, считаем, что социальные и психологические методы мотивации - это способы управляющего влияния, которые опираются на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом влияния здесь являются социальные и психологические процессы на уровне населения, производственного коллектива или его структурного подразделения, отдельного работника.

Проведенные практические исследования показали, что менеджеры украинских предприятий не рационально используют существующий потенциал мотивации персонала, не задействовано социальный и психологический аспекты, осуществления материальной мотивации не удовлетворяет персонал. Кроме приведенной классификации, методы мотивации еще разделяют на индивидуальных и групповых, а также на внешние вознаграждения и внутренние, что предоставляются самим трудом [11 - 163].

Современные украинские предприятия применяют разные методы мотивации: экономические социально-психологические, организационно-административные: в зависимости от ситуации и уровня экономического развития. Но преимущество имеют экономические методы, потому что экономика Украины находится на том уровне, где пока еще преобладают материальные стимулы. А для того, чтобы перейти к нематериальному стимулированию, необходимо организовать на должном уровне материальное стимулирование. И всегда важно помнить: для того, чтобы экономические методы могли существовать, обязательно применяется организационно-административные методы, которые обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы.

1.3 Зарубежные и отечественные теории и концепции мотивации персонала

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера--Лоулера (авторы теории --Л. Портер и Э. Лoулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория "Икс" и "Игрек" Д. Макгрегора, теория "Зет" В. Оучи и др.).

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих, в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в организации, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации.

Исследователи 50--60-х годов выделили основные потребности. При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх [6 - 156]

Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз -- фрустрацией -- процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. [6 - 147]

У МакКлелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. [6 -150]

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность.

На процесс "удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности" влияют внутренние мотивирующие факторы, а на процесс "отсутствие неудовлетворенности -- неудовлетворенность" -- внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. [6 - 154]

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей, на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты.

В модели В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д.Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную -- достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе. [6 - 160]

Синтетическую модель мотиваций, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи "усилие -- вознаграждение"; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера--Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, .способности, результаты, вознаграждение воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди, в соответствии с теорией справедливости, всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Теория "Х", "Y", "Z" является одной из наиболее последовательной современной концепцией мотивации деятельности человека. Основным ее автором считается Д. Мак-Грегор. Он разработал теорию "Х" и "Y". В последствии ее дополнил японский автор В.Оучи, разработав теорию "Z".

В соответствии со своей теорией "Х", "Y" Мак-Грегор разделил всех людей на два типа: тип "Х" и тип "Y".

К типу "Х" он отнес людей изначально ленивых, старающихся при любой возможности уйти от работы. Они не стремятся взять ответственность на себя, предпочитают, чтобы ими руководили, не терпят перемен. По мнению Мак-Грегора, людей данного типа необходимо принуждать к труду. Руководить же ими следует путем чередования методов поощрения и наказания, осуществляя при этом жесткий контроль. Мак-Грегор также отметил, что люди типа "Х" не всегда безыинициативны от природы, им присущи качества, характерные людям типа "Y".

К типу "Y" Мак-Грегор отнес людей, стремящихся к ответственности и положительно реагирующих на трудовые обязанности (проявляют инициативу, изобретательность, самостоятельны при достижении цели и др.). У руководителя с ними возникает обратная связь (положительное стимулирование, самоконтроль).

Теория "Z" выдвинута на основе изучения японского опыта управления персоналом. Характеризуется она раскрытием индивидуального потенциала работника посредством коллективного сотрудничества. При этом каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, выясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. Надо отметить также, что японский коллективизм произрастает из островной психологии, дефицита ресурсов и, как следствие системы - пожизненный найм.

1.4 Практическое использование концепций мотивации на украинских предприятиях

мотивация результативность труд

Каждый менеджер выбирает свою тактику эффективного управления, основываясь на вышеописанные или иные теории.

Кроме распространенных концепций экономической мотивации, в Украине все чаще применяются концепции, основанные на мотивации с помощью гибкого использования рабочего времени.

Стандартная рабочая неделя в Украине составляет 40 часов в неделю. Система, называемая "сжатая рабочая неделя" позволяет работать по 10 часов 4 дня в неделю. Данная система значительно снижает проблему прогулов, повышает степень удовлетворенности работников и вместе с этим увеличивает производительность труда.

Еще одним вариантом сжатой рабочей недели является так называемая программа "9-8". Суть ее состоит в том, что служащие работают по 9 часов с понедельника по четверг и по 8 часов через пятницу. Данный способ обеспечивает наличие свободного времени у сотрудников. Но тут имеются недостатки: 1) производительность труда работников к концу более продолжительной недели снижается; 2) ухудшается качество обслуживания заказчиков и потребителей; 3) данный график работы может не устраивать отдельных сотрудников, в-четвертых, данная система приводит к непродуктивному использованию производственного и офисного оборудования.

Следующим, наиболее распространенным способом мотивации является система гибкого рабочего времени, иначе гибкий график. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. При использовании гибкого графика руководством назначается определенное основное время, когда служащие обязаны присутствовать на работе, а время ухода, прихода и обеденного перерыва определяется самостоятельно.

Вышеописанная система способствует снижению прогулов, улучшает микроклимат в организации и повышает интенсивность труда. Несмотря на то, что данный метод служит средством мотивации, он имеет ряд недостатков. При применении данного способа мотивации усложняется управление подчиненными вне общего основного времени. На рабочем месте в нужное время может не оказаться нужного специалиста. Система усложняет процесс планирования и управления рабочим временем. Кроме того, данный метод не пригоден для некоторых видов деятельности из-за высокой взаимозависимости задач. То есть когда работа отдельного служащего в значительной степени зависит от других людей как внутри организации, так и за ее пределами. Изложенный гибкий график не подходит, например, врачам, преподавателям и т.д.

Еще одним способом мотивации в современных условиях является разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.

Последним способом мотивации, описанным в данной работе, является дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера. Данная система предполагает объединение людей, работающих на дому посредством локальных вычислительных сетей и Интернет, с менеджерами и коллегами, работающими в офисе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "ПРОЕКТСТРОЙ"

2.1 Анализ работы и кадрового состава ООО "ПроектСтрой"

Общество с ограниченной ответственностью "ПроектСтрой" (далее - ООО "ПС") как юридическое лицо зарегистрировано в 1998 году в г. Днепродзержинск.

ООО "ПС" - многопрофильная подрядная строительная фирма, имеющая лицензии на выполнение комплекса работ по строительству жилых домов и других объектов промышленного и гражданского строительства: от земляных, свайных работ, работ по монтажу монолитного и сборного железобетона, кирпичной кладки до отделочных, фасадных и кровельных работ.

Выполняются все специализированные работы: монтаж внутренних сантехнических систем, электромонтаж, устройство внутриквартальных инженерных сетей, благоустройство, озеленение. Предприятие обеспечено всеми видами средств строительной техники для ведения перечисленных выше работ (от компрессоров, землеройной техники до башенных кранов), имеет парк автотранспорта 30 единиц, в составе которого большегрузные самосвалы для перевозки грунта, специализированный транспорт для перевозки строительных растворов и бетона, габаритных строительных материалов и др., обеспечивающих стройку и оказывающий платные услуги на сторону.

Организована служба снабжения и комплектации стройки материалами и оборудованием, что позволяет приобретать материалы по прямым договорам с производителями, что снижает их стоимость, а хорошо оборудованное и технически оснащённое складское хозяйство позволяет производить необходимые для стройки запасы материалов и оборудования. Имеет свои станки по изготовлению металлочерепицы.

За последние годы самостоятельной деятельности ООО "ПС" занималось реконструкцией и кровли и фасадов, а также выполнялись работы по благоустройству территории вокруг жилых домов.

Объемы строительно-монтажных работ, выполненных ООО "ПС" соответственно по годам: на 01.01.08 - 130 тысяч гривен, на 01.01.09 - 102 тысячи гривен (объем снизился на 28 % к предыдущему году), на 01.01.10 - 60 тысяч гривен (произошло снижение на 40%). Изменилась и структура работ: на 01.01.08 жилищное строительство занимало 73,5% всего объема работ, 26,5% - услуги, оказываемые сторонним организациям; на 01.01.09 жилищное строительство - 67,5%, появились региональные объекты - 8,6%, услуги сторонним организациям - 23,9%; на 01.01.10 жилищное строительство составило 49%, объекты регионального значения - 21,7%, в структуре появились ремонтно-строительные работы - 4%, 25,3% - услуги на сторону.

