Управление персоналом как фактор развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом как фактор развития предприятия

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Факторы управления персоналом

§ 1.1 Понятие «мотивация»

§ 1.2 Исследование системы мотивации

§ 1.3 Системы оплаты труда

§ 1.4 Категоризация персонала компании

§ 1.5 Топ-мотивация для топ-менеджера

§ 1.6 Мотивация проблемного персонала

§ 1.7 Корпоративная культура и корпоративный кодекс

Глава 2. Управление персоналом как фактор развития предприятия (на примере ООО Агентства Недвижимости «Магазин Недвижимости»)

§ 2.1 Мотивация для руководителей отделов

§ 2.2 Отдел Аренды

§ 2.3 Отдел продажи новостроек и вторичного жилья

§ 2.4 Отдел по работе с трудными клиентами

§ 2.5 Бухгалтерия

§ 2.6 АХО, Юрист, Водитель

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

Люди - самое ценное, что есть у нас.

Персонал - самый дорогостоящий ресурс в каждой Компании и от того, как им управлять зависит в целом экономика и развитие предприятия, на котором работают сотрудники.

В 80-х, в эру развития компьютеризации, многие предсказывали, что скоро на производстве лидирующую роль будут занимать компьютеры и роботообразные машины, но, на данный момент, машины лишь помогают человеку в производстве.

А человеческий фактор, как было и 30 лет назад, есть и сейчас.

Подбор специалистов - один из самых важных этапов в работе с персоналом.

От того, кто будет работать в Компании напрямую зависит ее успех и процветание.

В настоящее время многие Компании подбирают специалистов среднего и высшего звена методом именуемым «Head hunting», данное словосочетание в переводе с английского языка означает «охота за головами», главная суть этого метода переманить определенного специалиста из определенной Компании, на работу в свою Компанию.

Борьба за персонал очень ярко показана на примере многих западных компаний, где зарплаты Топ-менеджеров иногда достигают очень большие суммы, а социальный пакет помимо всех льгот и условий обусловленных Трудовым кодексом Российской Федерации дополнен бесплатным питанием, скидками на продукцию (услуги), страхованием жизни от несчастного случая, добровольным медицинским страхованием, корпоративной машиной и прочим.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на данный момент в России система мотивации выражена крайне слабо, в сравнении с западными и европейскими странами. Нужно учесть, что высококвалифицированный и мотивированный персонал способен достичь больших высот в развитии экономики не только данного предприятия, но и улучшить экономику России в целом.

Цель работы исследовать на примере Агентства Недвижимости «Магазин Недвижимости» роль мотивации персонала в увеличение количества сделок и увеличению оборота Компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи по направлениям:

· Рассмотреть теоретические вопросы с использованием статей российских ученых, директоров по персоналу, а так же их западных коллег.

· Произвести анализ на примере исследования проблемы, через построенную мною разработанной системы мотивации персонала для всех сотрудников данного Агентства.

Объект исследования Агентство Недвижимости «Магазин Недвижимости»

Предмет исследования - системы управление персоналом

В крупных Компаниях служба HR включает в себя несколько отделов, среди них отдел учета персонала, отдел подбора персонала, отдел мотивации и адаптации персонала, отдел обучения и развития персонала. Каждый отдел - это частица в развитие персонала. Только в совокупности все эти специалисты способны найти сотрудника, принять его на работу, в период испытательного срока правильно и своевременно адаптировать на рабочем месте и в коллективе, мотивировать на работу и карьеру, а, как известно «плох тот солдат, который не мечтает, стать генералом», правильно рассчитать и своевременно выдать зарплату.

Все это можно выделить в несколько этапов:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности (Аттестация): разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Осуществление всех функций HR непосредственно прямопропорционально влияет на увеличение эффективности производства.

И чем лучше будет развита структура управления персонала, выраженная в мотивации персонала, тем более перспективна будет данная организация.

Чем более ярко выражена корпоративная политика Компании, тем более эффективной будет в общем политика по управлению персоналом.

