Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Входження України до світового економічного простору обумовлює опанування нових для вітчизняних підприємств «правил» взаємодії із зовнішнім оточенням. Це потребує, перш за все, застосування сучасних підходів, принципів, ефективних методів, інструментів в управлінні підприємством для забезпечення успішного функціонування у конкурентному середовищі.

Одним з сучасних підходів до управління, який декілька десятиліть у практиці зарубіжних фірм визнається пріоритетним, є стратегічний підхід. Світовий досвід підтверджує вирішальне значення стратегічного управління для подолання проблем адаптації до мінливого зовнішнього середовища, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового успіху підприємства. Слід зазначити, що перетворення стратегічної орієнтації на складову філософії управління та сприйняття стратегії як справи всього персоналу компанії і використання саме практичних стратегій, надали можливість багатьом відомим зарубіжним компаніям впевнено „рухатись” у бізнес-просторі в умовах глобалізації. Безперечно, досвід удосконалення системи стратегічного управління в зарубіжних компаніях э корисним, але не може бути «взірцем» для копіювання в умовах перехідної економіки.

У результаті розвитку ринкових відносин в Україні підприємства мають економічну свободу щодо вибору напрямів та орієнтирів розвитку, а також вибору ринків діяльності, визначення напрямків використання власних коштів, формування конкурентної політики тощо. За цих умов у критичному стані опинилося чимало підприємств, що пояснюється значною мірою неефективним управлінням, несвоєчасною адаптацією до зовнішніх змін, відсутністю стратегічного мислення у керівників підприємств.

Концентрація уваги керівників вітчизняних підприємств до питань перспективного розвитку, формування превентивних заходів управління за умов трансформаційних процесів в економіці стала імперативом сьогодення. Проте процес опанування концепцією стратегічного управління на підприємствах України, який пов'язаний зі зміною образу мислення керівників та спеціалістів, відбувається повільно. Таке становище зумовлено певною низкою причин, які обумовлені як макроекономічними проблемами, так і проблемами, специфічними для кожного підприємства. Серед причин вагомими є психологічні, які пов'язані з „психологічним бар'єром” у керівників та спеціалістів щодо організаційних змін. Тому важливою проблемою, яка потребує негайного вирішення є проблема формування підприємця-стратега.

Дійсно, зміни на підприємстві щодо процесу формування системи стратегічного управління мають глибокий, радикальний характер, потребують багато часу. Значного обсягу ресурсів та поступового здійснення. Система стратегічного управління може бути сформована на будь-якому підприємстві, проте найбільші можливості вибору та створення певної моделі стратегічного управління є на великих підприємствах.

Ця курсова робота присвячена питанням стратегічного плану на підприємстві ВАТ „Львівхолод”.

1 ЗАГАЛЬНА МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та всередині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу „проб і помилок” до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Стратегічне планування - це систематичні та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності - це послідовний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

встановлення цілей;

визначення стратегій („стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої реалізації;

передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

організація виконання планових завдань;

облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

стратегічне планування управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 _ Модель стратегічного планування

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

Цілевстановлення та цілереалізація - всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідальність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

Багатовартість, альтернативність та селективність - реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

Глобальність, системність, комплексність, збалансованість - орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

Спадковість і послідовність - стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів і явищ;

Безперервність - стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

Наукова та методична обґрунтованість - використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

Реалістичність, досяжність - врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

Гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію - урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами „життєвих циклів” (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

Ефективність в соціальна орієнтованість - забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого - розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшені суспільних проблем;

Кількісна та якісна визначеність - планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль конкретних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

Довгостроковість заходів - орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

2 ФОРМУВАННЯ МІСІЇ І ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

Місія є ключовими поняттям теорії стратегічного управління, яке задає загальний напрямок діяльності підприємства

Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Місія - мета, задля якої існує організація.

Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення» - погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Місія складається з довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

За умов, коли керівники підприємства «не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення».

Досить значна кількість авторів вважає за потрібне починати формування та аналіз діяльності будь-якої організації з таких суттєвих категорій, як «бачення», філософія існування, цінності, що поділяються персоналом, і місія.

Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подальшого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: «До якої сфери належить наша нинішня діяльність? Чим ми збираємося займатися в майбутньому?» Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби та глибину перетворень в організації, характер управління цими змінами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання в концентрованому вигляді визначається у місії підприємства.

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне - це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія - це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.

Отже, стратегічні цілі описують стратегічні наміри підприємства у визначені його місця в бізнесі і тому стратегічні цілі стосуються рішень проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стійкості конкурентної позиції та довгострокового успіху.

Розглянемо ймовірні місії, які може мати підприємство „Львівхолод”, виходячи з інформації, наведеній у практичному ситуаційному завданні:

1. Довірившись нам, кожен збереже свіжість та якість своїх харчів.

2. Ми подбаємо про якісне збереження вашого товару.

3. Ми полегшимо життя підприємця якісним зберіганням та складуванням товару.

4. Ми візьмемо на себе ваші проблеми зі зберігання та складування товару.

Можемо припустити, що найвірогідніша місія підприємства „Львівхолод” - це: „Ми полегшимо життя підприємця якісним зберіганням та складуванням товару”.

Основна ціль підприємства - „Розширення асортименту і поліпшення якості”

Цілі підприємства змінювалися на протязі 10 років наступним чином:

1. до 1997 року розширити асортимент продукції

2. до 1998 року налагодити виплату заробітної плати.

3. до 1999 року закупити 15 рефрижераторів.

4. до 31.08. 2000 року збільшити обсяг реалізації на 5% за рахунок зниження товарної націнки.

