Анализ системы управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Сущность и система управления персоналом организации

1.2 Формирование и использование трудового потенциала

1.3 Методы управления

1.4 Кадровая политика предприятия

1.5 Оценка результатов деятельности персонала

Глава 2. Комплексный анализ персонала предприятия ООО «Нефтехимремонт»

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Нефтехимремонт»

2.2 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

2.3Анализ служебно-профессионального продвижения персонала

2.4 Система управления персоналом на предприятии

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом данного исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия.

Цель дипломной работы - анализ системы управления персоналом на предприятии и разработка предложений по совершенствованию управления персоналом на ООО «Нефтехимремонт».

Основные задачи дипломной работы:

- дать характеристику исследуемого предприятия, его системы управления персоналом;

- раскрыть теоретические аспекты управления персоналом, проанализировать эволюцию взглядов на управление работниками;

- раскрыть проблемы управления персоналом;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

В процессе написания дипломной работы была изучена следующая литература: различные учебно-практические пособия, финансовая документация предприятия, статьи журналов и газет, сведения на сайтах в Интернете, договоры, которые заключает предприятие со своими клиентами.

Полученные знания и опыт сыграют важную роль в дальнейшей жизни специалистов и смогут гарантировать получение хорошей работы, благодаря которой работник сможет удовлетворить свои личные и социальные потребности.

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Сущность управления трудовыми ресурсами

персонал управление трудовой

Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность [2,стр.12]

Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

Управление -- это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты.

В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.

Во-первых, управление -- это осознанный процесс, то есть управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий. Управление, осуществляемое людьми, есть плод разума, а не инстинкта или неконтролируемых эмоций.

Во-вторых, управление есть не всякое, а энергетически слабое, чаще всего информационное воздействие на объект. Так, например, если человек физически воздействует на объект, перемещает предмет с места на место, то такое воздействие нельзя считать управлением объектом или предметом. А вот если человек отдает команду либо легким движением руки поворачивает руль, вследствие чего приводятся в движение мощные объекты, люди вовлекаются в процессы деятельности, то это уже управление. Управление с этой точки зрения характеризуется тем, что слабое по физической мощности, затрачиваемой энергии воздействие приводит к гораздо более весомым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управление есть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.

Чрезвычайно важное свойство управления -- наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат. Формирование цели предшествует управлению. Как утверждал римский философ Сенека, "кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра". Исходя из своих целей, желаний, устремлений человек организует, направляет действия других людей, ход процессов таким образом, чтобы выполнить стоящую перед ним целевую задачу. А это и есть управление, которое иногда, подчеркивая его целевую ориентацию, называют целевым управлением.[3,стр.214]

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов.

1.2 Формирование и использование трудового потенциала

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование трудового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида. [4,стр.65]

При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров промышленного предприятия заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников. [3,стр.48]

Использование трудового потенциала рассматривается как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года. В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно:

-устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;

-проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;

-устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;

-устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное.

Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП)- это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали 3 группы МУП; административные, экономические и социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.[4,стр.111]

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности, и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.[4,стр.113]

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива".

Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как "метод убеждения". В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и .привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть "чужие ошибки" и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме па работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). [4,стр.115]

1.4 Кадровая политика предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими её целями можно считать:

1. Обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;

2. Рациональное использование кадрового потенциала;

3. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.[4,стр.259]

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь с кадровой стратегией.

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово - экономический;

социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровую политику предприятия могут разрабатывать и осуществлять собственники предприятия, высшее руководство, кадровые службы. В небольших организациях это может делать 1 человек - Менеджер по управлению персоналом (в совсем маленькой фирме - бухгалтер).

1.5 Оценка результатов деятельности персонала

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.[1,стр.566]

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социально защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Инфляция Банкротство Безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто это задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы, и ее результаты.[1,стр.568]

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным требованиям.

В связи с разделение управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности предприятия или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации, занимают значительную часть рабочего времени персонала, их сравнительно немного(4-6), составляют, по крайней мере, 80% всех результатов, приводят к достижению целей организации или подразделения. В таблице 2 приведены примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (Начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости и производимой продукции Удельный вес научно обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент по текучести по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в таблице 3.

