Влияние корпоративной культуры на реализацию стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Российская Международная Академия Туризма

Псковский филиал

Специальность: менеджмент организации

Предмет: стратегический менеджмент

Курсовая работа.

Влияние корпоративной культуры на реализацию стратегии предприятия.

Студентка:

V курс 070133-МТ

Ряднова Виктория Олеговна

Псков

2011



Содержание

Введение

Глава I: Влияние корпоративной культуры на реализацию стратегии

1.1 Корпоративная культура

1.2 Функции корпоративной культуры

1.3 Элементы корпоративной культуры

1.4 Методы поддержания и изменения корпоративной культуры

1.5 Процесс реализации стратегии организации

1.6 Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии

Глава II: Анализ влияния корпоративной структуры на реализацию стратегии турфирмы «ТурбоТрэвел»

2.1 Информация о компании «ТурбоТрэвел»

2.2 Корпоративная культура компании

Глава III: Разработка рекомендаций для турфирмы «ТурбоТрэвел» в области корпоративной культуры

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Корпоративная культура оказывает влияние на реализацию стратегии предприятия, так как это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Этим объясняется актуальность выбранной темы. корпоративная культура стратегия фирма

Цель написания курсовой работы: показать, как корпоративная культура влияет на реализацию стратегии предприятия.

Задачи:

1. Углубить и систематизировать знания о понятии корпоративной культуры, а так же проследить ее влияние на реализацию стратегии предприятии.

2. Проанализировать влияние корпоративной культуры на реализацию стратегии на примере турфирмы «ТурбоТрэвел»

3. Определить свои рекомендации турфирме «ТурбоТрэвел» по данной теме.

Глава I. Влияние корпоративной культуры на реализацию стратегии

1.1 Корпоративная культура

Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это сформированное на протяжении всей истории компании совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников. Корпоративная культура складывается из следующих составляющих:

- философия бизнеса и отношение компании к сотрудникам;

- преобладающие ценности, на которых базируется организация;

- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- климат, существующий в организации;

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, в использовании выражений, знаков и т.п.

Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, моделирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации.

1.2 Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды.

Корпоративная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

? Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

? Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

- лучше осознать цели фирмы;

- приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

? Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

? Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

? Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

? Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

? Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

? Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

? Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

1.3 Элементы корпоративной культуры

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

- Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)

- Внутрифирменное обучение

- Наставничество

- Корпоративный музей

- Наличие праздничных и знаменательных дат компании

- Корпоративные праздники и вечеринки

Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

1.4 Методы поддержания и изменения корпоративной культуры

Рассмотрим механизмы для формирования поддержания организационной культуры. К ним относятся:

1. Имиджевые мероприятия: создание корпоративного стиля и кодекса. Корпоративный стиль - неотъемлемая часть любой компании. Корпоративный стиль - это система, которая задает правила оформления всей рекламной и презентационной продукции, сайта компании, визиток, формы сотрудников, оформления стендов, офиса и т.д. Корпоративный стиль создается не только для контрагентов, но и для сотрудников компании. Точно так же, как и корпоративная культура, корпоративный стиль задает определенное восприятие компании сотрудниками, делает ее понятней и ближе.

Корпоративный кодекс - является основой развития корпоративной культуры, это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. Он выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики.

1. Коммуникативные мероприятия: Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, стендов, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Так, корпоративные СМИ - газета, интернет, сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можете поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников. Для демонстрации доверия к сотрудникам необходимо сообщать не только хорошие, но и плохие новости, привлекать их к участию в решении проблем компании. Особую роль в коммуникационных мероприятиях играет обратная связь. Для ее получения могут быть использованы почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы - от анкетирования до личных интервью). Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью "прямых линий" и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих "линий" публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

3. Корпоративные мероприятия - мероприятие, проводимое в заранее запланированном месте и в запланированное время, в котором активно участвуют сотрудники компании, и ориентированное на достижение определенной цели посредством совместных усилий участников.

Корпоративные мероприятия имеют следующие признаки:

Наличие общей цели;

Совместное осознанное участие сотрудников компании;

Определенное место и время проведения;

Функциональная обособленность (в дополнение к традиционному процессу работы).