5. до 31.12 2000 року виділити кошти на створення власної лабораторії.

6. до 2001 року відкрити лабораторію яка буде відповідати за якість товарів.

7. до 2002 року відкрити філії у 3-х містах.

8. до 0.03.2003 року облаштувати виставкові зали.

9. до 2004 року викупити майно найбідніших підприємств торгівлі.

10. до 01.06 2005 року зарахувати працівників збанкрутілих підприємств до свого штату.

11. до 01.10 2006 року магазини Львівхолода повинні втримати націнку до 15%

3 ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ ПІДПРИЄМСТВА

Для визначення зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства в системі стратегічного управління використовується такий управлінський інструмент як SWOT-аналіз (перші літери англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості та threats - загрози). SWOT-аналіз являється початковим етапом та основою формування маркетингових стратегій.

Задача SWOT-аналізу - надати менеджеру необхідну інформацію для обґрунтованого вибору маркетингової стратегії, з урахуванням наступних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі функціонування підприємств.

Для вирішення цієї задачі стратегічний аналіз повинен бути цілеспрямованим, об'єктивним, своєчасним та системним. Велике значення для якісного проведення аналізу має інформаційне забезпечення. У той же час сам SWOT-аналіз є інформаційною основою для виявлення стратегічних проблем, прийняття альтернативних рішень та вибору маркетингової стратегії розвитку підприємства.

Формування портфеля маркетингових стратегій підприємства - складний та трудомісткий процес, тому його слід здійснювати в певній логічній послідовності.

Існує блок-схема процесу формування портфеля маркетингових стратегій (рис. 3.1)

Як видно із запропонованої блок-схеми, після проведення SWOT-аналізу слід розробляти профіль позиціонування елементів SWOT та формувати портфель маркетингових стратегій, сутність яких полягає у висуванні найбільш важливих стратегічних цілей в області товарної, цінової, збутової та рекламної політики та визначенні генеральних напрямків ділової активності підприємства.

SWOT-аналіз передбачає проведення сумісного вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. У результаті SWOT-аналізу менеджер одержує інформацію для генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства.

У процесі SWOT-аналізу виявляються загрози та можливості, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони, які притаманні підприємству. Схематично наведено у таблиці 3.1

SWOT-аналіз як управлінський інструмент має такі особливості:

- є початковим станом стратегічного планування для більшості функціонуючих підприємств;

- виступає складовим у процесі розробки стратегії;

- передбачає сумнівне вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища;

- є інформаційною підставою для формування стратегічних проблем та альтернатив стратегічних рішень підприємства;

- передбачає встановлення парних комбінацій між загрозами та можливостями у зовнішньому оточенні - з одного боку, сильними та слабкими сторонами - з іншого;

Таблиця 3.1 SWOT-аналіз

Критерії	Перелік можливостей для організації у зовнішньому середовищі	Перелік загрози для організації у зовнішньому середовищі
Перелік сильних сторін організації	Потрібно відповісти на питання „Як сильні сторони організації дозволяють використовувати можливості у зовнішньому середовищі?”	Потрібно відповісти на питання „Як сильні сторони організації дозволяють уникати певні загрози у зовнішньому середовищі?”
Перелік слабких сторін організації	Потрібно відповісти на питання „Чи перешкоджають слабкі сторони використанню певних можливостей?”	Потрібно відповісти на питання „Чи перешкоджають слабкі сторони уникнути певних загроз?”

У центрі уваги стратегічного аналізу знаходяться фактори, що найсильніше впливають на конкурентну позицію підприємства, його конкурентні переваги (це споживачі, постачальники, конкуренти);

- передбачає таку послідовність вивчення факторів зовнішнього оточення: відстеження змін фактора аналіз стану фактора виявлення характеру впливу на підприємство оцінка впливу на підприємство прогнозування можливих наслідків впливу фактора в перспективі;

- припускає широке використання методу експертної оцінки;

- передбачає обов'язкову бальну оцінку факторів макросередовища підприємства.

Вельми важливим є те, що SWOT-аналіз виступає основою для генерування стратегії підприємства.

У процесі SWOT - аналізу виявляються загрози та можливості, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони, які притаманні підприємству.

3.1 Аналіз макросередовища підприємства

Таблиця 3.1Оцінка факторів макросередовища

Група факторів	Фактор	Прояв впливу фактора (зміна фактора, стан)	Характер впливу фактора на підприємство	Оцінка ступеня впливу факторів на підприємство у балах
1	2	3	4	5
Економічні	1. Розвиток економіки України (регіону діяльності підприємства)	3	+1	3
	2. Розвиток виробництва товарів номенклатури підприємства	3	+1	3
	3. Стан державного (обласного міського) бюджету	3	-1	2
	4. Термін інфляції	2	-1	3
	5. Рівень безробіття	2	+1	2
	6. Рівень податкових ставок	2	-1	3
	7. Рівень доходів населення України (регіону)	3	-1	3
Політичні	1. Рівень політичної стабільності в суспільстві	2	-1	2
	2. Сила лобістських груп	3	-1	2
	3. Напрям розвитку політичної системи	3	-1	1
	4. Характер політичної боротьби	2	-1	2
	5. Ступінь суспільної підтримки рядової програми розвитку	1	-1	1
Правові	Законодавчі акти України, які регулюють діяльність підприємства	2	+1	2
Демографічні	1. Чисельність населення України (регіону)	1	-1	2
	2. Статево-віковий склад населення	2	-1	2
	3. Рівень народжуваності	2	-1	2
Науково-технічні	1. нововведення в області товарів	2	+1	2
	2. нововведення в області технології	2	+1	2
	3. нововведення в області менеджменту	2	+1	2
Природні	1. Стан природних ресурсів України (регіону)	2	+1	2
	2. Екологічний фактор (рівень забруднення навколишнього середовища в України (регіоні))	1	-1	2
	3. Природні умови	3	+1	2
Соціально-культурні	1. Рівень освіти і Україні	3	+1	1
	2. Соціальні умови життя	2	+1	0

Оцінка факторів макросередовища здійснюється на основі використання такої шкали:

Дуже сильний вплив - 3 бали.

