Размещено на http://www.allbest.ru/

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Организационно-правовая форма предпринимательской деятельности
• 1.1 История развития предприятия
• 1.2 Организационно правовая форма и структура управления предприятием
• 2. Организационно-производственная структура предприятия
• 2.1 Производственная структура
• 2.2 Основные виды деятельности ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»
• 3. Определение миссии и разработка стратегии
• 3.1 Выработка целей и миссии предприятия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»
• 3.2 Формулировка стратегии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»
• 4. Распределение прав и обязанностей
• 5. Процесс принятия управленческих решений
• 5.1 Постановка проблемы
• 5.2 Принятие решений и разработка мероприятий по увеличению прибыли на предприятии оао «Молочный завод №3 «Волгоградский»
• Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для принятия управленческих решений, в определении цели и миссии руководителем предприятия, в разработке стратегии.

Задача курсовой работы раскрыть теоретические и практические основы:

сущность, классификацию управленческих решений;

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

выработать мероприятия по повышению эффективности производства.

В данной курсовой работе проанализировано предприятие ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский», а именно:

1.Организационно-правовая форма предприятия и структура управления.

2. Организационно - производственная структура предприятия.

3. Разработка мероприятий по увеличению прибыли на предприятии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский».

4. Сформулирована миссия и разработана стратегия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский».

1. Организационно-правовая форма предпринимательской деятельности

управленческое решение прибыль

1.1 История развития предприятия

Волгоградский гормолокозавод основан в 1960 году. ассортимент выпускаемой продукции не превышал десяти наименований. производство было примитивное, пастеризация молока производилась во флягах, которые устанавливали в ваннах с водой, сепарирование молока осуществлялось вручную, т.е. на сепараторах с ручным приводом. бытовые и санитарно-гигиенические условия не отвечали требуемым нормам. в связи с этим возникла необходимость строительства нового молочного завода, которое и было осуществлено в период с 1957 по декабрь 1960 г., проектной мощностью переработки цмп 60 тонн в смену. в результате быстрого роста населения города и постоянно растущей потребности в молочных продуктах уже в 1975 г. снова возникла необходимость в увеличении мощности завода и был разработан план технического перевооружения на 1976-1980 гг.

выполнение перспективного плана позволило увеличить мощность переработки молока на 17,5 тонн в смену.

дальнейшее наращивание производственной мощности производилось путем замены установленного технологического оборудования на более производительное и освоение прогрессивных технологий выработки молочных продуктов, таким образом, к середине 80-х годов мощность завода по выпуску цельно-молочной продукции была доведена до 116 тонн в смену.

Расширение ассортимента велось с уклоном выпуска молочных продуктов с пониженным содержанием жира, а также применение добавок немолочного происхождения. был обновлен ассортимент продуктов детского питания.

К 1996 г. было произведено лишь частичное перевооружение в связи с тяжелым экономическим положением страны предыдущих лет, которое непосредственно отразилось и на деятельности завода. Но, несмотря на трудности в период с 1992 по 1996гг были введены новые мощности по производству масла -800 кг сливок в час, по производству мороженного - 5т в сутки, по производству сухого молока - 4т в смену, плавленых сыров - 0,5т в смену, кетчупа и майонеза -3т. в смену. Был построен низкотемпературный холодильник-500т единовременного хранения продуктов. На 80 обновлено оборудование цеха разлива готовой продукции. Осуществлен переход от расфасовки в бутылку в более прогрессивные виды упаковок полиэтиленовую пленку и полистироловые стаканчики. Оборудование аппаратного, сметанного, твороженного цехов обновлено на 20.

В настоящее время идет тенденция к дальнейшему расширению производственных мощностей и ассортименту продукции. Ведется разработка новых технологий.

1.2 Организационно правовая форма и структура управления предприятием

В 1992 году Волгоградский молочный завод приобрел статус открытого акционерного общества и стал носить название оао «Молочный завод №3 «Волгоградский».

Уставный капитал оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» составляет 1044400 тыс. рублей - один миллиард сорок четыре миллиона четыреста тысяч рублей. Обществом размещено 20888 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50000 рублей каждая. Акции физических лиц - 16469, что составляет 69,5,акции юридических лиц составляют 2702шт, что соответственно 30,5 всех акций.