В зависимости от цели мероприятия могут быть: деловыми (собрание, встречи), популярными (благотворительные, рекламные акции), развивающие (тренинги, семинары, конференции), командообразующими (соревнования, тимбилдинг, походы, поездки), развлекательными (праздники, вечеринки, концерты, внутрикорпоративные лотереи, розыгрыши), торжественные (юбилеи, вручение наград), поощрительными или направленными на какую-то цель.

Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже.

Корпоративный праздник является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее в комплекс корпоративных традиций.

Цели корпоративного праздника:

Пояснение целей, норм, правил внутрикорпоративной культуры;

Выработка миссии, стиля, слогана;

Адаптация новых сотрудников;

Налаживание систем внутренней коммуникации;

Сплочение сотрудников;

Выработка у сотрудника ощущения целостности с компанией, принадлежности к ней.

После проведения какого-либо мероприятия надо обязательно продлить положительное впечатление от него - выложить фотографии на сайт или разослать на почту сотрудникам, размешаем фоторепортажи, пишем об участниках и их впечатлениях.

1.5 Процесс реализации стратегии организации

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап -- разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап -- корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.

1.6 Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

- культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;

- культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым методам реализации стратегии, либо ориентироваться на новую стратегию.

Рассмотрим типы организационных культур и их влияние на процесс реализации стратегии.

1. Сильная организационная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения.

2. Слабая организационная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:

- политизация внутренней среды;

- враждебное отношение к изменениям;

- продвижение по службе жестких исполнителей.

4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий.

Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:

- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;

- действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;

- не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;

- формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.



Глава 2. Анализ влияния корпоративной структуры на реализацию стратегии турфирмы «ТурбоТрэвел»

2.1 Информация о компании «ТурбоТрэвел»

Компания «ТурбоТрэвел» работает на рынке туристических услуг с 2003 года, являясь международным туроператором (Номер в Едином Федеральном Реестре Туроператоров МТ3 006226). Партнеры компании - это крупнейшие российские и зарубежные операторы, гостиницы, транспортные и экскурсионные компании. «ТурбоТрэвел» разрабатывает и организует туры в любую точку земного шара.

Постоянно совершенствуясь, компания с каждым годом расширяет спектр туристских услуг. Сейчас туроператор активно практикует такие направления как международные и внутренние экскурсионные туры, горнолыжные, пляжные, круизные, бизнес-туры, а так же продажа, бронирование ж/д-, авиабилетов (международные и внутренние рейсы), автобусных билетов и билетов на паром. Отдельным направлением деятельности компании является въездной туризм (отдых и экскурсионные программы по Пскову и области, организация конференций, семинаров, специализированных тренингов). А так же туроператор предлагает своим клиентам бонусную программу, которая позволяет получать бесплатную печать фотографий с отдыха, беспроцентную рассрочку на туры, бесплатное такси по Пскову до аэропорта или ж/д вокзала и др.

Компания уверенно заявляет о следующих направлениях деятельности:

- Планирование и проведение индивидуальных специализированных туров, week-end туров

- Образование за рубежом (в Великобритании, Франции, на Мальте, в Финляндии, Испании, США и т.п.)

Компания имеет три офиса - два из них находятся в городе Пскове (ул. Карла Маркса, д. 9 и ТЦ «Империал»), один в городе Острове (ул. Урицкого, д. 5).

Генеральный директор - Егорова Ксения.

2.2 Корпоративная культура компании

Репутация компании, безусловно, зависит от компетентности её сотрудников. Команда туроператора «ТурбоТрэвел» состоит из 15 профессионалов, которые регулярно проходят специальное обучение и имеют солидный стаж работы в туризме. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер, который отвечает за качество заказа от момента визита в фирму до возвращения из поездки.

Формирование корпоративной культуры начинается с опредения миссии организации. Миссия компании «ТурбоТрэвЛ» - обеспечить качественный отдых каждому туристу.

В компании «ТурбоТрэвел» здоровая корпоративная культура, которая отвечает условиям успешного менеджмента:

- четкое кредо;

- соотнесение целей фирмы с естественным поведением людей (человеческий фактор);

- корпоративный дух;

- политика всеобщей заинтересованности;

- эффективное руководство.