Сильний вплив - 2 бали.

Помірний вплив _ 1 бал.

Немає впливу - 0 балів.

Можливості

1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку

2. Можливості розширення виробництва, збуту

3. Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства

4. Зменшення конкурентного тиску

5. Розвиток ринкових відносин

6. Введення в дію сприятливих законодавчих актів для підприємців

7. Збільшення частки трудових ресурсів з вищою освітою на ринку робочої сили

Загрози

1. Високі податкові ставки

2. Нестабільність суспільства

3. Несприятлива політика уряду

4. Поява нових конкурентів

5. Недобросовісна конкуренція

Таблиця 3.2 Перелік можливостей і загроз макросередовища для підприємства

Фактори макросередовища	Оцінка ступеня впливу факторів на підприємство у балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
1	2	3
1. можливості (фактори сприятливого впливу)
1.1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку	3	Розширення асортименту збільшення об'ємів виробництва
1.2. Можливості розширення виробництва, збуту	3	Збільшення об'ємів виробництва, підвищення цін на продукцію.
1.3. Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства	2	Робити більше товарів різної номенклатури
1.4. Зменшення конкурентного тиску	3	Розширення виробництва, ріст цін
1.5. розвиток ринкових відносин	1	Вихід на нові ринки виробництва
1.6. Введення в дію сприятливих законодавчих актів для підприємців	3	Розширення виробництва, вихід з „тіні”.
1.7. Збільшення частки трудових ресурсів з вищою освітою на ринку робочої сили	2	Підбір кваліфікованих кадрів
2. Загрози (актори несприятливого впливу)
2.1 Високі податкові ставки	3	Підвищення цін, зниження об'ємів виробництва, тіньовий бізнес
2.2 Несприятлива політика уряду	2	Зниження об'ємів виробництва, згортання вирбництва
2.3 Поява нових конкурентів	2	Наукові розробки, промислове шпигування.
2.4 Недобросовісна конкуренція	2	Розкрутка іміджу, реклама, позиціонування якості продукції

3.2 Аналіз безпосереднього оточення підприємства

Аналіз безпосереднього оточення підприємства припускає аналіз тих факторів зовнішнього середовища, із якими підприємство находиться в безпосередній взаємодії. У стратегічному аналізі пріоритетними факторами мікро середовища є: споживачі, конкуренти та постачальники. Якщо необхідно, вивчаються посередники, закордонні параметри, ринок робочої сили.

Мета аналізу факторів безпосереднього оточення підприємства полягає у виявленні можливостей і загроз для підприємства в мікро середовищі.

Аналіз споживачів

Виходячи з наданої інформації про підприємство „Львівхолод” не можливо зробити оцінку споживачів підприємства, але аналіз здійснюється у такій послідовності:

1. характеризується цільовий ринок підприємства;

2. вивчається стан попиту на товари підприємства;

3. складається портфель покупців, що купують товари підприємства.

Аналіз постачальників

Для підприємства дуже важливо при виборі постачальників товарів глибоко і всебічно дослідити їх діяльність, вивчити їх потенціал із тим, щоб встановити ділові відносини, що забезпечують підприємству стабільну роботу.

Для вивчення постачальників товарів необхідно скласти перелік усіх постачальників підприємства, згрупувати їх за видами товару, який поставляється, визначити конкурентну силу постачальників, вивчити їх діяльність і оцінити ступінь доцільності договірної політики підприємства.

Оцінка діяльності постачальників, їх конкурентної сили здійснюється за допомогою методу експертних оцінок із використанням оцінної шкали.

Результати аналізу й оцінки постачальників відображаються у вигляді таблиці. 3.3

Таблиця 3.3 Оцінювальна шкала постачальників

№ з/п	Показники	Бали
		0	1	2	3
1	2	3	4	5	6
1	Репутація та імідж	Імідж не сформований, репутація негативна	Незначна репутація і невисокий імідж	Добрі репутація добрий імідж	Дуже добра репутація, високий імідж
2	Рівень каналу розподілу		Трьохрівневий	Дворівневий	Однорівневий
3	Доступність територіальна і комунікативна	Підприємство-постачальник важко доступне як територіально, так і комунікативно	Підприємство-постачальник розміщено далеко, але добрий комунікативний зв'язок	Підприємство-постачальник розміщено недалеко але слабкий комунікативний зв'язок	Підприємство-постачальник розміщено недалеко, налагоджений добрий комунікативний зв'язок
4	Сконцентрованість постачальника на роботі з клієнтами		Число постійних клієнтів для підприємства постачальника не грає великої ролі	Підприємство-постачальник зацікавлені в достроковій роботі з певною кількістю клієнтів.
5	Надання галантної якості товару, що поставляється	Підприємство-постачальник не надає гарантії якості товару що поставляє	Підприємство-постачальник вибірково надає гарантії якості товару що поставляє	Підприємств-постачальник надає гарантії якості товару що поставляє	Підприємство-постачальник поряд з наданням гарантій якості товару що поставляє, забезпечує своєчасну реакцію у відповідь на претензії щодо якості
5	Надання галантної якості товару, що поставляється	Підприємство-постачальник не надає гарантії якості товару що поставляє	Підприємство-постачальник вибірково надає гарантії якості товару що поставляє	Підприємств-постачальник надає гарантії якості товару що поставляє	Підприємство-постачальник поряд з наданням гарантій якості товару що поставляє, забезпечує своєчасну реакцію у відповідь на претензії щодо якості
6	Умови постачання та форми розрахунків	Транспортування і комерційний ризик бере на себе покупець, ціна в договорі фіксована з 100% попередньою оплатою чи нестала	Транспортування і комерційний ризик бере на себе покупець; ціна в договорі фіксована без 100% попередньої оплати	Транспортування і комерційний ризик бере на себе постачальник;ціна в договорі є стабільною або фіксованою, але постачальник вимагає 100 попередньої оплати	Транспортування і страхування і комерційний ризик бере на себе постачальник; ціна в договорі є нестабільною або фіксованою але постачальник не вимагає 100% попередньої оплати
7	Обов'язковість виконання умов постачання	Підприємство-постачальник часто порушує умови постачання і графік завезення товарів	Є окремі, але незначні порушення умов постачання та графіка завезення товарів	Є разові порушення умов постачання та графіка завезення товарів	Підприємство-постачальник протягом періоду постачання жодного разу не порушував умов постачання та графіка завезення товарів.

