Пути совершенствования стиля управления в ЗАО "Амуртурист"
Теоретические основы разработки стилей руководства, его одномерность и многомерность. Характеристика стиля руководства в ЗАО "Амуртурист". Анализ кадровой работы, недостатки существующего стиля управления руководителя, предложения по совершенствованию.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 25.01.2012 |
Размер файла | 726,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы разработки стилей управления
- 1.1 Понятие стилей руководства
- 1.2 Основные стили руководства
- 1.3 Одномерность и многомерность руководства
- 2. Анализ стиля руководства в ЗАО "Амуртурист"
- 2.1 Краткая характеристика предприятия
- 2.2 Экономический анализ деятельности ЗАО "Амуртурист"
- 2.3 Анализ кадровой работы ЗАО "Амуртурист" и оценка стиля управления
- 3. Пути совершенствования стиля управления руководителя в ЗАО "Амуртурист"
- 3.1 Недостатки существующего стиля руководства
- 3.2 Предложения по совершенствованию
- Заключение
- Список использованных источников
- Приложения
Введение
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.
Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).
Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.
До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.
Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.
Одним из существенных показателей культуры управления является стиль руководства. Стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике.
Можно говорить об общем стиле работы, присущем аппарату управления данной организации в целом, и об индивидуальном стиле, характерном для отдельных руководителей. Следует отметить, что общий стиль управления складывается под влиянием преобладающих особенностей отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетом конкретных условий работы и личных психологических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя.
Цель работы - совершенствование стиля управления руководителя предприятия. В качестве объекта было выбрано туристическое Закрытое Акционерное Общество "Амуртурист".
Становление теории и практики рыночной экономики в нашей стране требует изменения подхода к стилям руководства от его понимания как главной функции управленческого звена предприятий до изучения и оптимизации его как системы.
В связи с этим тема курсовой работы является актуальной.
Задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства
2. Проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия
3. Определить стиль управления в ЗАО "Амуртурист"
4. Выявить недостатки в управлении на предприятии и предложить пути совершенствования стилей руководства.
1. Теоретические основы разработки стилей управления
1.1 Понятие стилей руководства
В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: "стиль управления" и "стиль руководства". Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.
Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.
Стиль руководства ~ это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.
Необходимо различать стиль руководства и стиль действий руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее. /5, с.114/
Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:
господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;
размеров организации, характера деятельности ее и подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;
положения руководителя на иерархической лестнице;
позиций высшей администрации;
психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
индивидуальных качеств руководителя. Эта качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или "наступая на горло собственной песне", ведет себя сообразно обстоятельствам;
-личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, реакции на воздействие со стороны руководителя;
особенностей ситуации;
той или иной комбинации перечисленных факторов. /5, с.117/
Рассмотрим основные моменты классификации стилей управления (руководства).
По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.
В зависимости от носителя стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.
По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.
По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.
Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название "метод двух шляп". /5, с.118/
Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:
общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);
динамике затрат ресурсов (времени, материальных и денежных средств);
четкости и рациональности действий персонала;
морально-психологическому климату, уровню конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
восприятию руководителей коллективом и окружением. /2, с.91/
1.2 Основные стили руководства
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:
централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля. Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как "говорящие орудия", держит "в ежовых рукавицах", наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность. При патерналистской эти черты во многом смазаны. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять благодарность к нему, верность, беспрекословно подчиняться. /6, с.163/
Авторитарный стиль обеспечивает неограниченную единоличную власть руководителя и максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.
Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.
Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи. /6, с.164/
В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется различными методами (вплоть до наказаний) принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.
Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться. В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.
В результате НТР большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.
Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.
Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.
стиль управление руководитель кадровый
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.
Демократический стиль, который называют кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не работников, а результаты. /6, с.170/
Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.
Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения проблем, разгружая руководителя. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первое место выступает качество
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить в табл.1.
Таблица 1
Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства
Степень директивности решения |
||||
Низкая |
Высокая |
|||
Степень поддержки подчиненных |
Высокая |
Демократический партисипативный |
Демократический консультативный |
|
Низкая |
Благожелательно-авторитарный (патерналистский) |
Эксплуататорско- авторитарный (автократический) |
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный (попустительский) стиль руководства.