Таблица 3

Пример бальной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	5 4 3 2 1
Качество выполненной работы: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно	5 4 3 2 1

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

1)Установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (для каждого мета) и критериев ее оценки;

2)Выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

3) Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

4)Обсуждение результатов оценки с работника;

5)Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Глава 2. Комплексный анализ персонала предприятия ООО «Нефтехимремонт»

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Нефтехимремонт»

Предприятие ООО «Нефтехимремонт» является одним из дочерних предприятий ОАО «Сибнефть - Омского Нефтеперерабатывающего завода»

Для обеспечения эксплуатации сложных технологических и других объектов завода создано многопрофильное ремонтное предприятие ООО «Нефтехимремонт», которое самостоятельно выполняет все виды строительных, монтажных, электротехнических и других работ без привлечения подрядных организаций.

Перспективное планирование предупредительных, текущих и капитальных ремонтов, достаточная оснащенность механизмами при высокой степени организации и надежном качестве работ позволяют сократить сроки ремонтов, повышать эффективность работы всех видов оборудования следующих установок: АВТ-10, 35-11/600, Коксовая, комплекс Ароматика, Альфа-Лаваль и т.д.

Предприятие ООО «Нефтехимремонт» состоит из: 5 Ремонтно-монтажных участков, производственно-технического отдела, отдела главного механика, отдела технического контроля и диспетчеризации, отдела организации техники промышленной безопасности, участок ревизии ремонта арматуры теплообменников, Вентиляционный участок, Сантехнический участок, Электронно-монтажный участок, отдел Материально-технический обеспечения, отдел кадров, Сметно-договорной отдел, Бухгалтерия. Во главе этого предприятия - Директор.

Ремонтно-монтажные участки состоят, из начальника участка, прорабов, мастеров, бригадиров, электромонтажников, слесарей по ремонту запорной арматуры, трактористов, шоферов, крановщиков, звеньевых и рабочих. Рабочие - выполняют работы газорезчиков, слесарей по ремонту технологических установок, стропальщиков, электросварщиков. Все эти рабочие имеют квалификацию и подразделяются на разряды (от 2 по 6 разряды) Низкоквалифицированных (практиканты и вновь принятые на работу с испытательным сроком в 3 месяца) - 2 разряд; квалифицированные рабочие(прошедшие обучение) - 3 и 4 разряды; высококвалифицированные рабочие (имеющие стаж работы) -5 и 6 разряды.

Сотрудники работающие во вредных условиях труда (бригадиры, звеньевые, прорабы и рабочие), получают надбавку к зарплате и уход на пенсию в 55 лет.

В зависимости от разрядов, установленных предприятием, начисляется заработная плата.

Таблица 4

Расчет технико-экономических показателей за 2007г. по сравнению с 2006г. в ООО «Нефтехимремонт»

№ п/п	Показатели	Величина показателя по годам
		2006г.	2007г.	Отклонение	Темп роста, %
1	Объем строительно-монтажных работ, тыс. руб.	117110,2	149112,1	32001,9	127,3
2	Материальные затраты, тыс. руб.	37811,1	45839,4	8028,3	121,2
3	Среднесписочная численность, чел	419	439	20	104,8
4	Выработка на 1 рабочего, руб.	286,0	335,7	49,7	117,4
5	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	46844,1	59644,8	12800,7	127,3
6	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	9,3	11,3	2,0	121,5
7	Чистая прибыль, тыс. руб.	3786,5	4592,9	806,4	121,3
8	Себестоимость, тыс. руб.	116049,1	142785,9	26736,8	123,1

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что объем строительно-монтажных работ в 2007 году увеличился на 32001,9 руб., т.е. на 27,3% по сравнению с 2006 годом и материальные затраты за рассматриваемый период увеличились на 8029,3 руб.т.е. на 21,2%. , что обусловлено увеличением заказов по ремонту установок. Также стоит отметить, что доля себестоимости тоже возросла, на 26736,8т.р. и темпы роста 123,04%.

Численность персонала, в общем, за анализируемый период повысилась на 4,8 % и в 2007 году составила 439 человек. Это вызвано постоянным увеличением размеров предприятия, открытием новых структурных подразделений. В структуре такой группы персонала как специалисты произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большого числа молодых специалистов в различные области, что в свою очередь вызвано потребностью предприятия в квалифицированном персонале с большим творческим потенциалом.