Преимущества такой формы хозяйствования состоит в том, что привлечение акционерного капитала позволяет предприятию создавать более конкурентоспособную продукцию на относительно высокой технической базе, поскольку осуществляется централизация капитала акционеров, а непосредственное заинтересованное участие акционеров стимулирует экономное использование ресурсов, повышение эффективности производства. Кроме того, в условиях акционерного предприятия происходит слияние интересов трудящихся личных и коллективных. Акционерная форма хозяйствования раскрывает возможности участия каждого работника в управлении делами предприятия.

Выпуск акций позволяет привлечь свободные денежные средства для ускорения экономического развития предприятия. Появляется реальная возможность развития и модернизации производства, внедрения новой техники. В условиях акционерной формой хозяйствования должна быть решена проблема заинтересованности предприятия в освобождении и выпуске новой продукции.

Особенностью открытого акционерного общества других ао является то, что участники оао могут отчуждать свои акции без согласия других акционеров. Такое ао может проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу. При этом оно обязуется ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков,

При всех преимуществах и положительных чертах переход на акционерную форму хозяйствования порождает ряд проблем, выдвигает ряд условий успешной их деятельности. Главное - это квалифицированно, компетентно подготовить и вести дела. Необходимо грамотно, заинтересованно провести широкую разъяснительную работу в коллективе с тем, чтобы вовлечь в общество как можно больше работников предприятия.

Юридический адрес оао «Молочный завод №3 «Волгоградский»

ул.Пржевальского, 20. Общая площадь, занимаемая им составляет 3,8га, из неё на долю производственных площадей приходится 1,52га, а непроизводственных-2,28га.

оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» имеет линейную структуру управления см. приложение 1, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимно подчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник предприятия подчинен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящим органом через него. В данной структуре разделения системы управления на составные части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации и специализации производства, а также технологических особенностей. Система звеньев управления отражает производственную структуру.

2. Организационно-производственная структура предприятия

2.1 Производственная структура

Органы линейного управления - главный инженер, главный технолог, заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам, заместитель генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, на высшем уровне осуществляют координацию деятельности составных частей всей системы производства .

Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места.

Первичным звеном производственной структуры является рабочее место, где рабочие выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производств, используя соответствующее оборудование.

Количество и взаимосвязь рабочих мест в производственном процессе определяют основную производственную структуру, единицу молочного комбината - производственный участок. Он представляет собой совокупность территориально обособленных рабочих мест, предназначенных для выполнения технологически однородной работы или различных операций по изготовлению одноименной продукции. На производственном участке осуществляется часть технологического процесса первичная обработка молока, расфасовка продукции.

Более крупная производственная структурная единица - цех. Это производственное, административно обособленное подразделение, в котором изготовляется продукция или часть ее,выполняется определенная стадия производства или определенный вид работ. Цехи подразделяются на основные, вспомогательные, побочные и обслуживающие.

К основным цехам относятся такие, в которых осуществляются операции по превращению основного сырья, полуфабрикатов и материалов в готовую продукцию цехи изготовления творога, сметаны, сгущенного и сухого цельного молока и т.д., либо протекают стадии производства приемно-аппаратный цех, участки разлива молока и т.д..

Вспомогательные цехи или участки трансформаторные подстанции водонасосные станции, котельные и др.. В побочных цехах цехи по производству сгущенного и сухого обезжиренного молока, молочного сахара перерабатывают отходы основного производства. В обслуживающих цехах и хозяйствах транспортные, гаражи, производственные холодильники, складское хозяйство выполняются работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, транспортировки и хранению сырья, материалов и готовой продукции. ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» имеет производственно - заготовительное звено по приемке, первичной обработке молока приемно - перевалочные, пастеризационно - охладительные, сепараторные отделения.

Функции управления в цехе выполняет начальник цеха в подчинении которого находятся рабочиемастера, аппаратчики, грузчики, наладчики, операторы и другие.