Таблиця 3.4 Показники оцінки постачальників підприємства.

Постачальники	Найменування товару, що постачається, товарної групи	Індикатор конкурентної сили постачальника, оцінка в балах	Узагальнююча оцінка конкурентної сили постачальника, в балах	Індикатори діяльності постачальників	Оцінка привабливості постачальників, в балах
		Репутація та імідж	Рівень каналу розподілу	Доступність (територіальна, комунікативна)	Сконцентрованість постачальника на роботі з конкретним клієнтом		Фінансовий стан	Надання гарантій якості постачає мого товару	Умови поставки та форми розрахунків	Інтервал та обсяг постачання	Обов'язковість виконання умов постачання	Ціна товару, що постачається, грн.. зо од	Надання додаткових послуг (види)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15

Але, у зв'язку з відсутністю інформації про постачальників підприємства „Львівхолод” зробити цей аналіз неможливо. Тому слід порекомендувати керівництву «Лвівхолода» зібрати необхідну інформацію.

Аналіз конкурентів

Аналізуючи конкурентів, як складову мікро середовища підприємства необхідно:

- оцінити стан конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства;

- оцінити силу конкурентного тиску;

- виявити дійсних і потенційних конкурентів, вивчити їх стан на ринку;

- виявити число активних конкурентів підприємства.

Оцінка стану конкурентної боротьби передбачає виявлення домінуючих методів ведення конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства, а також виявлення тенденції зміни характеру конкурентної боротьби.

Оцінка сили конкурентного тиску здійснюється на основі оцінки динаміки числа потенційних і діючих конкурентів підприємства, а також оцінки ступеня агресивності їх політики в конкурентній боротьбі.

Для виявлення всіх діючих і потенційних конкурентів необхідно скласти перелік підприємств-конкурентів, що реалізують товари номенклатури підприємства. Джерелом інформації про конкурентів можуть бути: результати досліджень науково-дослідних організацій, результати опитувань клієнтів, постачальників, різноманітні статистичні дані, комерційна періодика, місцеві газети, звіти персоналу зі збуту та ін.

Для дослідження діяльності діючих і потенційних конкурентів необхідна така інформація:

- про обсяг і темпи реалізації товарів;

- про широту асортименту і якість реалізованих товарів;

- про політику цін;

- про витрати на маркетинг;

- про організацію збуту, рівень збутових витрат;

- про використовувані види і засоби реклами, про витрати на рекламу;

- про рівень обслуговування покупців (методи продажу товарів, види послуг);

- про систему управління;

- про результати фінансової діяльності.

Оцінка діяльності кожного конкурента здійснюється за допомогою визначення кількості балів від 1 до 3 експертним шляхом за визначеним переліком показників. Результати оцінки діяльності конкурентів слід представити за табл. 3.5

Таблиця 3.5. Оцінка діяльності конкурентів.

№ з/п	Показники	Бали
		1	2	3
1	Доля ринку
2	Рентабельність обігу
3	Рентабельність капіталу
4	Частка власних оборотних коштів
5	Рівень ціни домінуючого товару
6	Широта асортименту
7	Якість товару
8	Система збуту
9	Рівень сервісу
10	Система управління
	Середній бал

3.3 Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Внутрішнє середовище підприємства являє собою сукупність всіх внутрішніх перемінних підприємства, що визначають процеси його життєдіяльності. Внутрішнє середовище постійно та безпосередньо впливає на функціонування підприємства і складає систему ситуаційних факторів у середині підприємства.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожний із яких включає набір ключових процесів і елементів організації. Їх стан у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє підприємство.

Методика аналізу внутрішнього середовища підприємства передбачає таку послідовність:

- Оцінку діючих стратегій

- Аналіз потенціалу підприємства

- Визначення сильних і слабих сторін

- Виявлення конкурентних переваг

Таблиця 3.6 Оцінка факторів мікросередовища

Група факторів	Фактори	Характер впливу фактора на підприємство	Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у балах
Споживачі	1. стан і тенденції розвитку цільового ринку	+1	2
	2. стан і тенденції попиту на товари підприємств	+1	3
	3. ступінь мінливості потреб, вимог смаків покупців	+1	2
	4. торгова сила покупців	+1	2
	5. ступінь прихильності покупців до товарів підприємства	+1	3
Постачальники	1. конкурентна сила постачальників
	2. ступінь привабливості постачальників
	3. доцільність договірної політики
Конкуренти	1. стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства	-1	3
	2. сила конкурентного попиту	-1	3
	3. число активних конкурентів	-1	3

Оцінка діючих стратегій

Оцінку діючих стратегій здійснювати на основі результатів їх реалізації, які виражаються через показники діяльності підприємства. При оцінці стратегії необхідно дотримуватись таких правил:

- використати ситуаційний підхід до відбору критеріальних показників;

- розглянути підприємство як відкриту систему і визначити ефективність;

- використати узагальнюючі та окремі показники ефективності поведінковими показниками підприємства.