Хочу Вам представить структуру Департамента управления персоналом на примере Крупного российского ритейла (в Компании работает более 15000 человек), в которой я занимал одну из должностей ДУП.

Департамент управления персонала входит в Службу Организации Торговли и состоит из трех отделов:

1.Отдел учета персонала (сокращенно ОУП)

2.Отдел подбора персонала (сокращенно ОПП)

3.Отдел обучения и развития персонала (сокращенно ООРП)

В свою очередь каждый отдел имеет развитую структуру внутренней среды.

ОУП занимается кадровым делопроизводством, квотированием, созданием штатного расписания и расчетом точного количество персонала на определенный магазин по всем категориям, решением спорных вопросов, связанных с подготовкой документов к представлению в Государственную инспекцию по труду, Соцстрах, Пенсионный фонд, разработкой систем мотивации как материальной, так и нематериальной

ОПП занимается подбором персонала на все позиции, начиная с линейного персонала магазинов и заканчивая Топовыми позициями Центрального Офиса. Естественно, что информацию об открытии вакансий ОПП получает из ОУП. Отдел проводит первоначальное тестирование при приеме на работу, размещает объявления в СМИ, взаимодействует со службой занятости населения, ВУЗами, СУЗами.

ООРП отвечает за обучение персонала, как первоначальное при приеме на работу, так и за постоянные тренинги по продукции и повышение квалификации. Еще один очень важный аспект в работе ООРП заключается в развитии персонала, разработке систем адаптации, проведении аттестации и оценки персонала всех уровней.

Глава 1. ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

§ 1.1 Понятие «мотивация»

персонал управление мотивация

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других сотрудников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача руководителя, который должен мотивировать сотрудников в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека, часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает (1)

Мотивация начинается уже во время первого собеседования, когда рекрутер (менеджер по подбору персонала) рассказывает о преимуществах работы в данной компании:

· Оплата отпуска, больничного листка согласно ТК РФ, «белая» зарплата, бонусы по итогам работы

· Корпоративной Культуре, Корпоративном Кодексе

· Возможность получения скидок на продукцию

· Акции компании если таковые имеются

· Возможность изучения иностранного языка и получения дополнительного образования за счет компании

· Оплачиваемый абонемент в спортклуб, бассейн

· Оплачиваемый мобильный телефон и интернет

· Предоставление служебного автотранспорта или оплату ГСМ

· Возможности карьерного роста и развития в компании и многие другие.

Уже на первичном собеседовании у кандидата складывается впечатление о компании в целом, ее структуре, работе отдела в котором собирается работать кандидат, масштабах проекта, если таковой имеет место быть.

Для рекрутера очень важно, как донести максимум положительной информации для соискателя, мотивировав его на работу именно в данной организации, так и понять мотивацию самого соискателя, чтобы понять как именно его мотивировать на работу.

§ 1.2 Исследование системы мотивации

Любой руководитель организации по своему опыту знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил, но «как этого добиться?» главный вопрос каждого.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

В рыночной экономике центральное место в отношениях “работник - предприятие” занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными тенденциями внутри системы вознаграждений, которая используется предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутренние вознаграждения работника напрямую не зависят от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, которое является сложным и длительным процессом, не гарантирующим быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности “дешевого труда”. Так называемый “дешевый труд” дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, порождает неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. “Дешевый” работник опасен для окружающих. “Дешевый” труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд и быть прямо пропорциональна- труд-работник. Больше сделал-больше получи.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета, менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т. д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсации (но не противореча Трудовому Кодексу Российской Федерации в котором штрафы запрещены)

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления. Эта компания, условно назовем ее “Три Ко”, является достаточно типичной для современной российской бизнес-среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

· производственный отдел занимается производством изделий;

· коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть;

· отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела;

· экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий;

· штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий, финансово-экономическая служба;

· обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Многообразие структур и бизнес-функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием и настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании. Менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника “выбивать” себе повышение зарплаты, т. е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в “кузницу кадров” для своих конкурентов.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

· диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

· определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

· разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

· разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

· разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

· консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

· обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Особенно это касается управленческого состава, так как именно для этой категории работников компании нередка ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Исследования мотивационной структуры проводятся по следующим факторам.