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. /12, с.94/
Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент {ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников (табл.2)
Таблица 2
Сравнительная таблица основных стилей руководства
Объект сравнения |
Стили руководства |
|||
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный/ бюрократический |
||
Способ постановки целей и принятия решений |
Единоличный |
Группой при консультации руководителя |
Индивидами или группой при участии руководителя или без него |
|
Способ воздействия на подчиненных |
Приказ |
Предложение |
Просьба, уговоры/угрозы |
|
Ответственность |
На руководителе |
В соответствии с полномочиями |
На исполнителях |
|
Инициатива исполнителей |
Допускается |
Поощряется и используется |
Преобладает |
|
Предпочтительные сотрудники |
Исполнительные, покорные |
Квалифицированные |
Инициативные, творческие |
|
Отношение руководителя к контактам |
Соблюдает дистанцию |
Активно поддерживает |
Инициативы не проявляет |
|
Отношение к подчиненным |
Жесткое, требовательное |
Доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
Требования к дисциплине |
Формальные, жесткие |
Разумные |
Неопределенные |
|
Способы стимулирования |
Административные |
Экономические |
Моральные/ силовые |
|
Атмосфера |
Напряженная |
Свободная |
Свободная/ произвол |
|
Дисциплина |
Слепая |
Высокая |
Сознательная/ низкая |
|
Интерес к работе |
Низкий |
Высокий |
Высокий/никакого |
|
Особенности процесса труда |
Высокая интенсивность |
Высокое качество |
Творчество/ безразличие |
Последующие разработки привели к обоснованию ряда них во многом близки авторитарному и демократическому, уточняют и развивают стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. /12, с.99/
Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.
Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.
Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.
Кроме того, в качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч.
1.3 Одномерность и многомерность руководства
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. /16, с.77/
Сами же они плавно переходят один в другой. Поэтому в литературе часто встречается термин "управленческий континуум".
Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В. Танненбаума и Р. Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:
индивидуальные действия в пределах зоны свободы;
делегирование полномочий группе;
постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;
принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;
выдвижение идей и обсуждение их в группе;
убеждение подчиненных в правильности принятых решений;
единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1. - Графическое изображение модели Танненбаума - Шмидта
Строго говоря, как было только что сказано, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма (рис 1).
"Одномерность" руководства предполагает, что на практике используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй - для развивающихся. /19, с.66/
Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т.д.
По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач, Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций, которые приведены на рис.2. в Приложении А.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация же на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Мшпчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничто не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром
В соответствии с ситуационной концепцией Л. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.
Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как нужно делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий неучастие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:
а) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и, с учетом их, принимает собственное решение;
г) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
наличием достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровнем требований, предъявляемых к решению;
четкостью и структурированностью проблемы;
степенью причастности подчиненных к делам организации и необходимостью согласовывать с ними решения;
вероятностью того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованностью исполнителей в достижении целей;
степенью вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на рис.3 (Приложение Б). /20, с.80/
2. Анализ стиля руководства в ЗАО "Амуртурист"
2.1 Краткая характеристика предприятия
Фирма является акционерным обществом закрытого типа и действует на основании своего Устава и Федерального закона "Об акционерных обществах" о 26.12.1995 г. №208.
Зарегистрировано общество администрацией г. Благовещенска от 09 марта 1992 года. Оно является правопреемником Амурского областного туристического - экскурсионного предприятия "Амуртурист", учрежденного в 1965 году.
Предприятие является коммерческим, форма собственности - смешанная
Уставной капитал общества составляет 151 000 руб., разделен на 4315 акций номинальной стоимостью 35 руб. каждая. Из них 280 - привилегированные акции остальные - обыкновенные.
Учредителями и акционерами фирмы являются: Федерация независимых профсоюзов России (420 обыкновенных акций), Федерация профсоюзов Амурской области (280 обыкновенных акций), Российская ассоциация социального туризма, члены трудового коллектива - 39 человек.
Организационная структура фирмы представлена на рисунке 1.
Высшим органом управления фирмы является Общее собрание акционеров, созываемое ежегодно.
На Общем собрании акционеров решаются вопросы избрания Наблюдательного совета, ревизионной комиссии, утверждение годовых отчетов, в том числе отчета о прибылях и убытках фирмы по результатам финансового года и др. вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров законом.