Директором компании является сильный лидер Егорова Ксения, которая прибывает на посту руководителя с момента появления фирмы. Она и создала традиции корпоративной культуры «ТурбоТрэвел», такие как:

1. Персонал компании позитивно относится ко всякого рода инновациям. Таким образом, дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки, техники становятся более важными для карьеры, чем уклонение от рискованных операций.

2. В турфирме придается большее значение стратегиям развития, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры, нежели организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом.

Основное в работе фирмы - повышение качества услуг, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководитель придерживается принципов:

- честность и открытость в отношении с подчиненными;

- объяснение целей и помощь в их достижении.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств - профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа- и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.

«ТурбоТрэвел» придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.

Главное правило фирмы - продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) - это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет - залог хорошего отдыха клиента фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.

В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. Это дает возможность компании проводить встречи, наглядно демонстрирующие уровень корпоративной культуры компании - проведение презентаций по странам, которые посетили работники.

Исходя из того, что компания непрерывно развивается и создает новые туристские продукты можно определить ее стратегию - это стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Позитивный настрой персонала компании на новые перспективы развития благотворно влияет на реализацию стратегии, а созданные благоприятные условия организационной культуры труда позволяет фирме функционировать самой по себе, развиваясь и набирая темп автоматически.



Глава III. Разработка рекомендаций для турфирмы «ТурбоТрэвел» в области корпоративной культуры

Как было указано выше в турфирме «ТурбоТрэвел» здоровая корпоративная культура, которая благотворно влияет на реализацию стратегии организации, но все же можно сформулировать несколько рекомендаций на пути к более совершенной корпоративной культуре.

В компании отсутствуют небольшие традиции, которые могут отличать ее корпоративную культуру от культуры других компаний. Например, можно ввести некоторые интересные особенности, такие как:

- у всех менеджеров одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

- если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей.

Так же неплохо было бы организовывать для сотрудников бесплатную поездку на выставку МИТТ, которая организовывается один раз в год в Москве и является значимым событием в области туристического бизнеса.

Так как стратегия фирмы направлена на создание нового продукта необходимо устраивать встречи, на которых сотрудники фирмы могут высказывать свои идеи и делиться мыслями. Так же возможно периодически проводить конкурсы внутри коллектива на самую оригинальную и интересную идею нового турпродукта, за что потом поощрять победителя премией.

Для обмена опытом, между турфирмами Пскова будет эффективно устраивать викторины и презентации, на которых сотрудники различных туристских смогут помериться интеллектами, обменяться знаниями и открыть для себя что-то новое, а так же это будет способствовать укреплению корпоративного духа.



Заключение

Корпоративная культура - это сформированное на протяжении всей истории компании совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников.

Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Корпоративная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

? Охранная функция.

? Интегрирующая функция.

? Регулирующая функция.

? Коммуникационная функция.

? Адаптивная функция.

? Ориентирующая функция.

? Мотивационная функция.

К элементам корпоративной культуры можно отнести:

- Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)

- Внутрифирменное обучение

- Наставничество

- Корпоративный музей

- Наличие праздничных и знаменательных дат компании

- Корпоративные праздники и вечеринки

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

- культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;

- культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

На основании анализа деятельности туристической фирмы «ТурбоТрэвел» можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.



Список используемой литературы

1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007. - 318 с.

2. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006. - 412 с.

3. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008. - 314 с.

4. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008. - 278 с.

5. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для ВУЗов», 2002г. - 415с.

6. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г.П. Зинченко. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 351с.

7. Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. - М.: Гардарика, 2004. - 269 с.

8. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2007. - 341 с.

9. Кузнецов, И. Корпоративная культура. Учебное пособие / И. Кузнецов. - М.: “Книжный дом”, 2004. - 200 с.

10. Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004. - 383 с.

11. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие / Т. Н. Персикова. - М.: Логос, 2004. - 224 с.

12. Плотников М.В. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009. - 294 с.

13. Томпсон А.А. -мл., Стрикленд А.Дж.III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М., 2002.

14. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 288 с.

Размещено на www.allbest.ru