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

· отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная, престижная работа);

· отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

· удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);

· отношение к компании (фирма, предприятие);

· удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

· отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

Ценностные факторы:

· деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

· перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

· ценность общности (хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

· ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

· ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкий рабочий график);

· ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации.

Именно по схеме “интервью - анкетирование - интервью” было проведено исследование структуры мотивации работников компании “Три Ко”.

Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63 %, неудовлетворенны 33 % опрошенных, 4 % затруднились ответить. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28 % опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержанием труда, оплатой, психологическим климатом и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35 %) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах о ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляла стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы - удобное территориальное расположение, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.

Определение основных принципов компенсационной политики компании

Разработка фирменной системы оплаты труда и - в общем - компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, не связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем создавать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Выдержки из базовых нормативных документов компании “Три Ко”

Миссия компании

“Мы… прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд...”;

“… Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо Компании...”;

“… Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности...”;

“… Мы рассматриваем каждого сотрудника Компании как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании...”.

Корпоративный кодекс

“… Компания гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда...”;

“… сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании...”;

“… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты...”.

§ 1.3 Системы оплаты труда

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

· выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту;

· описание и анализ рабочих мест (должностей);

· классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;

· тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

· установление базовых окладов, надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Отдельно хочу отметить систему плавающих окладов

Все чаще в последнее время в самых разных компаниях встречается так называемая система плавающих окладов.

При такой системе заработная плата зависит одновременно от трех показателей:

· результатов работы работников;

· прибыли, полученной организацией;

· суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

При этом предполагается, что руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Заработок работника в данном случае рассчитывается по следующей формуле:

оклад x коэффициент повышения (понижения) заработной платы = сумма заработной платы.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом. Обычно для этого применяется формула:

сумма средств, направляемая на выплату зарплаты / размер фонда оплаты труда, установленный в штатном расписании = коэффициент повышения (понижения) заработной платы.

Рассмотрим пример расчета заработка работника:

Работнику Травкину установлена заработная плата по системе плавающих окладов. Согласно штатному расписанию общий фонд оплаты труда составляет 50 000 руб. Месячный оклад Травкина - 4000 руб.

В декабре 2009 г. на выплату заработной платы было направлено 60 000 руб., т. к. компания получила большую прибыль. Коэффициент повышения заработной платы, утвержденный руководителем организации, равен 60 000 руб. : 50 000 руб. = 1,2.

Тогда заработная плата Травкина за декабрь 2009 г. составит 4000 руб. x 1,2 = 4800 руб.

На практике организации, применяющие систему плавающих окладов, всегда сталкиваются с одной юридической проблемой. Дело в том, что, когда речь идет о повышении оклада в сравнении с установленным штатным расписанием, никаких нарушений не происходит. Однако если компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, то это уже в какой-то степени нарушает ст. 57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре, - нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения. Ведь минимальный размер оклада должен быть прописан в трудовом договоре. Получается, что оклады должны быть не плавающие, а только "всплывающие".

Тем не менее многие работодатели подчеркивают эффективность данной системы оплаты труда, работники также выражают удовлетворенность ее справедливостью: если все работали хорошо или успешно сэкономили средства, то фирма может увеличить фонд оплаты труда и зарплаты пропорционально вырастут у всех.

Отметим, что расчеты при системе плавающих окладов проще, чем, например, при премиальной системе с 10 критериями для начисления премии. Кроме того, установление премий предполагает, что для применения или неприменения каждого из оснований премирования у руководителя должно быть документальное основание (докладные, объяснительные, отчеты, приказы о дисциплинарном взыскании или объявлении благодарности).