К компетенции Наблюдательного совета общества относятся следующие вопросы:
определение приоритетных направлений деятельности фирмы;
созыв годового и внеочередного Общих собраний;
утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
рекомендации по размеру дивиденда и порядку его выплаты;
утверждение внутренних документов;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2. - Организационная структура ЗАО "Амуртурист"
ЗАО "Амуртурист" является участником внешнеэкономической деятельности. Фирма осуществляет экспорт и импорт туристского продукта, и это является основным видом ее деятельности.
Основным видом деятельности фирмы является оказание туристско - экскурсионных и сопутствующих или других платных услуг населению области, российским и иностранным туристам, в т. ч. бытовых, пассажирского транспорта, связи, культуры, коммунального хозяйства. Из бытовых услуг фирма оказывает населению услуги прачечной, бани-сауны.
Туристам предоставляется комплекс туристско-экскурсионных услуг, включающих в себя проживание, питание, экскурсионное и транспортное обслуживание.
Фирма является учредителем ЗАО "Дружба", Дальвнешторгбанка коммерческого торгово-туристического предприятия "Поярковское" пос. Поярково Михайловского района, Амурбанка, "Амуркруизавиа".
В целях осуществления своей деятельности и достижения наилучших результатов, фирма проводит внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ по приёму иностранных туристов, направлению туристов за границу, занимается поиском зарубежных партнёров для установления туристско-экскурсионных связей, расширением географии туристских маршрутов в целях наиболее полного удовлетворения населения в туристско-экскурсионных услугах.
Наибольшим спросом у населения пользуются маршруты в Таиланд, Корею, Турцию, Сингапур, Италию, Испанию, Францию, Египет. Так; последние годы стали популярны маршруты в города КНР: Харбин, Далянь, Удалянчи, Бэдайхэ, Санья, Цицикар".
Фирма вносит заметный вклад в общественное развитие города Благовещенска и Амурской области. Здесь создано большое количество рабочих мест. Она активно пополняет государственную казну в виде подоходного налога, НДС и других платежей.
Большое внимание фирма уделяет социальному развитию трудового коллектива. Фирма предоставляет работающим собственные услуги по льготным тарифам. К праздничным дням приобретаются подарки.
Оказывалась материальная помощь на похороны и в связи с уходом на пенсию.
Удельный вес услуг туристического характера в объеме комплекса услуг ЗАО (фирмы) "Амуртурист" в 2006 г. составил 18 %, услуги ресторана и розничной торговли-21 %, гостиницы-24 %, пассажирского транспорта-11 % и бытовых - 3%.
Второе место по объему туристических услуг занимало турбюро "Дальневосточный Феникс"-16 %. Причем эта фирма наибольшую активность проявила в сфере организации туризма для иностранных граждан в Амурскую область и приняла наибольшее количество их среди других организаторов поездок (36 % всего потока прибывших).
Как видно из данных статистики, ЗАО (фирма)"Амуртурист" является лидером на рынке туристских услуг Амурской области. Она вносит заметный вклад в общественное развитие г. Благовещенска и Амурской области. Эта единственная фирма области, располагающая индустрией туристских услуг (гостиница, ресторан, сауна, бытовые и транспортные услуги). Как уже упоминалось выше, её стаж около 40 лет, доля на туристическом рынке около 20 %, годовой оборот фирмы превышает 52 миллиона рублей. "Амуртурист" обслуживает около 40 % китайских туристов, посещающих область и около 18 % Амурских туристов, выезжающих в Китай.
Далее проведем анализ экономической деятельности ЗАО "Амуртурист".
2.2 Экономический анализ деятельности ЗАО "Амуртурист"
Характеризуя эффективность деятельности ЗАО "Амуртурист" по основным показателям, можно сделать следующие выводы: выручка от реализации выполненных работ увеличилась в 1,47 раза, за счет ценовой политики на различные виды оказываемых работ и услуг. Рост среднегодовой стоимости основных производственных фондов составил 1,07 раз. Валовая прибыль в 2006 году по сравнению с показателем 2004 года увеличилась на 1,56 раз.
