Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Содержательные теории мотивации. Применение принципов теории мотивации для построения системы экономического и неэкономического стимулирования на Вашем предприятии
• 2. Деловое общение. Значение делового общения, виды, принципы осуществления делового общения порядок проведения деловой беседы на предприятии. Трудности в переговорном процессе. Проанализируйте ход деловых бесед на Вашем предприятии и сделайте вывод об их эффективности, как для подчиненных, так и для руководителя
• 3. Магазин испытывает серьезные финансовые затруднения. Руководство магазина решило привлечь весь коллектив для выработки оптимального решения. Какие методы оптимизации управленческих решений наиболее приемлемы в данной ситуации? Кто должен быть привлечен в круг лиц для решения данной проблемы?
• Список использованных источников

1. Содержательные теории мотивации. Применение принципов теории мотивации для построения системы экономического и неэкономического стимулирования на Вашем предприятии

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [12c.33].

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

* побуждение к действию,

* направление деятельности,

* контроль и поддержание поведения[12,c.34].

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег [12,c.34].

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3 - Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4 - содействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости [12,c.36].

Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Дэвид Маклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее успешные коллеги [12,c.39].

Исследования Маклелланда также показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении своих подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, давая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотивации, желание работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей особенно ценными для организации и для ее успеха.

Развитие торговли в нашей стране привело к тому, что наиболее успешные торговые фирмы, накопив достаточно финансовых ресурсов, стали организовывать розничные торговые сети. Однако с развитием и укреплением розничных торговых сетей ужесточается и конкуренция между ними.

Бурное развитие торговли породило огромный спрос на торговых работников. Это подтолкнуло к тому, что в торговлю стали приходить люди ранее никак не связанные с этой сферой. Сегодня все большую актуальность и остроту приобретает проблема обеспечения торговли квалифицированными кадрами. Среди фирм, представляющих торговые сети, идет настоящая кадровая война. Ключевым фактором успеха становятся системы оплаты труда и различные формы стимулирования.

Если мотивация имеет дело с формированием трудового потенциала, то стимулирование имеет дело с реализацией имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказани.

Особенности стимулирования персонала в розничных торговых сетях объясняются особенностями экономических отношений в торговле и, в частности, в розничных торговых сетях.

Согласно этому стандарту :

розничная торговая сеть - торговая сеть, представленная предприятиями розничной торговли;

торговая сеть - совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением;

предприятие розничной торговли - торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования;

торговое предприятие - имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли;

услуга торговли - результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товаров [12,c.38].

Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в этой сфере. За время, прошедшее с начала либерализации российской экономики, значительно расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов. Затрачиваемый в торговле труд общественно необходим и направлен на увеличение или сохранение стоимости уже созданных товаров. Часть труда торговых работников затрачивается на транспортирование, хранение, доработку, фасовку и упаковку товаров. Такой труд увеличивает стоимость продукта и участвует в создании дохода общества. Иной характер имеет та часть труда, которая затрачивается на обслуживание купли-продажи и учетных операций, связанных с этим процессом, а также на рекламу, инкассацию выручки. Однако такой труд необходим и полезен, хотя и не увеличивает стоимость общественного продукта, а обусловлен товарной формой производства.

В торговле, как и в любой другой отрасли, совокупные затраты делятся на затраты живого и овеществленного труда. Живой труд составляет примерно третью часть трудовых затрат торговых работников. При этом в розничной торговле, где процесс обслуживания замыкается, в конечном счете, на покупателе, доля живого труда значительно выше, чем в оптовой. Это обусловлено самим характером труда и уровнем механизации трудовых процессов.

Учитывая специфику работы предприятия, важным моментом для определения методов мотивации следует отнести объем продаж и сезонность товаров. В этом заинтересован, не только руководитель фирмы, но в равной степени, как менеджеры, так и продавцы, ведь только от их качественной работы зависит успех компании. Разумеется, подход к оценке работы менеджеров и продавцов существенно различается, тем более что вторые зависят от первых в большей степени. Для мотивации персонала, этих структурных подразделений были разработаны и применены следующие методы [12,c.40].

