Профессиональное обучение и повышение квалификации работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Все искусство управления заключается в том, чтобы не дать устареть своим кадрам»

Наполеон Бонапарт

В наш быстроменяющийся век профессиональное развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Рынок, готовый раньше «переварить» все, что угодно, стал очень привередлив. Повысилась избирательность конечного потребителя и избирательность промежуточного звена. Теперь недостаточно быть просто “обаятельным и привлекательным”, теперь надо владеть технологиями в сфере управления, маркетинга и продаж.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода.

При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное управление развитием персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

· раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

· рост мотивации;

· укрепление преданности сотрудников организации;

· обеспечение преемственности в управлении;

· привлечение новых сотрудников;

· формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Ну и, кончено, образование кадров - важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

По данным Министерства труда и социального развития на март 1998 г. в России требовалось подготовить, переподготовить, повысить квалификацию и провести различные формы адаптационного обучения 18-20 млн. работников организаций независимо от форм собственности. На совещании Комиссии по организации подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ, состоявшемся 16 сентября 1997 г., отмечалось, что в переподготовке и дополнительном обучении только в области управления нуждается свыше 4 млн. менеджеров различных уровней, а проходило обучение только не более 12%.

Однако в последние несколько лет по мере развития рынка и ужесточения конкурентной борьбы российские фирмы стали менять свое отношение к профессиональному обучению своих сотрудников: оно становится более масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели. В то же время, некоторые предприятия в погоне за количеством используемых программ профессионального обучения забывают о их качестве и, следовательно, об эффективности удовлетворения конкретных потребностей фирмы.

Учитывая актуальность данной проблемы, в своей работе я попыталась рассмотреть сущность профессионального обучения и его эффективности. А также, на примере некоторых школ и тренинг-центров специализирующихся на обучении в сфере авиации, показать важность и эффективность профессионального обучения в авиационном бизнесе.

1. Профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации

профессиональное обучение мотивация эффективность

Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал.

Развитие человеческих ресурсов представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих ресурсов - целенаправленная область деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании.

Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако мне представляется более разумным подход других специалистов, которые выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят:

· планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);

· планирование и подготовка резервов руководителей;

· развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

· организационное развитие.

Предметом исследования в данной работе является ключевой элемент системы профессионального развития человеческих ресурсов организации - профессиональное обучение персонала.

Чтобы понять, в чем заключается процесс профессионального обучения, представляется целесообразным сначала рассмотреть общую структуру знаний, которыми может обладать сотрудник организации. Она представляет собой совокупность трех видов знаний:

«Х-знания» - специальные знания по профилю занимаемой должности;

«Y-знания» - специальные управленческие знания, под которыми подразумеваются знания в таких областях, как психология управления, теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т.д.

«Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании. Очевидно, что, в идеале, любой сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера (пусть даже и самого низшего звена управления) необходимыми являются еще и знания второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в различных направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании (например, внутри холдинга). Таким образом, профессиональное обучение направлено на приобретение и совершенствование персоналом компании профессиональных и/или управленческих знаний, а также знаний особенностей корпоративной культуры фирмы.

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. В последнее время и в нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии.

Пример: Авиационный учебный центр ОАО «Авиакомпании «Сибирь» (S7 Training) был основан в 2004 году как Автономная Некоммерческая Образовательная Организация. S7 Training располагает современной учебной базой, обеспечивающей проведение различных видов первоначальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации членов экипажей и наземного персонала. S7 Training сертифицирован уполномоченным органом в области гражданской авиации более чем по 80 курсам подготовки авиационного персонала. Подготовка в центре осуществляется высококвалифицированным преподавательским составом, в том числе летными инструкторами, имеющими значительный опыт эксплуатации современных ВС и прошедшими подготовку в ведущих мировых учебных центрах. Учебная база оборудована современными техническими средствами обучения, новейшими авиационными тренажерами. При обучении иностранному языку (английскому) по новым стандартам ИКАО в учебном центре используются мультимедийные технологии, позволяющие значительно повысить качество учебного процесса и эффективность подготовки. Таким образом благодаря своевременному успешному обучению персонала и адаптации его к изменяющимся условиям рынка авиации, авиакомпания «Сибирь» занимает лидирующие позиции среди российских авиаперевозчиков и успешно выходит на международный уровень, завоевывая всё новые ниши рынка авиационных предложений.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

o совокупный результат, полученный вследствие инвестирования

o совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты - оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

· роста прибыли;

· роста объемов продаж;

· роста производительности труда работников;

· увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

· снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения

Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:

1. адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации;

2. правильная формулировка целей обучения;

3. используемые формы обучения;

4. используемые методы обучения;

5. мотивация персонала к обучению.