Если работодатель предпочел систему плавающих окладов, от него требуется следующее:

· установить минимальные оклады должным образом в пределах, установленных законом;

· установить основания для увеличения фонда оплаты труда. Например, достаточным и четким основанием можно считать увеличение фонда оплаты труда на определенный процент от прибыли по сравнению с установленным штатным расписанием. При отсутствии прибыли соответственно и фонд оплаты труда не увеличивается;

· закрепить документально введение системы (в трудовых договорах, положении об оплате труда, приказе о введении);

· ежемесячно издавать приказ о размере фонда оплаты труда и коэффициенте его увеличения на основании расчета бухгалтерии о размере прибыли.

§ 1.4 Категоризация персонала компании

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Деление на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т. е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является “зарабатывающим”, т. е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, служба персонала и т. д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть в системе вознаграждения.

Описание и анализ рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

· место работы - подразделение;

· название должности;

· должность руководителя, работника;

· должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

· главная цель работы;

· перечень основных задач и обязанностей работника;

· основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т. п.;

· сведения об использовании специального оборудования или станков;

· информация о необходимости работы с людьми - в организации или за ее пределами;

· особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

· требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

· необходимость обучения;

· требуемый опыт - минимальный и желательный;

· особые навыки или способности, например умение работать с цифрами, способность четко говорить и т. д.

Классификация рабочих мест (должностей)

На основе анализа функций рабочих мест и должностей осуществляется следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ - ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

· провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

· сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т. д.);

· осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом “вилки”.

Сложный способ - балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

· с группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т. д.);

· определить веса факторов оценки;

· разработать матрицу баллов для каждого фактора;

· провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

· провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

· определить “вилку” для каждой должности;

· провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности (табл. 1).

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена "вилка" разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-разрядная сетка, в которую вошли 7 категорий должностей (табл. 2).

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был присвоен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту, равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). Это понятие, как и минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в государстве, является базовой переменной, используемой при расчете базовых окладов сотрудников компании, который и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом в сторону как понижения, так и повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменений на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 2000 руб. (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 3). (3)

Данный набор ключевых критериев является базовым, все эти факторы связаны с теми требованиями, которые предъявляются к каждой должности и описаны в должностных инструкциях. Наличие на предприятии подробных должностных инструкций, разработанных для всех должностей, и поддерживающихся в актуальном состоянии, является важным условием для разработки системы мотивации.

Количество факторов может меняться в зависимости от уровня развития предприятия и от уровня должности. Серьезной проблемой в построении системы оплаты труда является дифференциация уровня заработной платы руководителей разного уровня.

Для более объективной оценки должностей руководителей, при разработке системы мотивации можно добавить еще семь факторов: численность подчиненного персонала, количество руководителей в подчинении, уровень подчиненности, количество входящих подразделений, задачи стоящие перед подразделением (с учетом периодичности выполнения и значимости), разнообразие выполняемых функций, корректировка численности. На этих факторах остановимся более подробно.

Предлагаю здесь использовать систему баллов и удобную для исчисления таблицу.

Показатель «Численность специалистов и служащих»

По данному показателю оцениваются начальники отделов как принимающие непосредственное участие в управлении специалистами и служащими, остальные руководители не оцениваются по данному показателю, если у него в непосредственном подчинении не находится специалист.

Специалисты и служащие разбиты на 10 уровней в зависимости от сложности управления ими:

1. Ведущие (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, и т.д.);

2. 1 категория (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, т.д.);

3. 2 категория (экономист, менеджер, бухгалтер, т.д.);

4. экономист, менеджер, бухгалтер, т.д. без категории;

5. хронометражист, ст. инспектор, ст. корреспондент;

6. специалист 1 категории, редактор заводского радио;

7. специалист 2 категории;

8. специалист без категории, корреспондент, дизайнер

9. техник, техник-технолог, инспектор, методист.

Баллы, отражающие сложность управления данными категориями, сложились исходя из того, что управлять 1 уровнем намного легче (30 баллов), чем 8 уровнем (65 баллов), т.к. там требуется постоянное вмешательство начальника отдела, в тоже время 9 уровень отличается однотипной, не творческой работой, повторяющимися операциями и управлять такими специалистами легко (8 баллов).