Таблица 3
Динамика основных показателей работы ЗАО "Амуртурист"
Показатели |
Годы |
Отношение 2006г. к 2004г., в разах |
|||
2004г. |
2005г. |
2006г. |
|||
1. Выручка от реализации продукции и работ, тыс. руб. |
35285 |
48130 |
52033 |
1,47 |
|
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. |
10721 |
10614 |
11427 |
1,07 |
|
3. Среднесписочная численность, чел. |
207 |
194 |
197 |
0,95 |
|
4. Себестоимость выполненных работ, услуг, тыс. руб. |
24776 |
32205 |
35596 |
1,44 |
|
5. Валовая прибыль, тыс. руб. |
10509 |
15925 |
16437 |
1,56 |
Для полного анализа деятельности ЗАО "Амуртурист" проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса предприятия.
Горизонтальный метод анализа проводится с целью выявления абсолютных и относительных изменений величин различных статей баланса за анализируемый период и оценки этих изменений. Вертикальный метод анализа позволяет увидеть удельный вес каждой статьи баланса в общем итоге. Данные для проведения горизонтального и вертикального анализа приведены в таблице 4.
Вертикальный и горизонтальный метод анализа баланса ЗАО "Амуртурист" показал, что валюта баланса в 2005 году по сравнению 2004 г. увеличилась на 2628 тысяч рублей (то есть, увеличилась сумма хозяйственных средств и это свидетельствует об улучшении имущественного потенциала предприятия).
Основная причина увеличения валюты баланса за данный период состоит в увеличении оборотных активов на 2735 тысяч рублей, в основном за счет увеличения дебиторской задолженности на 2518 тысяч рублей.
Таблица 4
Анализ активной части баланса ЗАО "Амуртурист" за анализируемый период с 2004 года по 2006 год.
Наименование статьи баланса |
2004 г. |
% к валюте баланса |
2005 г. |
% к валюте баланса |
Изменения (+,-) |
2006 г. |
% к валюте баланса |
Изменения (+,-) |
|||
сумма |
% к валюте баланса |
сумма |
% к валюте баланса |
||||||||
1. Внеоборотные активы, в т. ч. |
10742 |
70,61% |
10635 |
59,61% |
-107 |
-11% |
11448 |
45,93% |
813 |
-13,68 |
|
Основные средства |
10721 |
70,47% |
10614 |
59,49% |
-107 |
-10,98% |
11427 |
45,85% |
813 |
-13,65% |
|
Прочие внеоборотные активы |
21 |
0,14% |
10635 |
59,61% |
10614 |
59,47% |
11448 |
45,93% |
813 |
-13,68 |
|
2. Оборотные активы, в т. ч. |
4471 |
29,39% |
7206 |
40,39% |
2735 |
11% |
13477 |
54,07% |
6271 |
13,68% |
|
Запасы |
1955 |
12,85% |
2367 |
13,27% |
412 |
0,42% |
3117 |
12,51% |
750 |
-0,76% |
|
Дебиторская задолженность |
1702 |
11, 19% |
4220 |
23,65% |
2518 |
12,47% |
9262 |
37,16% |
5042 |
13,51% |
|
Денежные средства |
339 |
2,23% |
210 |
1,18% |
-129 |
-1,05% |
705 |
2,83% |
495 |
1,65% |
|
БАЛАНС |
15213 |
100% |
17841 |
100% |
2628 |
0% |
24925 |
100% |
7084 |
0% |
Причем за этот период произошло небольшое изменение в структуре актива баланса предприятия: произошло уменьшение внеоборотных активов с 70,61% до 59,61% и увеличение веса оборотных активов с 29,39% до 40,39%. Из таблицы 4 также видно, что наибольший вес в структуре внеоборотных активов занимает статья основных средств, в 2004 году - 10721 тыс. руб. (70,47 % к валюте баланса), в 2005 году наблюдается небольшое их уменьшение на 107 тыс. руб. и составляют 10614 тыс. рублей, в 2006 году наблюдается наоборот увеличение основных средств по сравнению с показателем 2005 года на 813 тыс. рублей.