Ниже мы рассмотрим более подробно перечисленные факторы эффективности профессионального обучения.

2.1 Процесс определения потребностей организации в обучении

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

· КОГО учить (сколько и каких работников);

· ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать).

Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть:

Ш рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

Ш линейные менеджеры;

Ш менеджеры среднего звена;

Ш высшее руководство.

Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг, предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ.

В качестве примера приведу некоторые программы обучения авиационного персонала в учебном центре ВКШ "Авиабизнес" (Москва):

Эффективные продажи авиабилетов и туруслуг для менеджеров по продаже авиабилетов и туристических продуктов, операторов call-центров и линейного персонала, отвечающего за эффективное взаимодействие с индивидуальными и корпоративными клиентами направлен на освоение базовых знаний и навыков, необходимых для эффективного и качественного обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов.

Задачи курса:

освоить базовые знания и навыки, необходимые для эффективной работы на телефоне: правила работы с телефоном и телефонный этикет;

освоить базовый стандарт обслуживания клиента в компании;

выработать единый стиль работы оператора компании и стандарты обслуживания для формирования позитивного имиджа компании.

отработать этапы продажи с акцентом на культуру обслуживания, вступление в контакт и завершение разговора, структурирование беседы и соблюдение временного лимита.

освоить технологии эффективного слушания и презентации коммерческого предложения.

изучить техники работы с претензиями, техники присоединения к возражениям клиента и умение разрешать конфликтные ситуации.

В программе:

Правила работы с телефоном и телефонный этикет:

Стандарты телефонного общения

Нормы делового этикета

Позитивный имидж менеджера, как средство влияния на клиента

Этапы телефонного контакта и телефонной продажи

Вступление в контакт: работа с голосом, первое впечатление, правила вступления в контакт.

Выяснение целей звонка: приемы активного и пассивного слушания, техника задавания вопросов, выявление потребностей клиентов.

Обслуживание звонка: техника презентации Свойство-Выгода (СВ).

Завершение разговора: техники завершения разговора.

Технология структурирования беседы и соблюдения временного лимита.

Технология работы с возражениями как скрытыми потребностями клиента.

Работа с претензией и правила вежливого отказа.

Организация и проведение занятий:

Продолжительность обучения: 8 академических часов

По итогам семинара слушатели получают Сертификат Кадрового агентства «Авиабизнес»;

Слушатели обеспечиваются оригинальными раздаточными материалами.

Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность.

С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя, так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия.

При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами могут быть:

Ш динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);

Ш развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Ш изменение стратегии развития организации;

Ш создание новой организационной структуры;

Ш освоение новых видов деятельности.

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении:

1) аттестация и подготовка индивидуального плана развития (В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.)

2) тестирование (В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.)

3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом (возраст, стаж работы, профессиональный опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации, уровень способностей, психологические особенности и т.д.)

4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов (организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.)

5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах - «полевые исследования» (Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.)

6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы (недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания; невыполнение планов работ; уровни брака и отходов; нарушение техники безопасности; неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров и т.д.)

7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала (изменение стандартов; технологические изменения в производстве; внедрение нового оборудования; выпуск нового вида продукции; трудовое законодательство; законодательство об охране труда; налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.)

8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей (Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека - генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.)

9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.

10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения).

Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится.

2.2 Формулировка целей обучения

На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от обучения и как их можно оценить.

Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании. Наиболее распространенными ошибками здесь являются:

1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например: «Цель занятия - изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и методы, используемые при его составлении».

2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например: «Цель занятия - ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».

3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например: «Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…»

В международной практике принят принцип описания целей обучения, получивший название «принцип SMART» - от первых букв английских слов: Specific - конкретные, специфичные, Measurable - измеримые, Achievable - достижимые, Realistic - реалистичные, Time-bound - с указанием срока. То есть, чтобы постановка целей была эффективной, их следует формулировать:

как результаты обучения; выраженные в действиях участников; причем в таких действиях, которые можно надежно опознать.