В оптово-закупочном отделе применена система мотивации сотрудников, основанная на еженедельной отчетности менеджеров по итогам работы. Согласно полученным данным руководитель анализирует информацию, делает по ней свои выводы, после чего производится начисление заработной платы менеджера, которая состоит из трёх составляющих: оклад, начисляемые баллы и оклад. Данная система позволяет создать благоприятные условия для мотивации сотрудника на фирме.

К окладу для мотивации и стимулирования сотрудника добавляется бальная схема оценки труда в денежном эквиваленте плюс премиальные. Оклад менеджера постоянная цифра, которую он получит в любом случае при отработке положенных часов, но оклад как таковой у менеджера значительно меньше возможного заработка, это сделано преднамеренно, что бы сотрудник «не просиживал рабочее время», а зарабатывал деньги. Это основной фактор мотивации менеджера.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1. Прогноз продаж.

2. Инициатива и ответственность.

3. Имидж.

Прогноз продаж: сбор, обработка, анализ и решение по ситуации продаж товаров на фирме. Максимально точно подобран ассортимент (особенно если это касается сезонного товара), максимально правильно подобраны товарные запасы, мониторинг и ценообразование, выделение ключевых позиций.

Инициатива и ответственность: своевременное выполнение порученных заданий, работа с меньшим контролем со стороны руководства, разработка новых групп товаров, поставщиков, направлений и других новшеств.

Имидж: внешний вид, наработка своей клиентской базы.

Максимальный балл равен пяти, здесь оценка производится по принципу «школьной» [12,c.41].

В отделе розничных продаж была добавлена бальная система оплаты труда, состоящая из четырех элементов: Оклад, фиксированные баллы, начисляемые баллы и премиальные. В основе её лежит заинтересованность продавцов в получении как можно большего количества баллов за свою работу, увеличение продаж и как результат повышении получаемой заработной платы.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1.Техническая компетентность.

2. Методы продаж.

3. Разрешение конфликтных ситуаций.

4. Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли».

Баллы за пункты: 1,3,4 суммируются, и выводится общий средний балл.

Система пятибалльная, это очень удобно, оценка производится по нескольким пунктам в каждом критерии, после чего выводится средняя с десятыми долями. Каждый балл имеет в дальнейшем определенную фиксированную стоимость. Так как эти баллы являются фиксированными, то есть постоянными, и могут быть пересмотрены по просьбе аттестуемого или по инициативе самой комиссии, один раз в полгода, у будущего продавца появляется весомый стимул во время испытательного срока получить как можно больше знаний, а соответственно и более высокий постоянный балл.

Третьей составляющей заработной платы являются начисляемые баллы. Этими баллами оценивается текущая работа продавца, его инициатива и желание зарабатывать. Сюда входят следующие дополнительные критерии:

1. Инициатива и ответственность.

2. Дополнительные обязанности.

3. Имидж.

Теперь рассмотрим более подробно эти семь пунктов.

Техническая компетентность: сюда входит, знание фирм выпускающих инструмент, историю, слабые и сильные стороны, ключевые позиции, ассортимент своей фирмы и конкурентов, знание технической стороны вопроса, умение проводить сравнительную характеристику между конкурирующими товарами, правила пользование инструмента и требования техники безопасности, владение технической документацией и умение работать с каталогами.

Методы продаж: здесь следует отметить следующие моменты: умение входить в контакт, выявление потребностей, подбор нужного товара (инструмента), закрепление решения о покупке, завершение продажи, выход из продажи, умение работать одновременно с двумя, тремя покупателями.

Разрешение конфликтных ситуаций, требует в первую очередь стрессоустойчивости от продавца, умения контролировать ситуацию, снимать напряженность, решать вопросы на уровне своей компетенции.

Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли», владеть в совершенстве основными статьями этих законов, и представлять в целом их, а так же умело применять на практике с учетом определенных ситуаций и правил.

Инициатива и ответственность: здесь берется во внимание то, как работник проявляет себя в течение рабочего времени, выполняет только порученную работу или же делает, что-то сверх этих заданий. Насколько ответственно относится к возложенным на него задачам и дополнительным обязанностям. Точность и качество выполнения. Оценивается сотрудник от 1,0 до 5,0 баллов на усмотрение ответственного за выставление баллов, с письменным пояснением.