Для оцінки діючих стратегій підприємства необхідно провести аналіз показників зовнішньої та внутрішньої ефективності стратегії.

Зовнішня ефективність стратегії або результативність підприємства характеризується ступенем досягнення поставлених перспективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали оцінок (табл.3.7 )

Максимальна підсумкова оцінка 15 балів свідчить про повне досягнення всіх поставлених цілей підприємства.

Таблиця 3.7 Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей.

Вид цілі	Зміст цілі	Ступінь досягнення
		Повне	Неповне	Часткове	Ціль не досягнута
Загальна	„Розширення асортименту та поліпшення якості”	3
Організаційна
Маркетингова	Розширення асортименту		2
Соціальна	Забезпечити робітників роботою та стабільною З/П	3
Фінансова	Втримати націнку до 15%		2
Підсумкова оцінка		6	4

Оцінка ступеня досягнення цілей здійснюється на основі використання такої шкали:

Повне досягнення цілей - 3 бали.

Неповне досягнення - 2 бали.

Часткове досягнення _ 1 бал.

Ціль не досягнута - 0 балів.

Таблиця 3.8 Динаміка основних показників економічної діяльності підприємства.

№ з/п	Показники	Одиниці виміру	Роки	Темпи показників звітного періоду порівняно з попереднім, %	Темпи показників поточного періоду порівняно зі звітним, %
			Попередній рік	звітний	9 міс. поточного року
				рік	9 міс.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Товарообіг у порівняльних цінах	грн.
2	Товарообіг поточних цінах	грн.
3	Валовий дохід із ПДВ, у сумі, в % до товарообігу	грн. %
4	Валовий дохід без ПДВ, у сумі, в % до товарообігу	грн.
5	Витрати обігу, у сумі, в % до товарообігу	%
6	Прибуток від реалізації, у сумі, в % до товарообігу	грн.
7	Прибуток балансовий, в сумі рентабельності обігу	%
8	Середня облікова чисельність працівників	люд.
9	Фонд оплати праці	грн.
10	Середньорічна вартість основних фондів	грн.
11	Середньорічна вартість обігових фондів	грн.
12	Торгова площа	м2
13	Середня сума капіталу в аналізованому періоді	грн.
14	Частка основного капіталу	%
15	Частка обігового капіталу	%
16	Частка власного обігового капіталу	%
17	Капіталовіддача
18	Капіталомісткість
19	Рентабельність капіталу	%
20	Рентабельність власного капіталу	%

На основі даних табл. 3.8 необхідно сформулювати висновки про динаміку основних показників і визначити причини, що обумовили їх зміну.

Динаміку основних показників діяльності (товарообіг, прибуток, витрати обігу) доцільно подати у вигляді стовпчикових діаграм. Темпи зміни цих показників слід показати на графіку за два роки щоквартально.

Для виконання даного розділу необхідно вивчити баланс підприємства (форма №1), звіт про фінансові результати та їх використання (форма №2), звіт про фінансово-майнове положення підприємства (форма №3) звіт про працю (форма №1-НВ).

Для розрахунку показників внутрішньої ефективності стратегії треба використовувати систему показників, представлену в табл. 3.9

Таблиця 3.9 система показників оцінки економічної ефективності підприємства.

Показники	Формула для розрахунку	Умовні позначення
1	2	3
Узагальнюючі показники ефективності
1. Ресурсовіддача		Т- обсяг роздрібного товарообігу ОФ - середньорічна вартість основних фондів ОК - середньорічна сума оборотних фондів ФОН - фонд оплати праці (фонд заробітної плпти, включаючи інші грощові виплати)
2. Рентабельність ресурсів		И- балансовий прибуток
Окремі показники ефективності використання ресурсів
1. Показники ефективності використання основних коштів.
1. Фондовіддача		ОЗ - середня вартість основних коштів за аналізований період (розраховується як середньо хронологічна)
2. Фондомісткість
3. Рентабельність основних коштів
4. Фондоозброєність		Ч-середньооблікова чисельність
5. Частка власних основних коштів		ОЗвласн- вередня вартість основних фондів, що знаходяться на балансі підприємства
6. Частка інтенсивних факторів у використанні ОФ	100-*100	АТ,% - термін зміни товарообігу за аналізований період АОФ% - термін зміни середньої вартості основних фондів за аналізований період
2. Показники ефективності використання обігових коштів
1. частка власних обігових коштів		ВОК- середня сума власних обігових коштів (розраховується як середньо хронологічна)
2. Частка товарних запасів у власних обігових коштах		ТЗ - середня сума товарних запасів (розраховується як середньо хронологічна)
3. Рентабельність обігових коштів
4. Обіг обігових коштів у разах	К=
5. Період обігу обігових коштів, у днях	И=	Тодн - одноденний обіг
6. Обіг власних обігових коштів, у разах	К=
7. Період обігу власних обігових коштів, у днях	И=
8. Товарообіг у днях
9. Частка інтенсивних факторів у використанні обігових коштів	100-*100	АОК,%- термін зміни середньої суми обігових кощтів за досліджуваний період
3. Показники ефективності використання трудових ресурсів
1. Продуктивність праці одного працівника	Т/Ч
2. Прибуток на одного працівника	П/Ч
3. Товарообіг на 1 грн. ФОП	Т/ФОН
4. Прибуток на 1 грн. ФОП	П/ФОН
5. Частка інтенсивних факторів у використанні засобів ФОП	100-*100	АОФН,%- термін зміни фонду оплати праці за аналізований період
6. Частка роздрібного товарообігу за рахунок зростання продуктивності праці	(1-)*100	АЦ,%- термін зміни чисельності підприємства за аналізований період
5. Показники ефективності поточних витрат
1. Витратоємкість	ВО/Т
2.Витратовіддача	Т/ВО	ВО - сума витрат обігу
3. Прибуток на 1 грн. поточних витрат	П/ВО
4. Частка інтенсивних факторів у використанні сукупних поточних витрат	100-*100	АВО,%- термін зміни суми витрат обігу за аналізований період