Необходимо учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших исполнительных руководителей этими целями могут быть:

Ш повышение производительности, эффективности и прибыли организации;

Ш получение конкурентных преимуществ;

Ш увеличение доли рынка;

Ш увеличение активов компании.

Для руководителей высшего звена:

Ш повышение эффективности управления и производительности;

Ш совершенствование коллективной работы и процессов;

Ш разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для линейных менеджеров:

Ш новые перспективы в карьере;

Ш новые возможности совершенствования работы своего подразделения;

Ш новые методы решения задач;

Ш увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для рядовых сотрудников:

Ш совершенствование условий труда;

Ш более активное участие в процессах принятия решений;

Ш более эффективное использование личного потенциала;

Ш большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера поставленных целей.

2.3 Выбор форм обучения

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

· Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его. Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала должна состоять в следующем:

1). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели, письменного плана, выделение приоритетов.

2). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов к обучению.

3). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства для самообучения (например: выделение специальных помещений; обеспечение специализированной учебной, справочной и методической литературой, а также периодическими изданиями, мультимедийными компьютерными курсами, выходом в интернет; предоставление сотрудникам возможности посещать семинары, конференции, симпозиумы, курсы и т.д.; делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки; частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников на обучение; предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.)

· Осуществлять обучение на рабочих местах, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения.

· Использовать возможности собственного учебного центра.

Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда - на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

· Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице.

К выбору компании, которая будет организовывать и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения.

· Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).

· Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

2.4 Выбор методов обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все их условно можно разделить на три группы:

· методы обучения, применяемые на рабочем месте

Инструктаж- представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Как правило, данный метод обучения используется при приеме на работу нового сотрудника или введении сотрудника в новую должность. При этом ему рассказывают и (или) показывают, что он будет делать на своем рабочем месте. Зачастую такое обучение даже не носит характер формального, а представляет собой беседу, рассказ об особенностях практической работы сотрудника, отдела и организации в целом.

Наставничество- как метод обучения известен с древних времен: работая рядом с мастером-ремесленником, молодые рабочие (подмастерья) изучали профессию. Позже данный метод получил широкое распространение в сферах, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Ротация - представляет собой разновидность самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно (обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

· методы обучения, применяемые вне рабочего места;

Лекции - является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Деловые игры - Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

Ролевые игры - Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность: исследовать свое «естественное», привычное поведение; выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов; освоить действия, необходимые на рабочем месте.

Практические ситуации (кейсы) - Метод изучения практических ситуаций был разработан в 80-ые годы в Гарварде и сейчас широко применяется при профессиональном обучении в различных дисциплинах. Данный метод представляет собой «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства».

Видеообучение - Под термином «видеообучение» понимается обучение, основанное на использовании видеозаписи. В практике встречается два основных способа осуществления данного метода: показ готовых видеоматериалов (видеопросмотр) и использование записи по ходу выполнения заданий, ее просмотр и анализ (видеообратная связь).

2.5 Мотивация сотрудников к обучению

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ш стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

Ш желание получить повышение или занять другую должность;

Ш заинтересованность в увеличении заработной платы;

Ш интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

Ш желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

· Степень активной заинтересованности руководства в обучении, т.е. его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

· Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, т.е. восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

Мнения большинства опытных экспертов в области профессионального обучения сводятся к тому, что из всех заинтересованных сторон обучения (руководство организации, обучаемые, обучающие) ведущее место отводится действиям руководства до и после обучения. Поддержка обучения со стороны высшего руководства выражается в таких действиях, как:

ь включение обучения в план работы организации;

ь предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении;

ь своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;

ь участие в открытии и завершении учебной программы;

ь ознакомление с результатами обучения и их обсуждение и т.д.

3. Оценка эффективности профессионального обучения

Оценка эффективности профессионального обучения является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. Расходы материальных, временных и человеческих ресурсов, связанные с подготовкой и реализацией профессионального обучения, оправданы лишь тогда, когда обучение устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении.

Оценка эффективности конкретной программы профессионального обучения как определенной суммы конечной прибыли является достаточно сложной, поскольку далеко не всегда удается выделить из множества других влияние именно этого фактора на конечные результаты деятельности всей организации. Поэтому эффективность программы может быть оценена по степени достижения стоявших перед ней целей. В данном случае определяющую роль играет процесс формулировки целей конкретной программы профессионального обучения.

