Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• 1.1 Общая характеристика управления персоналом как направления современного менеджмента
• 1.2 Системы управления персоналом
• 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦЫ
• 2.1 Общая характеристика гостиницы и ее организационной структуры
• 2.2 Анализ использования трудовых ресурсов гостиницы
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях эффективность деятельности организации определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры.

Актуальность данной работы вызвана создавшейся в нашей стране ситуации изменения экономической и политической систем. Эти изменения одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать, и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить, и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих людей к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Совершенствование работы предприятий невозможно без учета человеческого фактора. Необходимо уделять особое внимание подбору персонала гостиниц и отелей, так как любые посетители, а в особенности иностранцы, достаточное внимание уделяют качеству сервиса, и, как правило, по нему строят свое представление о стране пребывания. Для этого сотрудники указанных объектов должны быть хорошо подготовлены и иметь соответствующую профессиональную подготовку, личные и деловые качества. Такие качества персонала достигаются за счет правильной организации управления персоналом, учитывающей специфику предприятий гостиничного типа.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

Цель работы: изучение и анализ наиболее эффективных методов управления персоналом.

Задачи:

1. Раскрыть содержание методов управления персоналом.

2. Провести анализ методов управления гостиницы на предприятии.

Методы исследования:

1. Теоретические: структуризация, сравнительный анализ подходов к изучению данной проблемы.

2. Практические: анкетный опрос, наблюдение за работой специалиста.

Объект исследования: управление персоналом в целом.

Предмет исследования: методы управления персоналом, которые являются применимыми и эффективными на предприятиях гостиничного типа.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Общая характеристика управления персоналом как направления современного менеджмента

Менеджмент - управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Рассмотрим основные управленческие теории.

Тейлоризм - одна из первых управленческих теорий, возникших в США на рубеже 19-20 вв. Характеризуется использованием достижений науки и техники в целях извлечения максимума прибавочной стоимости путём усиления эксплуатации рабочего класса. Названа по имени американского инженера Ф. У. Тейлора (F. W. Taylor; 1856-1915). Тейлоризм представляет собой совокупность разработанных им и его последователями методов организации и нормирования труда и управления производственными процессами, подбора, расстановки и оплаты рабочей силы, направленных на существенное повышение производительности и интенсивности труда. Тейлоризм предусматривает детальное исследование трудовых процессов и установление жёсткого регламента их выполнения, а также режимов работы оборудования, установление высокого «подённого» (или почасового) урока (нормы выработки), подбор и специальную тренировку рабочих, пригодных для выполнения различных видов работ при очень высоких темпах труда.

Чтобы материально заинтересовать всех рабочих в выполнении и перевыполнении этой высокой нормы, Тейлор разработал специальную систему сдельной заработной платы, в соответствии с которой рабочие, выполнившие и перевыполнившие норму, оплачивались по повышенным против обычных тарифным ставкам и расценкам, а рабочие, недовыполнившие норму (хотя бы на долю процента), оплачивались по пониженным (как правило, на 20-30%) ставкам, то есть подвергались штрафу. Т. предусматривал также определённое чередование элементов труда и отдыха. Тейлор рекламировал введение им регламентированного отдыха как показатель гуманности и научности его методов: в действительности это служило поддержанию высокой интенсивности труда рабочих на протяжении всего рабочего дня.

Тейлоризм послужил основой для современных систем организации труда, применяемых в капиталистических странах. Он претерпел эволюцию под влиянием изменений в развитии производительных сил, особенно научно-технической революции [32, С.28-32.].

Административный подход к управлению персоналом возник примерно в 1916-1930 гг.

У истоков классического, или административного, направления стоял руководитель крупной французской угледобывающей компании Анри Файоль, которого за вклад, внесенный в развитие науки управления, часто называют отцом современного менеджмента. Возникновение классической школы обусловливалось усложнением процесса управления, которым сопровождался рост размеров и масштабов деятельности промышленных компаний ведущих индустриальных стран. Происходило фактическое обособление функций менеджеров от функций прочих работников предприятий, выделение менеджмента в отдельную профессию. Это, в свою очередь, вызывало необходимость смещения акцента управленческих исследований с техники производства на организацию в целом.