Должность «заместитель начальника управления - начальник отдела» оценивается по показателю «численность специалистов и служащих» как начальник отдела, по всем нижеследующим показателям как заместитель начальника управления.

Показатель «Количество руководителей в подчинении»

По показателю оцениваются все руководители. Для директора, заместителя директора, начальника управления и заместителя начальника управления оценивается потенциальная возможность заменить подчиненных им руководителей, которая оценивается в 100 баллов и рассчитывается следующим образом:

Если руководителю (например, директору по персоналу) подчиняется 6 руководителей (зам. директора по персоналу - 683, отдел внутренних коммуникаций - 796, отдел по подбору руководителей - 315, редакция газеты - 508, управление кадров - 1425 и УОТиЗ - 2137), то находится общая сумма по показателю «Численность специалистов и служащих, скорректированная на сложность управления по категориям» по подчиненным подразделениям (5864). Затем предполагается, что, в данном случае, директор по персоналу может заменить руководителя с максимальной суммой по данному показателю (УОТиЗ - 2137). Итог - потенциальная возможность директора по персоналу заменить подчиненных руководителей составляет 36,4 балла. В случае если руководителю подчинено только 1 подразделение, то его потенциал составляет все 100 баллов.

Для заместителя начальника управления - начальника отдела при условии отсутствия у него в подчинении других отделов и для начальников отделов данный показатель составляет также 100 баллов.

Показатель «Уровень подчиненности»

Показатель отражает место руководителя, занимаемое в организационной структуре предприятия. Максимальный балл (300) получают руководители подразделений, подчиненных непосредственно генеральному директору, минимальный (200) - заместителю начальника управления.

Показатель «Количество входящих подразделений»

По данному показателю суммируются непосредственно входящие управления; отделы (самостоятельные и подчиненные); бюро, лаборатории, службы (самостоятельные и подчиненные); группы, сектора и цеха (самостоятельные и подчиненные).

Начальники отделов оцениваются по количеству непосредственно входящих в отдел подчиненных групп, секторов и бюро.

Заместители начальников управлений оцениваются по количеству подчиненных подразделений, входящих в непосредственно подчиненные заместителям отделы и по количеству самих отделов.

Начальники управлений оцениваются по количеству подразделений, относящихся к его заместителям и, возможно, подчиненных непосредственно ему, не через заместителей, бюро или отделам. Например, начальнику управления кадров непосредственно подчинено 2 бюро (бюро по оформлению документации для начисления пенсий и персонифицированному учету и бюро оценки персонала). В данном случае для начальника управления кадров эти бюро будут считаться самостоятельными.

Для директоров по функциям и их заместителей самостоятельными отделами или бюро будут считаться только те, которые подчинены непосредственно им, а те подразделения, которые считались для начальников управлений самостоятельными, для директоров и заместителей директоров будут просто подчиненными. Для создания единой методики отнесения подразделения к сектору, группе, бюро, лаборатории или отделу предусмотрено, что:

· лаборатория, имеющая статус отдела относится к отделу;

· лаборатория, входящая в отдел - к подчиненной лаборатории;

· если в названии подразделения четко не указан его статус (например: редакция заводского радио, входящая в отдел внутренних коммуникаций), то он определяется по наличию или отсутствию руководителя и относится, соответственно, к бюро или группе;

· служба, входящая в отдел (например, служба корпоративных проектов в отделе внутренних коммуникаций) относится к подчиненной службе, а служба, имеющая статус отдела (например: служба по благотворительной политике, входящая в департамент общественных связей) является отделом.

Показатели «Задачи, стоящие перед подразделением» и «Разнообразие выполняемых функций»

Данные показатели были предложены для группировки и заполнения руководителям структурных подразделений предприятия.