Дополнительные обязанности: обязанности, которые выполняет продавец - консультант на протяжении месяца, после их назначения данному продавцу. За не качественное выполнение дополнительных обязанностей у продавца в конце месяца данный бал снимается с обязательным письменным объяснением причины. Одна дополнительная обязанность имеет ценность 0,5 балла.

Имидж: сюда входит как внешний вид, так и умение работать с клиентами, а именно наработка постоянных клиентов определенным продавцом.

Максимальная оценка за внешний вид: 3,0 балла.

Максимальная оценка за наработку постоянных клиентов: 3,0 балла

Начисляемые баллы от постоянных баллов, отличаются тем, что они могут варьироваться каждый месяц, в зависимости от работы сотрудника. Постоянные же баллы, как было сказано выше, пересматриваются раз в полгода. Но могут ежемесячно изменяться в меньшую сторону за провинность работника.

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет, не просто на бумаге, что применяется во многих компаниях, а в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается проезд к месту отдыха и обратно в пределах России железнодорожным транспортом в купейном вагоне. Оплачивается часть путевки, в размере 30%, детям сотрудников.

После утверждения баллов, был проведен анализ внедренной системы мотивации и стимулирования персонала. Данная система мотивации в торговом предприятии работает уже год. По результатам этого года, можно сказать о том, что в процессе деятельности бала выявлена явная тенденция улучшения работы персонала в целом. Кроме роста продаж улучшилась и работа с клиентами, выполнения поручений в установленные сроки и проявление инициативы.

Почему в торговом предприятии предложенная система мотивации сотрудников получила положительный отзыв как со стороны руководства так и со стороны сотрудников? Потому, что в борьбе за рынок у развивающейся фирмы, такой положительный аспект обязательно сыграет в пользу данного предприятия. Ведь для того, что бы не просто выжить, а динамично развиваться на рынке, при наличии сильных конкурентов иметь только в арсенале низкие цены, не достаточно. Здесь требуется 100% отдача сотрудников делу компании, а для этого, руководителю, нужно адекватно оценивать их работу, по определенным критериям, заслугам и инициативе, а не по настроению руководителя.

Разработанная система мотивации и стимулирования, достаточно прозрачна. Каждый сотрудник видит, как и по каким критериям оценивают его работу. Естественно, как и любое другое новшество, данная система будет изменяться, дополнятся, но основа останется прежней, пока не найдется другой альтернативный вариант оценки персонала [12,c.42].

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нефинансового стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании, одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако, нематериальные стимулы могут требовать инвестиций со стороны компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: это мотиваторы не требующие инвестиций со стороны компании, мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно и мотиваторы, требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Основной мотивационный эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На предприятии ООО «Мария» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации);

- практика премирования работников за качество выполненной работы, соблюдение трудовой дисциплины (отсутствие наказания).

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

ООО «Мария» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены положением об оплате труда работников.

Основными слабыми сторонами существующей системы материального стимулирования труда работников ООО «Мария» являются:

- практика премирования и доплат является частым и распространенным явлением и рассматривается работниками, как оплата за выполнение стандартной рутинной работы;

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

мотивация деловой переговорный общение

2. Деловое общение. Значение делового общения, виды, принципы осуществления делового общения порядок проведения деловой беседы на предприятии. Трудности в переговорном процессе. Проанализируйте ход деловых бесед на Вашем предприятии и сделайте вывод об их эффективности, как для подчиненных, так и для руководителя

Деловое общение сегодня проникает во все сферы общественной жизни. В коммерческие, деловые отношения вступают предприятия всех форм собственности, частные лица. Компетентность в сфере делового общения непосредственно связана с успехом или неуспехом в любом деле: науке, искусстве, производстве, торговле. Что касается менеджеров, предпринимателей, организаторов производства, людей, занятых в сфере управления, то коммуникативная компетентность для представителей этих профессий представляет важнейшую часть их профессионального облика.

"Бизнес -- это умение разговаривать с людьми", -- говорят предприимчивые американцы [8,c.67].

Специфика делового общения заключается в том, что столкновение, взаимодействие экономических интересов и социальное регулирование осуществляется в правовых рамках. Чаще всего люди вступают в деловые отношения, чтобы юридически оформить взаимодействия в той или иной сфере. Идеальным результатом взаимодействия и правового оформления отношений становятся партнерские отношения, построенные на основах взаимного уважения и доверия.