Если представители школы научного управления концентрировали основное внимание на совершенствовании отдельных операций производственного процесса и практически не выходили на уровень управленческих обобщений, то Файоля интересовали как раз проблемы общего менеджмента организации. Он и другие «классики» (как, например, англичанин Л. Урвик и американцы Д. Муни и А. Рейли) ставили своей целью выработку совокупности универсальных принципов управления. Эти принципы охватывали широкий спектр проблем организации - от разработки рациональной системы ее управления (в этой части теория «классиков» перекликалась с возникшей на рубеже веков «бюрократической теорией» известного немецкого социолога Макса Вебера[Мескон М.]) до принципов построения ее структуры и функций менеджмента.

Управленческая теория школа «человеческих отношений» связана с теорией мотивации Э. Мэйо и Мэри Паркер Фоллет. Они разработали принципы управления людьми, которые провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. [28, С.43]. Одно из базовых утверждений Фоллет гласит, что поддержание формального иерархического различия между менеджерами и работниками затрудняет партнерство и может препятствовать повышению эффективности управления. Функции менеджеров наиболее эффективно исполняют люди, которых другие работники могут относить к лидерам за их знания и способности. Знаменитые эксперименты Мэйо и особенно открытие так называемого «Хоторнского эффекта» опровергли утверждение классической школы управления о том, что стимулом к повышению производительности могут быть лишь материальное поощрение и улучшение условий труда.

Необходимость выделения управления персоналом как самостоятельного менеджмент - направления связано с рассмотрением человеческих ресурсов как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими. А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно - хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь, либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Таким образом, ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест [28, С.41].

Таким образом, в данном подпункте рассмотрены основные управленческие теории, их достоинства и недостатки. Обоснована необходимость выделения управления персоналом как самостоятельного менеджмент - направления. Дана общая характеристика управления персоналом как направления современного менеджмента. Рассмотрены различные подходы к определению управления персоналом, его структура. Определены основные методы управления персоналом.

1.2 Системы управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают направления работы с персоналом:

- найма, отбора и приема персонала;

- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации системы обучения;

- управления конфликтами и стрессами;

- управления безопасностью;

- организации труда;

- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- высвобождения персонала [14, С.152].

Планирование потребности в персонале.

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.[27, с.156-160].

Характер оценок потребности организации в персонале имеет количественный и качественный показатели.

Количественная оценка потребности в персонале определяет количество необходимого персонала. Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале определяет профессиональные и личностные характеристики персонала. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

При оценке потребности в персонале необходима разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале, включающий в необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1. производственная программа,

2. нормы выработки,

3. планируемый рост повышения производительности труда,

4. структура работ.

Расчет численности персонала включает в себя временной показатель. Он может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Проблемы и этапы оценки персонала.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который по своим профессиональным и личностным качествам будет способен достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Поэтому требования к оценочной технологии включают в себя ряд аспектов. Рассмотрим эти аспекты.

- Объективность -- оценка должна быть независимой от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- Надежность -- свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- Достоверность в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

- Возможность прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- Комплексность -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма -- это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности:

1.1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

L3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

Оценка кандидатов при приеме на работу.

Цели и факторы повышения производительности труда.

Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

2. Оценка отношения объема продаж к затратам на стоимость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:

- численность производственных рабочих и всего персонала;

- дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запланированные изделия,/произведенные изделия, все производственное время/фактически отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

- управление качеством;

- планирование процедур повышения эффективности;

- измерение трудозатрат и нормирование труда;

- бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

Нормирование труда -- это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной, и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

1. планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

2. расчет затрат на заработную плату;

3. оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

1. анализ деятельности;

2. расчет и утверждение базовых норм;

3. мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

4. внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;

5. мониторинг норм труда,

Основные методы нормирования труда:

хронометраж -- традиционный метод, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

Оценка рабочих мест.

Рабочее место -- это совокупность задач, функций и ответственностей, выполняемых специалистом для осуществления своей должности в организации.

Оценка рабочих мест, или инспекция труда, -- это независимая проверка работы с целью:

- анализа содержания труда, ее проверки на степень адекватности и оптимальности для выполнения конкретной функции в организации;

- гарантии качества выполняемой работы, проверки стандартов выполнения работы;

- формирования предложения по совершенствованию организационной структуры, обеспечения выполняемой деятельности.

Оценка рабочих мест -- это инструмент контроля труда в целях обеспечения помощи руководителям и самим сотрудникам. Оценка рабочих мест может дать информацию о степени соответствия работы заданным стандартам, ее обеспеченности необходимыми средствами, компетенциями и полномочиями. Такая оценка может дать независимую информацию о содержании и порядке реализации деятельности, позволить провести экспертизу порядка ее реализации, а также обогатить сложившееся направление новыми подходами.