2.2 Основные виды деятельности ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

1.оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» производит и реализует продукты переработки молока

Таблица 1

Структура выпускаемой продукции оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» за 2001 г.

Расширение деятельности предприятия происходило в результате перехода к новой форме хозяйствования, что повлекло за собой развитие предприятия, благодаря чему в настоящее время оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» выпускает продукцию в широком ассортименте. В основном это молочные продукты молоко, кисломолочные напитки, творог и твороженные изделия, сметана, масло сливочные, мороженное, сгущенные молочные продукты, сухое молоко, сыры, в т.ч. плавленые.

Комбинат освоил производство соусов - майонез провансаль и кетчуп каприз. Всего ассортимент комбината составляет около 200 наименований.

оао «Молочный завод №3 «Волгоградский» выпускает продукцию расфасованную в пакеты из полиэтиленовой пленки и стаканчики из полиэтилена или комбинированного материала. В стаканчиках выпускается йогурт, фруктовое мороженное, сметана, твороженный крем, плавленые сыры, сгущенное молоко различных видов.

Продукция молочного комбината пользуется широким спросом у населения. Ежегодно увеличивается объем производств, расширяется ассортимент выпускаемой продукции. Планируется расширить ассортимент предприятия за счет организации выпуска новых видов продуктов плавленых сыров с наполнителями, новых соусов и десертов.

На предприятии вот уже на протяжении нескольких десятилетий ведется жесткий контроль за качеством продукции. Для этого создана лаборатория микробиологических исследований и санитарии, а также производственно-технологическая лаборатория, осуществляющая контроль качества поступающего сырья, вспомогательных материалов и припасов, воды, готовой продукции и производящие сертификацию выпускаемой продукции.

3. Определение миссии и разработка стратегии

3.1 Выработка целей и миссии предприятия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться предприятие. Цели имеют большое значение, потому, что:

§ Цели - это основы для разработки планов.

§ Это основа для построения структуры фирмы.

§ Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели бывают краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные применяются на один год, а долгосрочные - на несколько лет. Они менее точны. Среднесрочные (промежуточные) цели разрабатываются тогда, когда есть в них необходимость. Каждая предприятие имеет свои цели, но некоторые из них могут совпадать с целями других предприятий. А именно повышение доходов, работа с потребителями, потребности сотрудников и проч.

1. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «критические» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии должны быть следующие:

- Что есть наш бизнес? - Чем должен быть наш бизнес? Эти вопросы являются основой для миссии.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры предприятия в будущем.

Часто руководители предприятий считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, предприятие, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, предприятию необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Миссия ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»: Мы постараемся представить, что нам нужно и, исходя из этого выработаем цели. Так как мы решили вести агрессивную политику, то нам необходимо сделать переоборудование всего комбината. Это колоссальные затраты, но они обеспечат нам конкурентоспособность надолго. Следующей целью мы выберем захват 60% доли рынка, путем «топления» двух слабеньких заводиков и вытеснения молокозавода из соседней области.

Исходя из этого мы выработаем свою миссию. Она будет звучать так: «Добиться оптимального соотношения цена-качество, с целью захвата рынка. Каждой семье пакет молока и 500гр. масла»

3.2 Формулировка стратегии ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский»

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели, предприятие определило, куда оно желает направляться.

Следующая управленческая задача разработать план как двигаться, т.е. направление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегии организации.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной.. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местное предприятие стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Стратегия разработки товара эффективна, когда предприятие имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало чересчур зависимым от одной ассортиментной группы. Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

Итак, подведем итоги и выберем нашу стратегию, попутно рассчитав наш баланс. Мы уже говорили, что выгодно брать кредит до инфляции, потому что она частично погасит проценты. Банк дает нам кредит под 45% годовых на три года. Рассчитаем необходимую нам сумму.