Среднемесячная зарплата за отчетный период в разрезе всех категорий работников возросла на 21,5%, т.е. в 2007 году она составила 11300 рублей, но по-прежнему остается невысокой

Чистая прибыль предприятия, всего изменилась 806,4т.р. и темпы роста составили 121,3%.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал - МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) - уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Отчет по труду».

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 5

Таблица 5

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2006 год	Численность по плану	Численность за 2007 год	Темп роста, %
				план	факт
Всего по предприятию	419	416	439	105,5	104,7
Рабочие, в том числе	302	303	305	100,7	100,9
-основные	286	287	287	100,0	100,3
-вспомогательные	16	16	18	112,5	112,5
Руководители	26	27	29	107,4	103,8
Специалисты	86	90	96	106,7	111,6
Ученики	5	6	9	150,0	180,0

Как видно по данным таблицы, численность рабочих в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом и составила 439 человек.. Численность основных и вспомогательных рабочих увеличилась на 0,3 и 12,5%. А вот численность руководителей не заметно увеличилась на 3,8%.и в 2007 году составила 29 человек. Специалистов возросло на 11,6 %. Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения, что проиллюстрировано данными таблицы 6. Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).

Таблица 6

Структура трудовых ресурсов

№ п/п	Категория Персонала	Структура персонала	Изменение, ±
		2006 год	плановое задание	2007 год	с планом	с 2006 годом
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Рабочие, в том числе	302	100	303	100	305	100	+2	+3
	-основные	286	94,7	287	94,7	287	94,1	0	+1
	-вспомогательные	16	5,3	16	5,3	18	5,9	+2	+2
2	Руководители	26	6,2	27	6,5	29	6,6	+2	+3
3	Специалисты	86	20,5	90	21,6	96	21,9	+6	+10
4	Ученики	5	1,2	6	1,4	9	2,0	+3	+4
5	Всего по предприятию	419	100	416	100	439	100	+23	+20

Увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Оценка изменений в схеме управления может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

.По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

Следует отметить, что за последнее время на ООО «Нефтехимремонт» происходит омоложение кадрового состава, увеличивается численность работников в возрасте от 20 до 30 лет. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет. Возрастная структура персонала представлена в таблице 7.

Таблица 7

Возрастная структура персонала ООО «Нефтехимремонт»

Показатель	Численность персонала	Удельный вес, %
	2006	2007	2006	2007
От 20 до 30	85	95	20,3	21,7
От 31 до 40	96	112	22,9	25,5
От 41 до 50	129	131	30,8	29,8
От 51 до 60	55	52	13,1	11,8
Старше 60	54	49	12,9	11,2
Итого	419	439	100	100

Также возрастную структуру персонала ООО «Нефтехимремонт» можно увидеть более наглядно на рисунке 1.

Рис. 1. Возрастная структура персонала

На ООО «Нефтехимремонт» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.

Работники с высшим образованием составляют 10%, со средне - техническим образованием - 85%, и со средним образованием - 5%.

Структура работников ООО «Нефтехимремонт» по уровню образования за 2006 год представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала по уровню образования

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих.

Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.

Сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Для расчета используем данные таблицы 8.

Таблица 8

Квалификационные требования к работам и имеющийся состав рабочих (условные данные)

Разряд работ и рабочих	Тарифные коэффициенты	Трудоемкость работ, план	Число рабочих, факт	Абс. отклнение
			2006г.	2007г.
I	1,00	-	-	-	-
II	1,30	134800	75	75	-
III	1,69	96000	76	76	+1
IV	1,96	235200	103	101	-2
V	2,27	79600	19	21	+2
VI	2.63	32400	29	32	+3
Итого:	578000	302	305	+3
Средний тарифный коэффициент рабочих	-	1,80	1,82	+0,02
Средний тарифный коэффициент работ	-	1,84	1,84	-

Для оценки соответствия квалификационного уровня рабочих и работ рассчитаем следующие показатели:

· средний тарифный коэффициент работ:

(1)

где i - индекс соответствующего разряда (i - 1-6 при 6-разрядной тарифной сетке); Ki - тарифный коэффициент работ i-го разряда; Ti- трудоемкость работ i разряда

· средний тарифный коэффициент рабочих:

(2)

где Чi - число рабочих соответствующих разрядов.