По этим показателям руководителям подразделений было предложено указать периодичность каждой из поставленной перед его подразделением задачи и оценить ее важность для самого подразделения. Расчет по данному показателю осуществляется следующим образом (см. приложение 2)

Периодичность задач оценена разным количеством баллов:

· постоянно - 10 баллов;

· ежемесячно - 8 баллов;

· ежеквартально - 6 баллов;

· ежегодно - 4 балла;

· по мере необходимости (по запросу) - 2 балла.

Тогда, для отдела нормирования труда результат за выполнение постоянно 3-х задач будет составлять

ИТОГО: По показателю Задачи, стоящие перед подразделением для отдела нормирования труда 7,0+1,6+0,2=8,8

Показатель «Разнообразие выполняемых функций»

По этому показателю руководителям подразделений было предложено сгруппировать выполняемые функции по следующим видам: аналитическая функция, информационная, функция контроля, методического руководства, функция планирования, обеспечения взаимодействия, производственная функция, поисковая, координационная и т.д.

Разнообразие функций, позволяет определить, насколько разноплановую работу выполняет подразделение и исключить негативный результат, который сложился бы при простом суммировании выполняемых функций. Расчет по данному показателю приведен на примере:

Функции отдела мотивации Управления организации труда и заработной платы

№ п/п	Наименование функции	Группа
1	Выявление и анализ проблемных зон Общества в области мотивации труда.	Информационная, Аналитическая
2	Разработка новых и совершенствование действующей систем оплаты труда.	Производственная
3	Оценка перспективности нововведений в области мотивации труда.	Производственная
4	Согласование подходов и механизма мотивирования труда с заинтересованными структурными подразделениями.	Взаимодействия
5	Текущее сопровождение и координация применяемых систем мотивации труда.	Координационная
6	Сбор и анализ информации по вопросам мотивации труда, выработка на ее основе предложений по оптимизации.	Аналитическая
7	Сотрудничество со сторонними организациями по обмену научным и практическим опытом в области мотивации труда.	Взаимодействия
Итого: Разнообразие функций	5

Наличие производственной функции является обязательной для любого подразделения, т.к. это функция, которая направлена на выполнение основной задачи, для которой и создавалось данное подразделение.

Показатель «Корректировка численности»

Последний показатель создан для того, чтобы:

1. Скорректировать показатель «численность специалистов и служащих», т.к. существуют отделы с численностью 4 человека и 19 человек. Введено оптимальное количество человек для отдела, которое составляет 10 человек. Если численность составляет от 10 до 16 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов, если от 16 человек - снимается 630 баллов.

2. Скорректировать численность подчиненных руководителей, которые в какой-то мере упрощают управление людьми. Если численность руководителей для начальников отделов составляет от 5 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов.

3. Скорректировать количество самостоятельных отделов и управлений для директора. Если их у директора более 4 - снимается 315 баллов.

4. Так как специалисты не подчинены непосредственно заместителям директора, начальникам управлений и их заместителям, их сумма баллов зависит в большей степени от количества подчиненных отделов. Чем их больше, тем сумма баллов больше. Поэтому оптимальным считается количество отделов до 6 - добавляется 630 баллов. Если их более 6 - добавляется 315 баллов.

Итак, мы рассмотрели все факторы. В целом, для организации процесса ранжирования всех должностей предприятия, из числа руководителей предприятия выбираются эксперты, которые и оценивают все должности предприятия по базовым факторам, указанным в Приложении 1. Для определения ранга должности руководителей используются описанные дополнительные факторы.

При этом следует обратить внимание, что оцениваются не конкретные сотрудники, а их должности. Это является очень важным моментом. Связав количество баллов по каждому фактору с конкретной должностью, и просуммировав результат, можно получить общее количество баллов по каждой должности отдельно и сумму баллов всех должностей предприятия, участвующих в ранжировании. Для того, чтобы определить стоимость одного балла в рублях, делим месячный фонд оплаты труда предприятия на полученную сумму баллов всех должностей. Стоимость 1 балла, умноженная на сумму баллов каждой отдельной должности дает в результате размер должностного оклада.