Другой специфической особенностью делового общения является его регламентированность, т.е. подчиненность установленным правилам и ограничениям.

Эти правила определяются типом делового общения, его формой, степенью официальности и теми конкретными целями и задачами, которые стоят перед общающимися. Эти правила определяются национальными культурными традициями и общественными нормами поведения.

Они фиксируются, оформляются в виде протокола (делового, дипломатического), существуют в виде общепринятых норм социального поведения, в виде этикетных требований, ограничений временных рамок общения.

В зависимости от различных признаков деловое общение делится на:

1) устное -- письменное (с точки зрения формы речи);

2) диалогическое -- монологическое (с точки зрения однонаправленности / двунаправленности речи между говорящим и слушающим);

3) межличностное -- публичное (с точки зрения количества участников);

4) непосредственное -- опосредованное (с точки зрения отсутствия / наличия опосредующего аппарата);

5) контактное -- дистантное (с точки зрения положения коммуникантов в пространстве).

Все перечисленные факторы делового общения формируют характерные особенности деловой речи.

В большей степени различаются устная и письменная деловая речь: обе формы речи представляют системно различающиеся разновидности русского литературного языка. Если деловая письменная речь представляет официально-деловой стиль речи, то устная деловая речь -- различные формы гибридных стилевых образований.

Значительны языковые различия между диалогической и монологической деловой речью. Если монологическая речь в большей степени тяготеет к книжной речи, то диалогическая - к разговорной, что отражается в первую очередь на текстовой организации и синтаксических особенностях речи. Диалогическое общение -- это по преимуществу межличностное общение, а публичная речь -- это монологическая речь.

Дистантное, всегда опосредованное общение (телефонный разговор, почтовое и факсовое отправление, пейджинговая связь и т.п.) отличается от контактного, непосредственного повышенным вниманием к интонационному рисунку речи (устное общение), краткостью и регламентированностью, невозможностью использования жестикуляции и предметов в качестве носителей информации.

Сегодня рамки делового общения расширяются. Реклама, светское общение становятся неотъемлемой составляющей делового общения. Успех предприятия, дела сегодня во многом зависит от умения представить свои позиции в наиболее выгодном свете, заинтересовать потенциального партнера, создать благоприятное впечатление. Поэтому, помимо читаемой монологической речи, в практику делового общения все активнее входит подготовленная, но нечитаемая монологическая речь (презентационная речь, торжественная речь, вступительное слово на различных встречах), поздравительные письма и другие этикетные тексты.

Владение всеми перечисленными жанрами делового общения входит в профессиональную компетенцию менеджера, руководителя.

Деловое общение -- это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в ходе которого происходит обмен деятельностью, информацией и опытом. Цель делового общения -- постановка определенных целей и конкретных задач. Этим оно отличается от общения в широком смысле слова[8,c.90].

Сотрудники магазина ООО «Мария» придерживаются следующим правилам ведения деловых бесед:

1. Ваши клиенты заслуживают того, чтобы знать, что они покупают, и за что они платят деньги.

При ведении переговоров никогда не обманывайте потенциального клиента. Ваша честность и откровенность в предоставлении информации о вашем товаре должна быть реалистична и правдива. Даже в обсуждении нюансов стоит быть предельно откровенным - все это вкупе даст вам дополнительные очки и бонусы в дальнейшем ведении бизнеса с тем или иным партнером. Повышенное доверие к вам - вознаграждение за вашу честность.

2. Обманщики и «скользкие» люди пропадают из-за своей недальновидности и желания получить легкие деньги.

«Скользкие» посредники при переговорах не только говорят одно, а подразумевают другое, но они также могут быть уличены в разногласии собственных доводов и изречений. Сообразительный и опытный деловой человек без труда сможет определить несогласованность и неопределенность в его доводах и заявлениях. Особенно сегодня, когда развиты технологии передачи информации, он без труда сможет узнать послужной список данного человека, и узнать отзывы других о нем. Поэтому, чтобы не споткнуться, и не прослыть «скользким» человеком, будьте последовательны и правдивы в своих переговорах, ибо правда вознаграждается всегда.