Средний разряд работ и рабочих соответственно составит:

(3)

(4)

 ,

Итак, как видно из расчетов, фактический средний разряд рабочих ниже среднего разряда планируемых работ. Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану. Поэтому в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется сравнением фактической численности рабочих соответствующих разрядов по специальности с плановой.

На анализируемом предприятии дефицит рабочей силы подтверждается большим количеством часов сверхурочной работы.

Опираясь на данные таблицы 8 можно рассчитать потребность в повышении квалификации рабочих путем сопоставления разряда работ и среднего разряда рабочих по формулам 5 и 6.

Чр.к.=(Рработ - Ррабочих)*Чр.о.п. (5)

где Чр.к. - численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Чр.о.п - общая численность рабочих по основному производству;

Рработ - средний разряд работ;

Ррабочих - средний разряд рабочих

(6)

Где Рi - разряд, i-го рабочего,

Чi - численность рабочих, имеющих Рi - разряд

Чр.к.2006=(3,65-3,51)*302=42

Чр.к.2007=(3,75-3,54)*305=64

Анализ показал, что в 2007 году есть потребность в повышении квалификации рабочих.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 9.

Таблица 9

Движение рабочей силы

Показатель	2006	2007
Принято на предприятие	112	109
Выбыло с предприятия,	151	89
в том числе: на учебу	15	5
в Вооруженные Силы	13	16
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	15	31
по собственному желанию	91	26
за нарушение трудовой дисциплины	17	11
Среднесписочная численность работающих	419	439
Коэффициенты оборота:
Количество принятых по приему = ------------------------------------------ Среднесписочная численность	0,27	0,25
Количество выбывших по выбытию = ---------------------------------------- Среднесписочная численность	0,36	0,20
По собственному желанию + Нарушения трудовой дисциплины Коэфф. текучести = -------------------------------------- Среднесписочная численность	0,26	0,08

Таким образом, в 2006 году было принято на 3 человека больше, чем в 2007, что обусловлено средним уровнем заработной платы на предприятии. Но в среднем общая численность персонала с 2006 по 2007 увеличился на 20 работников и составляет 439 человек.

Также по данным табл. 8 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2006 г. несколько выше, чем в 2007 г..

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

2.3 Анализ служебно-профессионального продвижения персонала

Основными формами профессионального продвижения являются:

-продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжелого ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ;

-установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной профессии - II-1V разряды);

-замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (V-VI разрядов);

-овладение второй или смежной рабочей специальностью;

-назначение бригадиром рабочей бригады (сменным бригадиром) численностью до 12-15 человек;

-выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности специалистов (при отсутствии менеджерских способностей);

-назначение мастером-бригадиром комплексной бригады численностью 15-30 человек (после получения высшего или среднего профессионального образования).

Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно посредством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными операциями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д.

Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разрядов); рабочие квалифицированного труда (Ш и IV разрядов); рабочие высококвалифицированного труда (V и VI разрядов). Как показывают данные исследований, существует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием вертикальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся - 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако, достигнув квалификационного "потолка" по своей профессии в 30-40 лет, рабочий может "застыть" в профессиональном продвижении, поэтому важно своевременно предусматривать для таких работников перевод в бригадиры, на инженерно-технические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.

Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем, чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже в течение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по своей профессии, т.е. квалификационный "потолок" достигается и возрасте 30-35 лет, когда он еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60% из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23% - занятие должности мастера или бригадира, 14% - переход в инженерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовлетворенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и инструментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин - получение более интересной работы.

Наглядно рассмотрим профессионально-квалифицированный рост рабочих предприятия ООО «Нефтехимремонт» в таблице 10

Таблица 10

Профессионально-квалифицированный рост рабочих.

Разряд	Количество работников за 2006	Количество работников за 2007	Отклонение
1	-	-	-
2	15	10	+5
3	67	75	+8
4	108	122	+14
5	67	70	+3
6	52	53	+1
Итого по предприятию	309	330	+21

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессионально-квалификационного роста работников, которое следует подразделять на три этапа: пятилетнее планирование по годам и подразделениям предприятия; годовое планирование по подразделениям предприятия; индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).

Пятилетнее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатывается для каждого подразделения пятилетний план профессиональною продвижения рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства.