Стратегические альянсы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

Уфимский институт (филиал)

Факультет юриспруденции и заочного обучения

Курс 3 (3,5 г.)

Специальность: __Менеджмент организации__

Кафедра «Управление внутренней и международной торговлей»

Калимуллина Альбина Рафисовна

Стратегические альянсы

Контрольная работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

К защите допускаю:

Руководитель: Кузнецова Е.В. __________

Оценка при защите

Уфа-2011

Содержание

Введение

1. Сущность и значение альянсов

2. Преимущества и недостатки стратегического альянса

3. Начало стратегических партнерских отношений Nokia с Microsoft

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стратегический альянс (Strategic Alliance) -- соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Появление и развитие стратегических альянсов как особого вида кооперации и специализации независимых компаний было обусловлено целым рядом причин. Рынок, который стал более динамичным и менее предсказуемым, потребовал создания гибких организационно-правовых конструкций, быстро и адекватно реагирующих на внешние изменения. Это создало хорошие предпосылки для объединения дополняющих друг друга ключевых компетенций различных компаний в целях достижения еще большей эффективности в соответствующих альянсах. Даже крупные корпорации стали весьма остро ощущать недостаточность собственных ресурсов для осуществления своих стратегий глобализации.

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом, они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- обобщить научную литературу по данному вопросу

- раскрыть сущность и значение стратегических альянсов

- обозначить виды стратегических альянсов фирм

1. Сущность и значение альянсов

В последнее десятилетие в работах по стратегическому менеджменту все чаще пишут об альянсах - стратегических союзах, которые возникают между самостоятельными корпорациями. Число альянсов в последнее время нарастает, и можно ожидать, что эта тенденция в ближайшее десятилетие сохранится.

К альянсам относятся объединения, которые можно охарактеризовать следующим образом. Это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом.

Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость, нежели это происходит в корпорации. Поглощения ведут именно к диверсифицированным корпорациям или конгломератам, но не к альянсам.

До недавнего времени считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. Однако сейчас уже звучат менее восторженные призывы к таким способам, которые скорее амбициозны, чем эффективны. Когда дело доходит до поглощения, какие-либо переговоры о взаимных выгодах практически исключены. Естественно, при поглощении компания, поглощающая другую, уверена, что она выигрывает в перспективе. Она обычно вынуждена платить поглощаемой компании в надежде, что существует синергия, которая обеспечит существенный рост в будущем.

Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются: долгосрочное планирование;координация политики; укрепление доверия участников альянсов.

Наиболее сложные альянсы являются примерами нарождающегося экономического порядка, сущность и возможности которого до конца еще не известны. Возникающие в недрах альянсов новые виды бизнеса - это своего рода узлы невидимых нитей, соединенных в сети. Способность эффективно управлять альянсами и компаниями, вступающими в альянсы, становится сегодня новым мерилом успеха в бизнесе.

Потребность в их появлении объясняется в первую очередь несколькими основными факторами: распространением технологий; увеличением всепроникающей силы технологий из одной отрасли в другую; усиление роли фундаментальных открытий в бизнесе; глобализацией рынков.

В настоящее время лидеры отрасли не имеют монополии на владение какими-то технологическими новшествами. Сейчас затраты компаний на исследования и разработки возрастают во всем мире. Стараясь не отстать от общего технического и технологического развития, компании стремятся заключать альянсы с партнерами, которые способны порождать новые технологии или их применение в новых областях, получая, таким образом, доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на упрочение позиций партнера на рынке. Растет также доля расходов, осуществляемых на кооперативной основе, поскольку отдельным корпорациям трудно вести разработки в одиночку.

Фактором, в значительной степени ускоряющим формирование альянсов, стала глобализация делового мира. Если компании необходимо выйти на новый рынок, приходится входить в альянс с партнером, у которого на этом рынке уже имеются прочные позиции. В ходе заключения подобных соглашений стороны договариваются об использовании производственных мощностей, технологий, эффекта масштаба, информационных сетей и о других аспектах бизнеса в обмен к доступу на новый рынок.

Причины, побуждающие компании вступать в альянсы, часто очень просты: сокращение издержек; получение новой технологии; доступ на новый рынок; разделение рисков; взаимное обучение.

Последнее обстоятельство - стремление учиться друг у друга - заслуживает особого внимания. В настоящее время способность учиться, как критический фактор успеха во многих отраслях часто играет более важную роль, чем физические активы, доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать необходимые знания и трансформировать их в продукцию и услуги, а также порождать свои собственные знания, относящиеся к бизнесу, становится сейчас важнейшим условием успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании, то основным оружием в конкуренции становится способность создавать альянсы на основе знаний.

Устойчивые партнерства не носят глубокого характера, хотя являются долгосрочными по времени. Такое сотрудничество полезно, ибо дает некоторое снижение рисков, возможность сократить издержки по цепочке создания стоимости. Однако это все же поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом - значит вводить в заблуждение. При такой трактовке альянсов не очень понятно, почему вдруг стали говорить о лавинообразном росте стратегических альянсов, ведь примеры успешного долгосрочного сотрудничества между поставщиком и производителем, между дистрибьютором и производителем и т.п., известны давно.

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

- это соглашения о сотрудничестве между фирмами, которые идут дальше обычных торговых операций, но не приводят к слиянию компаний;

- этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;

- в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

- стратегические альянсы свободны для партнеров, они ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров;

- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

- это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок. Три основных формы стратегических альянсов

1. Прямое сотрудничество - наиболее распространенная форма без взаимного долевого участия.

2. Совместные предприятия - создание партнерами отдельного бизнеса, которым они владеют и управляют совместно

3. Миноритарные инвестиции - в основном используется в рамках корпоративных венчурных стратегий, когда они инвестируют в молодые инновационные фирмы.

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Стратегические альянсы могут позволить твоему бизнесу достичь своих целей, сохраняя при этом гибкость и адаптируемость за счет быстрой смены партнеров, в случае необходимости. Однако, когда корпоративной стратегии нужна долгосрочная определенность, такие альянсы могут оказаться слишком неформальными, и в этом случае совместные предприятия, слияния и поглощения выглядят предпочтительней.

стратегический альянс партнерский компания

2. Преимущества и недостатки стратегического альянса

Стратегические альянсы имеют свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести следующее:

Возможность быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.

Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.

Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.

Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.

Особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой. На основе союзов фирмы могут выйти на ресурсы и знания гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В новых и быстрорастущих отраслях нередко стандарты находятся в стадии становления. И соединение усилий позволяет достигать успеха в борьбе за лидерство по установлению стандартов.

Недостатками стратегических альянсов является следующее:

Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.

Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:

1. Выбирайте совместимого партнера, выделите время на создание каналов обмена информацией и взаимного доверия, не ожидайте немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с вашей собственной продукцией и потребительской базой.

3. Тщательно и быстро изучайте технологию и методы производства партнера, немедленно переносите ценные идеи и методы на свое производство.

4. Будьте осторожны, не сообщайте партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.

5. Рассматривайте альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевайте его действие, если это вам выгодно, но не спешите приостановить его и дальше действовать в одиночку сразу после того, как получите отдачу.

3.Начало стратегическо партнерских отношения Nokia с Microsoft

Nokia подтвердила в начале 2011года. информацию о начале стратегических партнерских отношений с Microsoft. Альянс компаний предполагает, что финский производитель переведет свои смартфоны на операционную систему от американского софтвер-гиганта.

Поисковые сервисы Nokia перейдут на мощности Microsoft Bing. Синергетического эффекта компании ожидают и от объединения своих картографических сервисов и онлайн-магазинов.

На первом этапе Nokia сохранит поддержку собственной ОС Symbian, основной операционной системы производителя. Эта стратегия предусматривает возможность техподдержки и обновления «операционки», работающей на 200 млн смартфонах в мире. Nokia планирует продать еще около 150 млн устройств с Symbian в течение следующих лет.

MeeGo, другая ОС Nokia, станет открытой платформой. Финская компания пока сохраняет планы по выпуску смартфона с ОС MeeGo до конца этого года.

Nokia также реорганизует корпоративную структуру -- с 1 апреля компания создает бизнес-единицы, крупнейшие из которых -- «Смартфоны» и «Мобильные телефоны». Каждая из них получит планы по продажам и прибыли. Подразделение смартфонов возглавит Джо Харлоу, мобильных телефонов -- Мэри МакДауэлл.

Nokia будет участвовать в разработке и модернизации платформы Windows Phone. Также финская компания и Microsoft будут разрабатывать совместные маркетинговые инициативы.

Акции Nokia после объявления об альянсе с Microsoft просели сразу почти на 10% - так биржи оценили фактическое признание финской компанией своего фиаско в борьбе с конкурентами.

Главный исполнительный директор Nokia Стивен Илоп (пришедший в сентябре прошлого года из Microsoft) презентует в Лондоне новую стратегию, которая призвана вернуть финского производителя в борьбу за лидерство на рынке смартфонов.

По его мнению, компании «объединят усилия для создания новой экосистемы, беспрецедентной по масштабу и объему».

Ключевой вопрос в связи с переменами в Nokia заключался в том, будет ли компания продолжать использовать Symbian, которую эксперты уже давно называли устаревшей и неспособной эффективно конкурировать с Android от Google и программным обеспечением от Apple.

Партнерство поможет обоим игрокам усилить свои позиции в борьбе, которую они пока проигрывают более динамичным проектам. К примеру, в прошлом году доля финской компании на рынке смартфонов снизилась до 40% с 30%.

47-летний Илоп, по данным источников, провел переговоры как с Microsoft, так и с Google, однако альянс с последней и перевод финских смартфонов на Android был маловероятен. «Nokia, скорее всего, предпочтет заключить стратегическое партнерство с софтверной компанией, чем стать лишь одним из многих обладателей лицензии на использование Android», - объяснял один из экспертов.

По его словам, основная идея союза Nokia и Microsoft состоит в том, чтобы «скрестить» рыночную долю финской стороны, по-прежнему уверенно лидирующей на рынках развивающихся стран, с ноу-хау Microsoft.

Хотя Nokia в последние годы неуклонно теряла позиции в сегменте смартфонов, ее глобальная доля все еще существенна - около 31%. Microsoft в прошлом году выпустил новую ОС Windows Phone 7, однако не смог с ее помощью переломить ситуацию на рынке в свою пользу. В четвертом квартале прошлого года компания поставила 2 млн копий Windows Phone - результат разочаровал аналитиков.

С тех пор, как Илоп возглавил Nokia, ее капитализация выросла на 6,7%, тогда как акции Apple за тот же период поднялись более чем на 26%, Google - на 21%.

После появления данных о том, что доля Nokia на рынке смартфонов за прошлый году упала почти на 10 процентных пунктов, агентство Standard & Poor's поставило рейтинги компании в список на пересмотр с возможностью снижения.

Одной из мер по модернизации управленческой структуры компании, как ожидается, станут также масштабные кадровые перестановки в звене топ-менеджмента.

«Первый iPhone по-прежнему не имеем в арсенале продукта, равного ему по характеристикам. Android появилась пару лет назад, а на этой неделе захватила лидерство по продажам смартфонов. Невероятно», - констатировал Илоп в своем письме.

Эксперты предупреждают, что «революционные» инициативы CEO могут столкнуться с сопротивлением финской корпоративной культуры, которая по-прежнему не так активно, как конкуренты, интегрирует в себя иностранных топ-менеджеров - шестеро из 10 членов правления Nokia являются гражданами Финляндии.

Nokia - крупнейший в мире производитель как мобильных телефонов, напоминает «Интерфакс». Продукция компании продается более чем в 160 странах, ее штат превышает 123 500 сотрудников. Акции котируются на Хельсинкской, Стокгольмской, Франкфуртской и Нью-Йоркской биржах

Заключение

Стратегические альянсы являются важным средством повышения конкурентоспособности компаний. По сути, альянсы представляют собой долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния.

Альянсы необходимо отличать от временных союзов, которые могут носить глубокий характер, но являются краткосрочными, а также от фактов временного сотрудничества поверхностного характера.

Фактически, компании, вступающие в подобное сотрудничество, преследуют те же цели, что и прибегающие к слияниям. Важным преимуществом является то, что даже в условиях недостаточности капитала, развивающееся предприятие способно открыть для себя новые рынки, внедрять и продвигать новые продукты.

Установление долгосрочных «партнерских» отношений между двумя или несколькими компаниями обеспечивает доступ к дополнительным ресурсам и активам, таким как технология, менеджмент, брэнды, система дистрибуции, знание рынка и потребители.

Кроме того, разделяя риски и затраты, компании получают возможность работать одновременно в нескольких направлениях, добиваясь таким образом операционного и финансового успеха.

Размещено на Allbest.ru