2. Хороший контракт подразумевает взаимовыгоду и долгосрочные доверительные отношения.

Никогда не принимайте решения спонтанно. Без определения выгоды и надобности для себя не стоит даже рассматривать все поступающие к вам предложения. Любое предложение или контракт должны быть построены на взаимовыгодных для обоих сторон условиях и учитывать интересы и потребности каждой из сторон. Если сторона (компания, представитель), выступающая с предложением к вам не может предложить для вас ничего, что может вас заинтересовать, зачем принимать эти предложения и их условия?

4. Выход из безвыходного положения

При безвыходном положении, когда соглашения не достигнуты ни по одному из пунктов договора, а представители все еще сидят со скрещенными на грудях руками и хмурыми лицами из-за неустраивания их, скажем, цены. Самый момент на какой-нибудь решительный, а можно и компромиссный по возможности шаг. Ведь, основа любых успешных переговоров - это готовность к компромиссу одной из сторон, а если эта готовность присутствует у обеих сторон, то соглашения будут достигнуты в наилучшем варианте.

5. Дальнейшие возможности после отказа. Не отвечайте отказом на отказ.Даже если вы не заключили согласие с кем-то из вами намеченных клиентов, по причине отказа с его стороны, не стоит полностью и навсегда прерывать с ним отношения и вырывать его из списка своих партнеров. Это даст повод вашим конкурентам связаться с ними и предложить сотрудничество на более выгодных, чем у вас условиях. Правильным и дальновидным ходом в таком случае будет непрерывание нормальных и теплых отношений. Ведь, возможно, позже они созреют для принятия важного решения, или может быть, они направят к вам своих партнеров, нуждающихся в вас, или просто знакомых. Ведь, друг вашего друга тоже - друг!

3. Магазин испытывает серьезные финансовые затруднения. Руководство магазина решило привлечь весь коллектив для выработки оптимального решения. Какие методы оптимизации управленческих решений наиболее приемлемы в данной ситуации? Кто должен быть привлечен в круг лиц для решения данной проблемы?

Поскольку магазин испытывает финансовые затруднения, необходим метод мозгового штурма. Необходимо провести комплексный финансовый анализ магазина, для этого нужно участие бухгалтеров и экономистов, а исследовать этот анализ по отношению к конкурентам нужно поручить маркетологам, а затем принять совместное решение.

Итак, метод мозгового штурма заключается в следующем:

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов[3,c.100].

Список использованных источников

1. Бурнс Т.Ф., Стакер Г.М. Культура менеджмента [Текст]./ Т.Ф. Бурнс, Г.М. Стакер - М.: ИНФРА-М.-2008.-593с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс[Текст]./О.С. Виханаский, А.И. Наумов - М.: Изд-во МГУ.-2005 - 416 с.

3. Иванова Т.Ю. Теория организации [Текст]./ Т.Ю.Иванова.- СПб:ПИТЕР.-2003.-340с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]. / Н.И.Кабушкин.-М.: ТОО «Острожье».-2004. - 336с.

5. Карташова Л.В.Организационное поведение [Текст]./Л.В. Карташова - М.: ИНФРА-М.-2007. -600с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации [Текст]./ Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М.- 2003. -558с.

7. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство [Текст]./ В.А. Поляков. - М.: Дело ЛТД.-2007.-45-с.

8. Чуб Б.А.Корпоративное управление [Текст]./Б.А. Чуб - Казань: ДАС.-2008. - 287 с.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]./ С.В. Шекшня С.В.. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез».-2008.-460с.

10. Клюковкин, В.Н. Применение моделей для принятия портфельных решений [Текст] / В.Н. Клюковкин, М.О. Федотов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №2. - С.20-27.

11. Муромкина И.И. Трудовая мотивация персонала - фактор успеха на потребительском рынке [Текст]. // Маркетинг.-2009.-№1.- с.22-30.

12. Печенкин А.Н., Фомин В.Н. О критериях мотивационных факторов торгового предприятия [Текст] // Надежность и контроль качества.-2008.-№2.

13. Родин О. Бонусы в торговом предприятии - за и против [Текст] О. Родин // Менеджмент.-№ 7.-2008 - с. 67-77. Размещено на Allbest.ru