У нас есть возможность взять голландскую линию по изготовлению сыра и масла, тем самым заменив еще 35% нашего оборудования на эту линию. Она стоит 189 тыс. у.е. (6048000р.) и позволяет увеличить производительность на 34% и снизить себестоимость на 24%. Также необходимо заменить оставшееся оборудование (которое участвует в переработке сырья) на более новое. Венгерская фирма «Колин Рихтер» предлагает за 54 тыс. долларов (1728000р.) новую автоматическую линию по переработке молока, позволяющую увеличить производительность на 45%, со снижением себестоимости на 13% и количество отходов на 63%. С закупкой новых линий жестко встает вопрос о переобучении работников, которые останутся следить за ней (из 1200 человек нужно будет только 800, включая и механиков, следящих за исправностью оборудования). Из остальных 400 человек, 40 человек будут розничными торговыми продавцами (т.к. с увеличением производительности, встанут новые вопросы о сбыте нашей готовой продукции), а остальные попадут под сокращение. Это вынужденный шаг к снижению себестоимости, и он наименее популярен. Он подрывает доверие работников к руководству, и контрмерой этому должно стать повышение заработной платы у остальных работников нашего комбината на 20% до инфляции. Создание торговых точек, покупка передвижных палаток и дополнительных средств транспорта, потребует еще 18 тыс. долларов (576000р). Средняя зарплата каждого рабочего составляет в месяц 1800р. Всего бюджет з/п за месяц составлял 1800р.* 1200чел = 2160 тыс.р. в месяц. После сокращения основный производственных работников, месячный бюджет з/п составит 1800*120%*840чел = 181440000 рублей в год. Мы имеем реальную экономию 648000 рублей в месяц, или рублей в год. Из имеющихся 600 человек управленческого и лабораторного персонала, нам необходимо для формирования новый функциональной структуры только 380 человек. Средняя з/п в месяц одного работника составляет 2200 рублей. Фонд з/п равнялся 600чел * 2200р = 1320000 рублей в месяц. Будет равняться 2200р*120% * 380 чел = 100320000 рублей. Мы имеем реальныю экономию 484000 рублей в месяц или в год. Итого сокращение штата сотрудником даст нам 7776000 + 5088000= 13584000рублей в год экономии.

Теперь позаботимся о поставщиках. Когда мы анализировали конкурентов, мы обратили внимание, что у завода №2 есть хорошие поставщики сырья - крепко держащийся на ногах совхоз. После переговоров с ним, мы договорились о поставках и графиков таковых молока, в объемах больших, нежели мог позволить себе завод №2 по нашим высоким закупочным ценам. Этот совхоз поможет частично разрешить возникшую проблему нехватки сырья. Также можно составить программу о поддержке наших поставщиков путем закупки для них комбикормов, повышающих надои молока с условием снижения закупочных цен. После расчетов, сделанных нашей экспертной группой выяснилось, что закупка комбикормов отечественного производства для наших поставщиков, полностью окупит себя уже в ближайшие 6-7 месяцев, а оставшиеся пол года мы будем закупать необходимое нам сырье по сниженным ценам в нужном количестве (благодаря возросшим удоям молока).

Мы выбираем стратегию из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающую с изменением товара или рынка. Также связанные с желанием нашего комбината улучшить свое положение на рынке. Из стратегий, находящихся в этой группе мы выбираем стратегию «усиления позиций на рынке», подразумевающую усиление маркетинга (что мы наблюдаем в новой функциональной схеме) и контроля над конкурентами.

4. Распределение прав и обязанностей

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

§ отдел гл. конструктора (КБ)

§ отдел гл. технолога

§ отдел гл. энергетика

§ отдел гл. механика

§ отдел АСУ

§ ремонтно-инструментальный отдел

В задачи отдела Главного технолога входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета , расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по общим вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, хозяйственным отделом, транспортным и подсобным хозяйством, канцелярией.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины. Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

5. Процесс принятия управленческих решений

5.1 Постановка проблемы

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение - это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

проверка результатов.

Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.

Если ваше предприятие терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

Продукция не пользуется спросом

Высокие цены и низкое качество

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели - во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы - модернизацию технологий.

Выявление альтернатив - это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный -- интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” -- спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

Как стало ясно из предыдущего качество принятых решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации, значимость отдельно взятого "нестратегического" решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше организация, тем больше средств и времени требуется потратить, чтобы принять верное решение.