Структура оборотных активов активной части баланса изменяется следующим образом:
Из выше представленной таблицы 4 видна тенденция изменения значений показателей оборотных активов активной части баланса. Так видно изменение значения запасов в сторону увеличения в течении всего анализируемого периода. В 2004 году данный показатель составил 1955 тыс. рублей (12,85 % к валюте баланса), в 2005 году 2367 тыс. рублей, а в 2006году составил 3117 тыс. рублей (12,51 % к валюте баланса). Далее проанализируем пассивную часть баланса ЗАО "Амуртурист". Пассивная часть агрегированного баланса общества состоит из капиталов и резервов, краткосрочных и долгосрочных обязательств. Из таблицы 5 видно, что в 2004 году наибольший вес к валюте баланса занимает строка статьи капитал и резервы составили значение 9480 тыс. рублей или 62,32 % к валюте баланса, значение краткосрочных обязательств, то есть обязательства менее 12 мес. - (5733 тыс. рублей). В 2005 году происходит следующие изменения данных показателей, и составляет значение краткосрочные обязательства - (8667 тыс. рублей), капитал и резервы - (9174 тыс. рублей), то есть наблюдалось снижение показателя капитала и резервы на 306 тыс. рублей и увеличение краткосрочных обязательств на 3934 тыс. рублей.
Таблица 5
Анализ пассивной части баланса ЗАО "Амуртурист" за анализируемый период с 2004 года по 2006 год.
Наименование статьи баланса |
2004 г. |
% к валюте баланса |
2005 г. |
% к валюте баланса |
Изменения (+,-) |
2006 г. |
% к валюте баланса |
Изменения (+,-) |
|||
сумма |
% к валюте баланса |
сумма |
% к валюте баланса |
||||||||
1. Капитал и резервы |
9480 |
62,32% |
9174 |
51,42% |
-306 |
-10,89% |
9349 |
37,51% |
175 |
-13,91% |
|
2. Краткосрочные обязательства |
5733 |
37,68% |
8667 |
48,58% |
2934 |
10,89% |
15576 |
62,49% |
6909 |
13,91% |
|
3. Долгосрочные пассивы |
0 |
0% |
0 |
0 % |
0 |
0 % |
0 |
0 % |
0 |
0 % |
|
БАЛАНС |
15213 |
100% |
17841 |
100 % |
2628 |
0 % |
24925 |
100 % |
7084 |
0 % |
В 2006 году оба этих показателя увеличиваются и составляют следующее значения - капитал и резервы 9349 тыс. рублей, краткосрочные обязательства 15576 тыс. рублей. В структуре валюты баланса в 2006 году статья капитал и резервы занимали 37,51 %, а краткосрочные обязательства - 62,49 %.
Надо заметить, что показатель долгосрочных обязательств за весь анализируемый период имеет нулевое значение.
Проследим динамику изменения валюты баланса и основные причины его изменения.
В 2005 году по сравнению с 2004 годом происходит увеличение валюты баланса на 2628 тыс. рублей. Основной причиной данного изменения является увеличения значения прочих внеоборотных активов на 10614 тыс. рублей.
В 2006 году по сравнению с 2005 годом происходит так же увеличение валюты баланса на 7084 тыс. рублей. Основной причиной этого является увеличение оборотных активов (основных средств) на 6271 тысяч рублей.
Анализируя данные, характеризующие состав и структуру источников финансирования имущества ЗАО "Амуртурист" можно сделать вывод о том, что на конец анализируемого периода оно сформировано за счет заемных средств которые представлены в виде краткосрочных обязательств.
Так в 2004 году доля заемных средств, предоставленных краткосрочными обязательствами, в общей сумме источников финансирования предприятия составила 37,68%. В 2005 году доля заемного капитала составила 48,58 %, а в 2006 году 62,49 %, это говорит о том, что значительная часть заемного капитала шла на покрытие убытков предприятия.
Исходя из вышеуказанного видно, что у предприятия большая зависимость от кредиторов.
Рассмотрим показатели рентабельности предприятия за анализируемый период представленных в таблице 6.
Коэффициент экономической рентабельности определяется соотношением чистой прибыли от всех видов деятельности на среднюю стоимость активов, в 2004 году составил отрицательное значение (-2,51%), в 2005 году наблюдается увеличение данного показателя на 0,51% и составляет (-2%), в 2006 году данный показатель составил 0,70 %. Отрицательное значение данного показателя говорит о том, что предприятие работало с убытками, хотя в 2006 году наблюдается тенденция получения анализируемым предприятием прибыли.
Рентабельность собственного капитала определяется соотношением чистой прибыли от всех видов деятельности и средней стоимости собственного капитала в 2004 году (4,03%), в 2005 году происходит увеличение на 0,14 процентов и коэффициент финансовой рентабельности составил (-3,89%), в 2006 году данный показатель принимает положительное значение в размере 1,87 %.
Рентабельность реализации определяется соотношением прибыли от продаж на выручку (нетто) от продаж. В 2004 году данный коэффициент составил (-3,34%), в 2005 году происходит его увеличение на 4,14 % и он принимает положительное значение и составляет 0,79 %, в 2006 году происходит так же его увеличение на 1,80 % и данный показатель составил 2,59 %.
Таблица 6
Показатели рентабельности ЗАО "Амуртурист"
Показатели |
2004 г. |
2005г. |
2006г. |
Изменения 2005к 2004 г. (-; +) |
Изменения 2006г к 2005 г. (-; +) |
|
Рентабельность активов |
-2,51% |
-2,00% |
0,70% |
0,51% |
2,70% |
|
Рентабельность собственного капитала |
-4,03% |
-3,89% |
1,87% |
0,14% |
5,76% |
|
Рентабельность реализации |
-3,34% |
0,79% |
2,59% |
4,14% |
1,80% |
|
Рентабельность текущих затрат |
-3,23% |
0,80% |
2,66% |
4,03% |
1,86% |
|
Рентабельность инвестированного капитала |
-4,03% |
-3,89% |
1,87% |
0,14% |
5,76% |
Данное увеличение коэффициента коммерческой рентабельности произошло за счет увеличения значения прибыли и объема выручки (нетто) от продаж анализируемого общества.
Рентабельность используемого капитала показывает соотношение чистой прибыли на сумму собственного и долгосрочного заемного капитала. Рентабельность инвестируемого используемого капитала на конец 2004 г., и на конец 2005 г принимает отрицательные значения и составляет (-4,03%) и (-3,89%), в 2006 году значение данного показателя принимает положительное значение 1,87%.
Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства легкореализумыми средствами. Высокое значение данных коэффициентов свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия, низкое их значение - о возможных проблемах с денежной наличностью и затруднения в дальнейшей операционной деятельности. В то же время большое значение коэффициентов свидетельствует о невыгодном вложении средств в оборотные активы.
Таблица 7
Показатели платежеспособности ЗАО "Амуртурист" за три отчетных периода
Показатели |
2004 г. |
2005 г. |
2006г. |
изменение 2005 к 2004 г. (+,-) |
изменение 2006г. к 2005 г. (+,-) |
|
значение |
значение |
|||||
Коэф-т текущей платежеспособности |
0,78 |
0,83 |
0,84 |
0,05 |
0,02 |
|
Коэф-т промежуточной платежеспособности и ликвидности |
0,44 |
0,56 |
0,67 |
0,12 |
0,11 |
|
Коэф. абсолютной ликвидности |
0,06 |
0,02 |
0,05 |
-0,03 |
0,02 |
|
Чистый оборотный капитал |
-1277 |
-1490 |
-2429 |
-213 |
-939 |
|
Коэф-т соотнош. Ден. ср - в и чистого обор капитала |
-0,27 |
-0,14 |
-0,29 |
0,12 |
-0,15 |
|
Коэф-т соотнош запасов и чистого оборот. капитала |
-1,52 |
-1,57 |
-1,15 |
-0,05 |
0,42 |
|
Коэф соотношения запасов и краткосрочной зад-ти |
0,34 |
0,27 |
0,18 |
-0,07 |
-0,09 |
|
Коэф. соотнош дебиторской и кредиторской зад-ти |
0,3 |
0,49 |
0,59 |
0, 19 |
0,11 |
Рассмотрим эти показатели для ЗАО "Амуртурист" за период с 2004 по 2006 год. Расчет этих показателей приведен в таблице 7.
Коэффициент текущей ликвидности в 2004 году составил 0,78, что ниже нормативу равного 1, в 2005 году этот показатель составил 0,83, а в 2006 году составил 0,84. Это означает, что предприятие за весь период при полном использовании всех оборотных активов не может погасить все свои краткосрочные обязательства.
Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности позволяет лучше, чем коэффициент текущей ликвидности оценить платежеспособность, так как включает при расчете в состав активов их наиболее ликвидную часть (денежные средства, краткосрочные финансовые вложения). Данный показатель по нормативу должен быть больше единицы. Для ЗАО "Амуртурист" в 2004 году данный показатель составил 0,44, в 2005 он составил 0,56 и в 2006 он был равен 0,67.
Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к сумме краткосрочной кредиторской задолженности. Нормативное значение данного показателя должно составлять от 0,2 до 0,3.
За весь анализируемый период, данный показатель принимал следующие значения: в 2004 году - 0,06, в 2005 году - 0,56, в 2006 году - 0,67.
Чистый оборотный капитал рассчитывается как разница между текущими активами и текущими обязательствами. Он необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия. Отрицательное значение показателя говорит об убытке предприятия, а рост показателя показывает положительную тенденцию.
В 2004 году он составил (-1277) тысяч рублей, к 2005 году показатель снизился на 213 тысяч рублей и составил (-1490) тысяч рублей, а в 2006 году составил (-2429) тысяч рублей.
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что в 2004 году 30 % кредиторской задолженности можно покрыть за счет дебиторской, в 2005 году 49 % кредиторской задолженности можно будет погасить за счет дебиторской, а в 2006 году 59 %.
Структуру баланса на конец анализируемого периода можно признать не удовлетворительной, а предприятие - не платежеспособным, так как значение коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствует нормативам.
Проведенный анализ платежеспособности предприятия свидетельствует, что по итогам финансово-хозяйственной деятельности в отчетном периоде 2004 - 2006 гг. ЗАО "Амуртурист" не платежеспособно и не может отвечать по своим обязательствам за счет прибыли, так и за счет реализации всего имущества.
2.3 Анализ кадровой работы ЗАО "Амуртурист" и оценка стиля управления
Управление фирмой осуществляется на базе сложившейся организационной структуры, представленная выше на рисунке 4.
Система управления носит линейно - функциональный характер, функции различных отделов предприятия строго ограничены.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Отдельные специалисты помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Тип организации по взаимодействию с внешней средой - данная организация относится к механическому типу организаций с элементами органической. В деятельности ЗАО "Амуртурист" используются формальные правила поведения.
В зависимости от степени интеграции и контроля, предприятие относится к демократическому типу, характерными чертами которого является: четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, а также промежуточные позиции определены и осознаются; система процедур и правил устанавливает трудовые отношения; разделение труда основывается на специализации и компетентности; отбор, назначение на должность и повышение по службе основываются на заслугах и достоинствах, а не на традиции и капризе; отношения устанавливаются правилами и инструкциями, это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенности, потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет.
В таблице 8 представлена оценка стиля руководства на предприятии по отношению к подчиненным.
Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководителя.
Приказы издаются от имени директора. В ЗАО "Амуртурист", если приказ не исполняется то, применяется дисциплинарная ответственность, такая как - замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям:
Таблица 8
Оценка стиля работы руководителя, по отношению к подчиненным
Характерные черты стилей |
Содержание при соответствующем стиле руководства |
Руководитель отсутствие, +наличие |
|||||
авторитарный |
либеральный |
демократический |
авторитарный |
либеральный |
демократический |
||
Степень контакта с подчиненными |
Замкнутость |
Словоохотливость |
Рациональность |
+ |
|||
Манера отдачи распоряжений |
Приказ |
Просьба |
Совет |
+ |
|||
Степень централизации в решении вопросов со стороны руководителя |
Большая |
Небольшая |
Оптимальная |
+ |
|||
От кого исходит инициатива |
От руководителя |
От специалистов |
Обоюдно |
+ |
|||
Метод посещения подразделений |
Как правило, один |
Со специалистами |
По ситуации |
+ |
|||
Степень трудовой напряженности |
Высокая |
Недостаточная |
Нормальная |
+ |
|||
Изменение трудовой дисциплины в отсутствие руководителя |
Снижается |
Без изменения |
Повышается |
+ |
наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения, должен быть составлен соответствующий акт;
за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;
дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации.
Таблица 9
Применение дисциплинарных методов управления на предприятии
1 период |
2 период |
3 период |
Итого: |
||
Замечание |
34 |
24 |
11 |
69 |
|
Выговор |
4 |
1 |
6 |
11 |
|
Увольнение |
0 |
0 |
0 |
0 |
Основной стиль работы руководителя по отношению к подчиненным по организации труда - рационально-демократический.
Далее необходимо провести анализ самой кадровой работы проводимой в ЗАО "Амуртурист".