Оценка труда.

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- снизить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы обучения и развития

- персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

- описание функций;

- определение требований;

- оценку по факторам (конкретного исполнителя);

- расчет общей оценки;

- сопоставление со стандартом;

- оценку уровня сотрудника;

- доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту [14, с.68-72].

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода -- ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать, и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации и аттестация проходят несколько этапов: анализ результатов подготовка, сама аттестация и подведение аттестации итогов,

1.Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии,

3. Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

1) Оценка труда -- это выявление работников:

- не удовлетворяющих стандартам труда;

- удовлетворяющих стандартам труда;

- существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

- диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценку перспектив эффективной деятельности;

- оценку роста;

- ротацию.

3)Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым сотрудником, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы, и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда [13, с.256-260].

Экономические и административные методы управления.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования, в том числе: внутрифирменное планирование; технико-экономическое обоснование выбора вариантов новой продукции, техники и технологии; разработку проектов цен (тарифов) на выпускаемую продукцию; финансирование производственно-хозяйственной и социальной деятельности; образование и использование фондов экономического стимулирования; премирование за создание и внедрение новой техники, изобретений и рацпредложений; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; эффективное использование капитальных вложений в строительстве; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы распределения прибыли; использований; принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономических мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.

Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления, основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и действующими законами. Основными задачами правового обеспечения являются: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальны (для данного предприятия) нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов. В группу административных методов управления следует включать методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе: отбор и продвижение, расстановка и аттестация кадров; обеспечение внедрения международных, государственных, отраслевых, республиканских стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию и т.д.; разработку и внедрение стандартов предприятия на организацию и управление производством; разработку и ввод в действие положений о подразделениях и должностных лицах; пропаганду и организацию внедрения передового опыта, изобретений и рацпредложений; разработку и ввод в действие технико-экономических нормативов; приказы, указания и распоряжения администрации, инструктирование; контроль за исполнением и т.д.

Таким образом, административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, решают те же задачи, что и экономические методы, но осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

1)должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности лиц административно-управленческого и инженерно-технического персонала всех служб (например, «Должностная инструкция старшего техника-конструктора отдела главного конструктора», «Должностная инструкция старшего мастера (начальника участка)». Инструкция содержит четыре раздела: 1) общие положения; 2) обязанности; 3) права; 4) ответственность);

2)методические указания (рекомендации) описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения. Предприятия используют отраслевые и региональные методические указания о разработке годового плана экономического и социального развития, бизнес-плана, о применении методов сетевого планирования и управления и т.д.;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи. Например, методические инструкции для выявления производственной мощности цехов; расчета прибыли и убытков, экономической эффективности новой техники; составления плановых калькуляций на новую продукцию;

рабочие инструкций, определяющие последовательность действий» из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативной работы с определенным функциональным назначением (например, рабочая инструкция о приемке поступивших на завод материалов; о работе с документами и др.).

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия и производственной единицы (генеральным директором, директором предприятия).

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы подразделения, службы предприятия, начальником функциональной службы, линейным руководителем подразделения цеха. Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля выполнения приказов, распоряжений и указаний [47, с.24-28].

Выводы:

Формирование кадрового состава -- одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне -- это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Также повышению эффективности управления предприятием способствует использование в практической деятельности нормативных документов, которые регламентируют, и четко разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей с учетом специфической особенности их деятельности в соответствии с занимаемой должностью. Такими документами являются тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям служащих, положения о руководителях различных уровней и должностные инструкции, разрабатываемые на предприятиях, которые учитывают особенности организации труда, производства и управления. Основой для составления положений и инструкций на конкретном предприятии служат соответствующие типовые требования. Они обеспечивают единый подход в определении функций, задач, прав, обязанностей и ответственности руководителей.

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦЫ

2.1 Общая характеристика гостиницы и ее организационной структуры

Гостиница «…» построена в 1968 году. Изначально при строительстве гостиница размещалась с учётом максимальной транспортной доступности (рядом с гостиницей находится пересечение транспортных маршрутов - сюда можно добраться на любом виде транспорта).

Общая площадь гостиничного комплекса составляет - 10 667 квадратных метров. Конструктивной особенностью здания является его многоуровневое расположение, обусловленное расположением центральной части города на холме. Количество этажей - 5 этажей в западном крыле и 6 этажей в северном крыле.