Показники ефективності діяльності підприємства необхідно проаналізувати в динаміці. При цьому тенденції показників ресурсовіддачі та рентабельності ресурсів необхідно відобразити на стовпчиковій діаграмі. Темпи зміни сукупних ресурсів підприємства і кожного виду функціонуючих ресурсів також доцільно показати на стовпчиковій діаграмі. Структуру функціонуючих ресурсів необхідно відобразити на круговій діаграмі.

При оцінці показників ефективності підприємства варто мати на увазі, що ефективність забезпечується дією фактору інтенсифікації. Так, при інтенсивному використанні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства підвищується його ефективність. Тому, в умовах необхідності дотримання принципу ефективності доцільно здійснювати аналіз і оцінку впливу інтенсивних факторів на розвиток підприємства. Для оцінки ступеня раціонального економічного розвитку підприємства слід розрахувати показники долі інтенсивних факторів у використанні наявних видів ресурсів підприємства (табл.3.9).

Результати оцінки внутрішньої ефективності стратегії необхідно проаналізувати за два порівнювальних періоди та виявити динаміку.

Для того щоб зробити цей аналіз, керівникам підприємства „Львівхолод” можливо порекомендувати зібрати недостатню інформацію.

Аналіз використання потенціалу підприємства

Аналіз використання потенціалу підприємства повинний охопити такі сфери діяльності підприємства:

1. організацію управління;

2. маркетинг, дослідження та розробки;

3. технологію;

4. персонал;

5. фінанси;

6. організаційну культуру та імідж.

Організація управління. Аналіз організації управління рекомендується проводити на основі вивчення основних регламентуючих документів підприємства: статуту підприємства, штатного розкладу, положень про функціональні підрозділи, посадових обов'язків спеціалістів, а також спостереження за змістом діяльності спеціалістів і керівників.

Аналізуючи організацію управління, рекомендується виявити рівні ієрархії управління, вид організаційної структури управління й оцінити її позитивні та негативні сторони, визначити методи та порядок прийняття рішень, оцінити систему комунікацій, стиль управління. Рекомендується скласти блок-схему апарату управління з вказівкою взаємозв'язків між його складовими та представити це на малюнку.

Таблиця 3.10 Показники фінансового стану підприємства

№ з/п	Показники	Формула для розрахунку	Рекомендоване значення	Фактичне значення	Відхилення
Показники ліквідності
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Поточні активи Запаси і витрати Дебіторська заборгованість Поточні зобов'язання	>0,2-0,3
2	Коефіцієнт термінової ліквідності	Поточні активи Запаси і витрати Поточні зобов'язання	>0,6-0,7
3	Коефіцієнт загальної ліквідності	Поточні активи Поточні зобов'язання	2-3
4	Робочий капітал	Поточні активи Поточні зобов'язання	> max
Показники фінансової стійкості
1	Коефіцієнт автономії	Власні кошти Валюта балансу	>0,6
2	Коефіцієнт фінансування	Власні кошти Позикові кошти	>1
Показники ділової активності
1	Коефіцієнт обігового капіталу, число обігів	Товарообіг Середня сума обігового капіталу	> max
2	Тривалість обігу обігового капіталу, у днях	Середня сума обігового капіталу «Х» кількість днів у періоді Товарообіг	> max
3	Коефіцієнт мобільності обігового капіталу,	Поточні активи Запаси і витрати Поточні активи	> max
4	Доля обігового капіталу, %	Обіговий капітал Валюта балансу
5	Доля власного обігового капіталу, %	Власний біговий капітал Обіговий капітал	> max
6	Рентабельність власного капіталу, %	Власний капітал Прибуток на 100 %	> max
7	Рентабельність капіталу, %	Прибуток на 100 % Валюта балансу	> max
8	Капіталовіддача	Товарообіг Валюта балансу	> max

Аналіз показників фінансової стійкості дозволить визначити ступінь стабільності (висока, середня, низька) фінансового забезпечення розвитку підприємства в перспективі.

Так як немає достатньої інформації стосовно підприємства „Львівхолод”, то неможливо виконати аналіз потенціалу підприємства. Тому, керівнику підприємства необхідно зібрати недостатню інформацію.