Динамика численности персонала за период с 2004 г. по 2006 г. по предприятию представлена в таблице 10.
Таблица 10
Численность и состав персонала в 2004-2006 гг.
Категории персонала |
2004 г. |
2005 г. |
2006 г. |
Темп роста, %, в 2006 г. к 2004 г. |
||||
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
че л. |
уд. вес, % |
|||
Численность персонала, всего |
207 |
100,00 |
194 |
100,00 |
197 |
100,00 |
95,17 |
|
Руководители |
20 |
9,66 |
15 |
7,73 |
16 |
8,12 |
80,00 |
|
Специалисты |
107 |
51,69 |
98 |
50,52 |
99 |
50,25 |
92,52 |
|
Служащие |
80 |
38,65 |
81 |
41,75 |
82 |
41,62 |
102,50 |
Из данных таблицы 10 видно, что численность в 2006 г. уменьшилась на 4,83 %. Изменения произошли как в структуре специалистов и служащих так и руководителей: по сравнению с 2004 г. руководителей численность уменьшилась на 4 человек.
Уменьшение численности по категории "Специалисты" - на 8 чел., и увеличение численности по категории "служащие" - на 2 чел.
В качестве системообразующего элемента организационной структуры управления предприятия выступает руководство, которое являет собой наиболее объемную и сложную часть аппарата управления, сосредотачивающую в себе практически всю управленческую информацию.
Повышение эффективности управления зависит от обоснованной системы управления, структуры работников аппарата управления и четкой дифференциации распределения полномочий каждого из них.
Характеристика состава руководителей и специалистов представлена в таблице 11.
Таблица 11
Характеристика состава руководителей и специалистов аппарата управления ЗАО "Амуртурист" в 2006 году
Подобные документы
Понятие стилей руководства. Общие черты либерального стиля руководства. Особенности работы руководителя-либерала с подчиненными. Эффективность данного стиля управления, его положительные и отрицательные черты. Совершенствование стиля руководства.
контрольная работа [19,9 K], добавлен 07.12.2009Понятие и сущность стиля руководства, факторы его формирования. Классификация стилей руководства, их характеристика. Анализ стили руководства в ООО "Спорт-Мастер". План повышения квалификации руководителей организации и методы улучшения стиля управления.
курсовая работа [131,5 K], добавлен 17.01.2012Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием. Основные стили руководства. Методы управления организацией. Анализ стиля руководства в ООО "Это Спорт". Разработка рекомендаций и предложений по оптимизации труда руководителей.
дипломная работа [272,0 K], добавлен 23.12.2013Основные стили руководства, их особенности, достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя. Общая характеристика управления магазином. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления на предприятии.
курсовая работа [180,7 K], добавлен 08.04.2014Сущность понятия "лидерство" и его отличия от менеджмента. Характеристика типов, стилей руководства. Организационная структура туристической фирмы. Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя. Развитие менеджерских качеств лидера.
курсовая работа [380,8 K], добавлен 11.04.2018Анализ стилей руководства К. Левина.; Р. Лайкерта; Д. Макгрегора. "Управленческая решетка" Блейка-Мутона. Зависимость стиля руководства от ситуации. Обобщенные характеристики стилей управления. Управление студенческим телевидением УГТУ-УПИ "Твист".
курсовая работа [89,4 K], добавлен 23.02.2008Управление и его основные элементы. Модели стилей руководства. Типология лидерства К. Левина. Анализ стиля руководства в лесоразрабатывающей фирме. Характеристика деятельности и персонала фирмы "ВИКА". Определение стиля руководства трудовым коллективом.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 17.12.2007Понятие и сущность стиля руководства. Факторы, формирующие стиль руководства. Сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Сравнительный анализ различных стилей руководства. Совершенствование стиля руководства на примере ОАО "ВМЗ".
курсовая работа [61,8 K], добавлен 21.12.2013Виды руководителей и их базовые черты. Понятие стиля руководства, описание основных типов управления. Особенности и психологические основы формирования стиля. Рассмотрение одномерных, многомерных и дополнительных стилей, их применение на практике.
курсовая работа [27,3 K], добавлен 17.04.2014Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого решения. Классификация, характеристика стилей руководства. Исследование стиля управления руководителя, взаимосвязь стиля управления с процессом принятия управленческого решения.
курсовая работа [73,6 K], добавлен 21.10.2008