Рассмотрим организационную структуру предприятия. Рисунок 4 (приложение 1). В целях ликвидации малорентабельных, подразделений, повышения эффективности, управляемости структурными единицами, оптимизации численности, сокращения управленческого персонала проведены организационно-технические мероприятия по передаче части дополнительных функций по обслуживанию гостей сторонним организациям, подбираемым на основании проводимых тендеров, которым предоставляются площади гостиницы (развлекательные услуги - казино «…»). Кроме того с целью снижения затрат на персонал, повышения качества работ часть функций по обслуживанию здания, ведению бухгалтерии, финансовому и маркетинговому аудиту переданы сторонним контрагентам, также подбираемым на основании тендера.

Как это видно на рис. 1, организационная структура гостиницы «…», содержит следующие уровни управления:

Руководство предприятия;

Управления (финансовое, коммерческое, исполнительное);

Структурные подразделения, разделение происходит по функциональному признаку (гостиничные услуги, услуги общественного питания, управление коммерческой недвижимостью)

Обслуживающие подразделения, взаимодействие с которыми осуществляется на договорной основе;

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. «Вершиной» является центральный аппарат управления предприятием, а «основанием» - аппарат управления структурными подразделениями. Организационная структура филиала имеет линейно-функциональный вид. Данный вид организационной структуры основан на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функции управления между ними. Реализует принцип демократического центризма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность первым руководителем единолично.

Существующая на предприятии организационная структура соответствует следующим принципам построения: гибкость, централизация, специализация, нормоуправляемость, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность. Организационная структура способна быстро перестраиваться в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Обеспечивается закрепление за каждым подразделением определенных функций управления, за каждым руководителем закреплено оптимальное количество подчиненных. Все права и ответственность подразделений и сотрудников находятся в единстве. Линейное руководство обеспечивает принятие решений, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор гостиницы.

Исполнительный директор занимается вопросами материально-технического обеспечения предприятия, комплектацией оборудования и материалов, вопросами управления персоналом, в части соблюдения принятых на предприятии правил и норм. Одновременно им решаются вопросы взаимодействия с арендаторами.

Коммерческий директор занимается стратегическими вопросами развития, определяет долгосрочные цели, разрабатывает программы реализации целей, организовывает проведение различных маркетинговых опросов и исследований. Одновременно под его управлением находятся вопросы оказания гостиничных услуг, услуг общественного питания. В его компетенции также находятся вопросы управления персоналом в части исполнения им своих функциональных обязанностей.

В ведении финансового департамента и его руководителя - финансового директора находятся вопросы организации и ведения бухгалтерского, финансового и налогового учёта, поиска необходимых кредитных ресурсов.

В состав исполнительного управления входят:

Отдел работы с арендаторами - осуществляет поиск арендаторов, заключение с ними договоров, сбор арендной платы;

Отдел управления персоналом;

-Отдел информационных технологий - основной задачей отдела является поддержание работоспособности локальной сети и всего программного обеспечения;

В состав коммерческого управления входят:

Отдел экономического развития - отдел занимается организацией и проведением различных исследований (маркетинговых и социологических) на основании анализа результатов которых разрабатываются долгосрочные планы развития гостиницы «…», разрабатывает стандарты оказания услуг, разрабатывает концепцию проведения рекламно-информационных мероприятий;

Отдел эксплуатации номерного фонда - в ведении отдела находятся все вопросы содержания номерного фонда гостиницы «…», в этот же отдел входят все горничные и кастелянши;

Отдел регистрации гостей - основной функцией отдела является встреча, приём и регистрация гостей. Одной из функций отдела является взаимодействие с ОВИРом по вопросам регистрации иностранных гостей. Состав финансового управления следующий:

Планово-финансовый отдел - осуществляет руководство планово-экономической, финансовой, учетно-аналитической работой, тарифной политикой предприятия (совместно с отделом экономического развития) и несет ответственность за состояние и дальнейшее совершенствование этой работы.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов гостиницы

управление персонал работник менеджмент

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Рабочий, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Главным экономистом компании разрабатывается штатное расписание работников в зависимости от потребности предприятия в количестве единиц по профессиям. Согласно штатному расписанию формируется фонд оплаты труда (таблица 1).