5.2 Принятие решений и разработка мероприятий по увеличению прибыли на предприятии оао «Молочный завод №3 «Волгоградский»

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Прибыль характеризует эффективность производственно-финансовой деятельности предприятия.

В процессе управления предприятием принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Особенностью маркетинга молочных продуктов является работа по сезонам (октябрь - апрель; май - сентябрь), что характеризует первый - как рынок продавца, а второй - рынок покупателя. Поэтому в определенный момент спрос либо слишком высок, либо отсутствует или недостаточен.

В связи с жесткой конкуренцией на рынке некоторые виды продукции ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский», из-за высоких цен по отношению к рыночным, трудно реализовать, в основном, это касается сливочного масла. Проблема заключается в том, что многие предприятия - конкуренты, в связи с нехваткой свободных денежных средств, используют систему взаимозачетов, иначе говоря, совершают бартерные сделки. В свою очередь, посредники реализуют данный товар по «искусственно» заниженным ценам. В летний сезон, в связи с повышенной удойностью коров, вследствие перенасыщения рынка молочной продукцией еще больше усугубляется проблема сбыта. Так как молочная продукция является скоропортящимся продуктом основным рынком ее продажи является г. Волгоград. Ограничение спроса, а также наличие конкурентов не позволяет существенно увеличить продажу молочных продуктов в г. Волгограде. Однако высокое качество и широкий ассортимент привлекает иногородних оптовых покупателей. Они осуществляют перевозку продуктов в свои регионы на специальных машинах - термосах. Уже несколько лет ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» успешно работает с такими покупателями, но это не решает проблему сбыта сливочного масла в летние периоды.

На объем прибыли влияет объем выпущенной продукции, ее себестоимость и цена.

В пошлом году, в летние месяцы завод изготовлял масло согласно спросу, т.е. в зависимости от поступления заявок на покупку масла, таким образом, часть оборудования простаивала, что не выгодно с экономической точки зрения.

Исследование рынка показывает, что основная проблема реализации масла - это высокая цена. Таким образом, снижая цену реализации масла до 55 руб., есть вероятность, что будет продана вся партия, так как на сегодняшний день ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский» намного укрепил свою позицию на рынке молочной продукции, что обусловлено высоким качеством, использованием натурального сырья и новейших технологий. Поэтому вполне уверенно можно говорить о том, что «Молочный завод №3 «Волгоградский» занимает устойчивую позицию на рынке и является одним из ведущих предприятий в Волгограде.

Руководством предприятия было принято решение: известно, что на предприятии имеются холодильные камеры вместимостью 500 т, причем одна из камер заполнена всего на 30%, таким образом она способна вместить еще 350 т масла без особых затрат на хранение. Следовательно, используя всю мощность оборудования можно часть изготавливаемого масла заморозить до сентября по цене 70 руб. за кг, а часть реализовать по цене 55 руб.

Также, есть возможность не продавать масло по сниженной цене, а заморозить всю партию выпущенной продукции за лето до сентября, но для этого потребуется дополнительные затраты на хранение, так как объем выпущенной продукции составит 450 т, что почти полностью заполняет морозильную камеру.

Рассматривая мероприятие с частичной заморозкой выпущенной продукции, можно отметить следующие положительные стороны: во-первых несмотря на увеличение затрат на электроэнергию, себестоимость за счет увеличения объема меньше, во-вторых, балансовая прибыль в общей сумме по маслу больше; в-третьих, коэффициент оборачиваемости оборотных средств больше.

Анализируя вариант с полной заморозкой изготавливаемой продукции можно сделать следующие выводы: во-первых, на осень заготавливается 450 тонн масла, если «Молочный завод №3 «Волгоградский» не остановит изготовление данного вида продукции - это грозит затовариванием на складах продукции. Во-вторых, на летний период отвлекаются средства из оборота. В-третьих, в летние месяцы прекращается реализация данного вида продукции, что грозит потерей постоянных покупателей.

Заключение

Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Важнейшим объектом экономического анализа на предприятии является прибыль, как результат хозяйственной деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики прибыль является основной уставной целью деятельности предприятия.