Визначення сильних і слабких сторін підприємства

Сильні та слабкі сторони підприємства так само, як загрози та можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішного функціонування підприємства. Тому, на заключному етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно зробити аналіз його факторів. Результати оцінки відображаються в профілі діяльності підприємства (табл. 3.11). Так, оцінка фактора внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал - про слабку сторону

Таблиця 3.11 Профіль діяльності підприємства

№п/п	Показники	Бали
		1	2	3
1.	Ступінь досягнення цілей			+
2.	Рівень ризику (Z-фактор)	+
3.	Ступінь доцільності організаційної структури			+
4.	Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві			+
5.	Стиль управління		+
6.	Рівень прибутку			+
7.	Доля ринку			+
8.	Система контролю якості товару			+
9.	Широта асортименту			+
10.	Гнучкість цінової політики			+
11.	Доцільність договірної політики		+
12.	Система організації збуту		+
13.	Рівень сервісу			+
14.	Система стимулювання покупців			+
15.	Ступінь маркетингової активності			+
16.	Дослідження і розробки (НДДКР)	+
17.	Стан матеріально-технічної бази		+
18.	Кваліфікаційний склад кадрів		+
19.	Оцінка руху кадрів		+
20.	Ступінь вмотивованості кадрів		+
21.	Фінансові можливості підприємства		+
22.	Організаційна культура		+
23.	Рейтингова оцінка підприємства		+

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в табл.3.11, складається перелік фактичних сильних і слабких сторін підприємства (табл. 3.12)

Таблиця 3.12 Перелік сильних і слабих сторін підприємства

№ з/п	Аспекти внутрішнього середовища	Сильні сторони	Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у балах	Слабкі сторони	Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у балах
1	Організація управління	1. Ефективна організаційна структура	2
2	Маркетинг			Немає реклами	2
3	Дослідження і розробка	Інноваційні можливості	1
4	Технологія	1. Передова технологія сучасне обладнання 2. Добра система контролю якості	3 3
5	Персонал	1. Висока продуктивність праці 2.Низька текучість кадрів	3 3
6	Фінанси	1. Висока рентабельність 2. Переваги в сфері витрат	2 2
7	Організаційна культура й імідж	1. Високий імідж підприємства	3

У переліку сильних і слабких сторін підприємства необхідно відобразити оцінку ступеня значущості фактора для підприємства. Для оцінки факторів слід використовувати шкалу оцінок, що використовуються при оцінці факторів макросередовища і мікросередовища підприємства.

Найзначніші сильні сторони підприємства повинні стати основою стратегії. З іншого боку, хороша стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус.

Виявлення конкурентних переваг

Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу підприємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів, дозволяють виявити відносні переваги підприємства в конкуренції. Для цього складається карта аналізу сильних і слабких сторін, або так званий „Профіль полярностей”.

Для виявлення конкурентних переваг підприємства „Львівхолод” недостатньо інформації, тому слід порекомендувати збір і оцінку інформації стосовно підприємств-конкурентів.

3.4 Складання матриці SWOT

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (1 етап SWOT- аналізу) слід встановити парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків складається матриця SWOT (мал. 3.4.1).

У діву частину матриці SWOT виписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з оцінкою їх значущості, а у верхню частину матриці виписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значущості для підприємства.

Після проведення SWOT-аналізу треба сформувати стратегічні альтернативи подальшого ринкового поводження підприємства.

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості 1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку 2. Розвиток ринкових відносин 3. Введення в дію сприятливих законодавчих актів для підприємців	Оцінка в балах 3 2 2	Загрози 1. Нестабільність суспільства 2. Поява нових конкурентів	Оцінка в балах 2 5
Сильні сторони 1. Система контролю якості товару 2. Передова технологія, сучасне обладанання 3. Високий імідж підприємства	Оцінка в балах 3 2 3	1. Висока якість товару допоможе завоювати нових покупців. 2. Передова технологія допоможе позіціонуванти себе на новому ринку.	5 2	1. Високі податкові ставки спонукають згортати виробництво 2. Нестабільність суспільства вимагає позіціонування себе на ринку завдяки іміджу фірми 3. поява конкурентів спонукає застосовувати досягнення НТП 4.Скорочення доходів спонукає виробляти нові якісні товари дешевше	3 2 1 2
Слабкі сторони 1. Немає реклами	Оцінка в балах 2	1. Вихід на нові ринки потребує проведення рекламної компанії	3	1. Нестабільність у суспільстві та скорочення доходів населення дають змогу диктувати свої умови працівникам.	2

Рисунок 3.1 Матриця SWOT

4 ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬЕРНАТИВ

Для формування стратегічних альтернатив можливо використати матрицю „Продукт-ринок”

В умовах збільшення ринку у кожного підприємства потенційно існують альтернативні стратегії, серед яких вирізняють:

- Стратегію вдосконалення діяльності;

- Товарну експансію - розробка нових або поліпшення вже існуючих товарів;

- розвиток ринку;

- диверсифікацію (Мал 4.1).

Матрица продукт/рынок

Товар Ринок	Існуючий товар	Новий товар
Наявний ринок	1 Більш глибоке проникнення на ринок - Зниження товарної націнки постійним покупцям	3 Розробка товару - Покрашення рівня сервісу.
Новий ринок	2 Розширення меж ринку - Відкриття філіалів у інших городах	4 Стратегія диверсифікації - Відкриття магазину - Розширення асортименту товарів - Транспортні послуги - Відкриття виробництва морозива

Малюнок 4.1 Можливі стратегії роста по товарам/ринкам.

Вибрані за допомогою наведеної матриці (схема 1.1) загальні стратегії підлягає у подальшому доведення до повної адекватності цілям розвитку підприємства. У матриці наведені усі продукти та ринки незалежно від того, існують вони чи тільки можливі у перспективі. Кожний квадрат матриці відділяють якусь загальну стратегію та її елементи.