Таблица 1 Среднемесячная заработная плата работников за 2008 год

Показатели	Численность работников, принимаемая для исчисления средней заработной платы и других величин, человек	Фонд заработной платы работников списочного состава и совместителей	Среднемесячная заработная плата
Всего по организации, в том числе	155	26587,956	14295
Рабочие	112	12804	11000
Служащие, из них	35	13783,956	19804
Руководители	3	1347,480	37430
Специалисты	10	3960	22000
Другие служащие	22	8476,476	17658

Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад.

Пример. Расчет заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента):

1) 11592 / 21 =552, где 11592 - месячная тарифная ставка швейцара;

21 - число рабочих дней.

2) 552 / 8 = 69, где 8 - количество рабочих часов в день.

3) 69 х 192 =13248, где 192 - количество отработанных часов в марте, согласно табелю отработанного времени.

Среднемесячная заработная плата, в общем, по предприятию составила 14295 руб. Самый большой оклад имеет руководители - 37430 руб. Фонд заработной платы рабочих -12804 тысяч руб., служащих - 13783,956 тысяч руб.

В общем можно сказать, что средняя заработная плата сотрудников гостиницы «…» довольно высокая, что видно из таблицы 2.

Таблица 2 Анализ производительности труда работников

Показатели	1999 год	2000 год	2001 год	Отклонение, +/-
				1999/2000	2000/2001
Доходы от основной деятельности	12723,16	17695,44	187813,6	49722,8	10859,2
Среднесписочная численность работников, человек	132	145	155	13	10
Производительность труда работников в год, тысяч тенге на человека	96,4	122,03	121,2	25,6	1,1

Производительность труда работников гостиницы «…» возрастает, как и доходы от основной деятельности предприятия, однако увеличивается и среднесписочная численность работников.

Показателями использования рабочих кадров является коэффициент текучести, который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период, и коэффициент приема кадров, рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников за тот же период.

1999 год К_{текучести}= 5/132х100% = 3,7 1999 год К_приема=7/132х100% = 5,3

2000 год К_{текучести}= 3/145х100% = 2 2000 год К_приема=13/145х100% = 8,9

2001 год К_{текучести}=4/155х100=2,5 2001 год К_приема=10/155х100% = 6,4

Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая часть которых работает непосредственно в гостинице.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы предприятие было конкурентноспособным. Она должна иметь небольшое число уровней управления, а также небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, производство услуг и организация работы которых ориентировано на потребителя.

Рассчитать численность работников управленческого звена компании можно по следующей формуле:

Чу=(К+Ч)/Пу, /21, 237/,

где: Чу - численность управленческих работников;

К - коэффициент, характеризующий удельный вес управленческих работников, обычно К=70% = 0,7;

Ч - общая численность работников;

Пу - количество подразделений предприятия.

Рассчитав численность работников управленческого звена гостиницы «…» по предложенной формуле, можно заключить, что на данном предприятии численность административно-управленческого персонала составляет 27 человек.

Можно сказать, что структура управления гостиницы «…» имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

Также в гостиницы «…» с персоналом проводится следующая работа:

- используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;

- с кандидатами проводится личное собеседование;

- во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

- во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

- если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

- если работник не выдержал испытательного срока или не подходит гостинице «…» по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависит от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - этот ресурс, вложение в человеческий ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации (фирмы).

Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует организации возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить ее консультационным фирмам. Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, никак не связанные с организацией). На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

В практической части курсовой работы рассмотрены особенности организационной структуры, проведен социологический анализ системы управления гостиницы «…». Структура управления гостиницы «…» имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время. Также с персоналом проводится работа с использованием социологических методов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. - 1998. №8. - с.24-28.

2. Бизнес и менеджер: все о маркетинге. - М., 2002. - 448 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка - М.: Московский рабочий, 1984. - 159 с.

4. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: АО «ИНФРА - М» - АОЗТ «Премьер», 1995. - 204 с.

5. Браймер Р.А. «Основы управления в индустрии гостеприимства». Пер. с англ. М:. Аспект Пресс 1995. - 525с.

6. Вершигора Е.Е. «Менеджмент». Уч.пособие - 2-ое изд. перераб. и дополн. - М:. ИНФРА - М, 2001 - 283с.

7. Войл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. Перевод с английского - М.: Новости, 1993. - 448 с.

8. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 298 с.

9. Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. - 172 с.

10. Дубинина Т.И., Яворская А.О. «Зарубежный опыт малых гостиниц» / Методич. материалы. Вып.№3 1997 - 154с.