Проанализируем данные использования трудовых ресурсов ООО "ПроектСтрой" в 2009 - 2010 годах. Исходные данные приведены в таблицах 2.1

Таблица 2.1. Показатели численности кадрового состава ООО "ПроектСтрой"

Категории работающих	Численность, чел
	Факт 2009 г.	Отчет 2010 г
		План	Факт
Рабочие	265	283	228
Руководители	6	4	5
Специалисты	5	4	3
Служащие	7	5	6
Итого	283	296	242
В т.ч. принято	11	10	10
уволено	9	17	17

Анализируя численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих, анализируется ее динамика. Данный анализ выполнен в таблице 2.2

Таблица 2.2. Анализ структуры численности персонала ООО "ПроектСтрой"

Категории работающих	Плановая численность 2009 г.	Фактическая численность 2010 г.	Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Рабочие	283	91,03	228	90,29	-55	-6,23
Руководители	4	3,92	5	4,47	1	7,89
Специалисты	4	2,78	3	2,51	-1	-14,81
Служащие	5	2,27	6	2,73	1	13,64
ИТОГО	296	100,00	242	100,00	-54	-5,46
В т.ч. принято	10	1,55	10	1,55	0	0,00
уволено	17	3,61	17	3,82	0	0,00

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 54 человека. Незначительно изменилась структура работающих, уменьшилась доля рабочих и специалистов на 0,74% и 0,27% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (0,55%) и служащих (0,46%).

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1) коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;

2) коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;

3) коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;

4) коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;

5) коэффициент текучести - отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников [19 - 56].

Таблица 2.3. Анализ движения сотрудников ООО "ПроектСтрой"

Показатели	Значения
	Фактически 2009 г.	Отчет 2010 г.
		план	факт
1	2	3	4
Среднесписочная численность, чел	265	283	228
Принято, чел.	11	10	10
Уволено, чел.	9	17	17
Коэффициенты: - общего оборота, % - оборота рабочей силы по приему, % - оборота рабочей силы по увольнению, % - необходимого оборота, % - текучести, %	3,55 2,09 1,46 0,31 1,15	5,15 1,55 3,61 3,61 -	6,00 2,18 3,82 3,05 0,76

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,85% по сравнению с плановым и на 2,45% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициент общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

В отчетном году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 0,39% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию. В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплаты работников.

Основной частью дохода работника ООО "ПС" является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Зачастую эти части выступают в роли мощного стимула.

Важной задачей руководителя в ООО "ПС" заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. [16 - 505]

Кроме того, любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию. [17 -262]

Личностные факторы характеризуют персонал, который является носителем компетенций. Среди факторов, характеризующих людей, можно выделить половозрастную структуру, уровень образования, стаж работы и др. Однако, все они в первую очередь связаны с природными данными человека, поэтому для анализа эффективности необходимо понимание закономерностей развития человека, которое ведет к созданию в организации условий, способствующих этому развитию (рисунок 21). Уровень развития отдельных работников (коллектива, группы) складывается из уровней их компетенции и вовлеченности в дела компании.

2.2 Предложения по улучшению системы мотивирования персонала ООО "ПроектСтрой"

Одним из важнейших направлений системы мотивации на предприятии ООО "ПС" может стать материальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования на предприятии выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников [4 - 47]. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

На предприятии ООО "ПС" возможно применить такие методы морального стимулирования как:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- предоставление медицинского обслуживания;

- возможность работать вахтовым методом для жителей отдаленных районов;

- мероприятия нацеленные на сплочение коллектива;

В настоящее время многие организации Днепропетровской области заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении, ООО "ПС" также может применить такую систему.

Разработана методика формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, предполагающие последовательность выполнения ряда этапов по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации

В контексте данной методики разработаны методические рекомендации по мониторингу рынка труда и позиционированию организации на рынке труда; технологии диагностики существующих в организации методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования, а также диагностики мотивации работников организации с целью исследования мотивационной структуры и удовлетворенности трудом. Сформирована система показателей состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации, позволяющая оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также выявить взаимосвязь между всеми элементами системы.

Обоснованы сущность и структура системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, включающая такие составляющие, как: цели и задачи, стратегия и политика, принципы формирования и функционирования, структура, технология формирования и функционирования.

Результатом эффективного управления мотивацией и стимулированием труда является формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала организации под которой в исследовании понимается структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы.

При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для достижения обозначенных целей и задач необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования [10 - 88].

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап - базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Конкретные же мероприятия, нацеленные на повышение мотивации на предприятии ООО "ПС" для качественной и продуктивной деятельности могут быть следующие:

1) Пересмотр размеров и способов начисления премиальной части оплаты труда:

- для технологического персонала основного производства;

- ремонтного персонала;

- для технологического персонала вспомогательных цехов.

2) Введение дополнительного страхование жизни и здоровья персонала задействованного в производстве ремонтных работ в условиях повышенной опасности и производстве работ на объектах энергетического хозяйства;

3) Заключение договора с медицинским учреждением на обслуживание персонала предприятия.

4) Увеличение количества семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу "Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя".

5) Модернизация рабочих мест.

6) Введение в систему того, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии второй профессии.