Квадрат 1 показує направленість стратегії підприємства на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат або "поліпшуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається господарюючими підрозділами підприємства, ринок продукції яких продовжує розвиватися або ще не насичений. Підприємство прагне розширити збут вироблених товарів на традиційних ринках шляхом установлення конкурентоспроможних цін, наступаючої реклами або інтенсифікації просунення товарів та інших маркетингових зусиль. При цьому можливі наступні альтернативи інтенсивного росту:

· розвиток первинного попиту шляхом залучення нових покупців випускного товарів та стимулювання покупок;

· збільшення долі ринку за рахунок покупців підприємств-конкурентів або злиття;

· захист положення на ринку за допомогою функціонального маркетингу;

· раціоналізація ринку - зосередження на рентабельних сегментах ринка, ухід з деяких ринків.

Квадрат 2 показує направленість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для виготовленої вже достатньо довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, у т. ч. інших країн. Фірма впроваджує у нові сегменти ринку, попит на деякі ще не задовільнений, нові пропозиції існуючих товарів з використанням інтенсивної реклами, опановує нові сегменти ринку, коли для певної продукції виявляються нові області використання и т. д. У стратегії ринкової експансії можливі наступні альтернативи:

освоєння нових сегментів на тому ж самому ринку;

вихід на нові ринки в країні та в зарубіжних країнах.

У квадраті 3 представлена стратегія товарної експансії - вдосконалення виготовлених товарів та розробки нових продуктів задля сформованих та давно освоєних ринків. Ця стратегія використовується коли підприємство має ряд успішних моделей виробів, завоювавши велику популярність у споживачів. Підприємство розробляє нові або модифікує старі товари шляхом поліпшення якості та реалізує їх лояльно налаштованим клієнтам.

Альтернативні варіанти дій:

добавлення споживчих характеристик виготовленим товарам;

розширення товарної номенклатури та асортименту за рахунок супутніх послуг, товарів.

Квадрат 4 - стратегія диверсифікації. Вона використовується з метою уникнення надмірної залежності підприємства від одного господарюючого підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо підприємство бажає залишити з ринки що згортаються або ринки, які знаходяться у стані застою. Реалізація стратегії диверсифікації припускає розробку нових продуктів та нових ринків. Тому вона найбільш рискована, та як ніколи немає повної упевненості, що нові ринки привернуть достатню увагу покупців.

Опит виробітки стратегій різними підприємствами показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на одному варіанті. Частіше за все загальна стратегія являє собою ту чи іншу їх комбінацію, а послідовність їх реалізації визначається їх значимістю.

5 ВИБІР СТРАТЕГІЇ

Для того щоб вибрати стратегію кожна з них повинна оцінитися і порівнятися між собою. Оцінка і порівняння стратегічних альтернатив буде здійснена за такими параметрами як прогнозуючи об'єм продаж (у %) та ймовірності (ризику) експертним шляхом. Для цього буде зроблена таблиця.5.1

Таблиця 5.1 Оцінка стратегічних альтернатив

	Назва стратегічної альтернативи.	Прогнозуючий об'єм продаж (у %)	Коефіцієнт ймовірності	Інтегральний показник
1	Розширення меж ринку	10	0.1	1
2	Нові способи використання продукту	10	0.1	1
3	Нові користувачі	10	0.1	1
4	Збільшення інтенсивності використання продукту	5	0.05	0,25
5	Захист своєї долі ринку	15	0,1	1,5
6	Позиційна оборона	10	0,1	1
7	Захист флангів	5	0,05	4
8	Контр атака	20	0,2	1,5
9	Мобільний захист та інше	10	0,1	1
	?100	?10

Враховуючи все вище перераховане, підприємству „Львівхолод” можливо порекомендувати для реалізації стратегію Контратаки, тому що ця стратегія зарекомендувала себе найбільш ефективною, стратегією, яка полягає в обороні, розвідці, зосереджені сил та рішучім наступі.

Ще одна розповсюджена форма контратаки -- економічна чи політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидировати зниження цін на деякі види продукції за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі зупинили закупки у конкретна.

Ще один шаг -- лобіювання проведення виконавчою чи законодавчою владою невигідних конкуренту акцій.

6.ПЛАН РЕАЛІЗАЦІЇ

Разработка стратегии приобретает смысл тогда, когда она реализуется. Процесс реализации стратегии начинается со сбора информации, полученной при проведении стратегического анализа. Затем собранную информацию используют в качестве источника данных для выбора наиболее подходящего варианта стратегии. Выбрав соответствующий вариант стратегии, компания должна изучить ряд вопросов, связанных с практической реализацией данной стратегии. (Рис. Линейно-рациональный стратегический процесс).

1. до 01.12.2006 р. провести маркетингове дослідження, „чого потребує споживач”

2. до 05.12.2006 р. обробити отриманні дані.

3. до 31.12.2006 р. Знизити ціни на пиво на 3%

4. до 20.01.2007 р. Ініціювати у Верховній Раді прийняття законів про захист вітчизняного виробника

5. до 01.02 2007 р. Зробити спроби оволодіння контрольним пакетом акцій підприємств-конкурентів.

6. до 01.04.2007 р. Проводити рекламні компанії та акції спрямовані на позіціонування пива „Львівхолод” ліпшої якості ніж у підприємств-конкурентів.

7. ВИСНОВКИ

У цій роботі був розроблений стратегічний план для підприємства „Львівхолод” реалізація якого повинна була вирішити проблеми підприємства у сфері нечесної конкуренції.

Для цього був зроблений аналіз загальної моделі стратегічного планування, яка у подальшому була використана, щоб зробити аналіз стратегічної ситуації, яка склалася на підприємстві. Згідно цієї методики у роботі робота починається з аналізу місії та цілей організації.