На протяжении многих лет в международной практике профессионального обучения для оценки его эффективности используется модель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результатов обучения:

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Рассмотрим подробнее эти уровни оценки результатов обучения.

Уровень 1: реакция.

Данный уровень оценки предполагает диагностику восприятия обучения участниками, впечатления, которое оно произвело на них, а также удовлетворенности обученных. Впечатления субъективны, однако с ними можно работать систематически и упорядоченно путем применения устных опросов и структурированных формализованных опросных листов для письменной оценки. При этом подобные опросы могут проводиться как в процессе обучения, так и после его окончания, и должны содержать следующие вопросы: «Что привлекло, заинтересовало, запомнилось в ходе обучения?», «Какие рабочие выводы Вы сделали для себя?», «Как Вы оцениваете обучение в целом, его содержание, работу преподавателей, методы проведения и результаты?» и т.д.

Уровень 2: усвоение.

Очевидно, что благоприятная реакция на обучение еще не гарантирует усвоение содержания курса, которое представляет собой совокупность следующих результатов:

· приобретение знаний;

· приобретение умений и навыков;

· изменение отношений.

Уровень 3: поведение.

Усвоение знаний, умений и навыков еще не означает, что они будут реально применяться в рабочих условиях, т.е. приведут к изменению поведения, образа действий. Залогом таких изменений являются:

· желание внести изменения в свою работу;

· наличие соответствующих знаний и навыков;

· поддержка или прямая помощь со стороны руководства;

· поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

Уровень 4. Результат.

Оценка эффективности обучения на этом уровне означает обращение к показателям его результативности через бизнес-результаты, оценку вклада обучения в работу компании. Такими результатами могут быть:

· снижение числа жалоб клиентов;

· рост качества продукции;

· уменьшение величины затрат;

· увеличение качества и скорости работы персонала, включая сокращение длительности анализа и оценки ситуаций, функциональных реакций, оценки последствий принимаемых решений и т.д.;

· снижение потерь, в т. ч. связанных с несоблюдением техники безопасности;

· снижение текучести кадров;

· улучшение отношения к работе;

· улучшение социально-психологического климата коллектива;

· укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании и др.

Результаты оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям и высшему руководству компании. Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения профессионального обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности.

Заключение

Итак, в настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие - активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все из этих компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала. Сложность оценки эффективности профессионального обучения связана с тем, что на этот показатель оказывает влияние целый ряд факторов. В данной работе были рассмотрены основные из них: адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации, правильность формулировки целей обучения, используемые формы и методы обучения, мотивация персонала к обучению, а также степень учета особенностей взрослых при проведении обучения.

Проблема оценки эффективности профессионального обучения не имеет единственно правильного, универсального для всех типов организаций решения. Исследователи и практики в области управления персоналом предлагают для определения эффективности обучения использовать такие критерии как конкретная сумма прибыли, полученной в результате обучения (недостаток - достаточно сложно рассчитать) или степень достижения поставленных целей (более доступный, но менее конкретизированный). Однако наиболее распространенным методом определения эффективности профессионального обучения является использование так называемой «модели Д. Киркпатрика», которая заключается в поэтапной оценке:

· восприятия,

· усвоения навыков и знаний,

· их применения в реальных рабочих ситуациях,

· результатов обучения через показатели деятельности компании,

· возврата на вложенный капитал.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по более эффективной организации профессионального обучения:

1. Необходимо тщательно определять потребности организации в обучении на всех уровнях: индивидуальном, уровне подразделения и компании в целом. При этом используются такие методы как аттестация, тестирование, полевые исследования, опросы, анкетирование, оценка информации и др.

2. Очень важно правильно сформулировать цели обучения: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат.

3. Решая вопрос о том, каким образом проводить профессиональное обучение, - в собственном учебном центре, используя услуги тренинговых компаний или системы дополнительного образования, организуя самообучение или проводя обучение непосредственно на рабочих местах, - необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждого из вариантов и соотнести их со специфическими потребностями организации.

4. Наиболее эффективным является комплексное использование различных методов профессионального обучения. При этом все они должны быть, прежде всего, ориентированы на четко определенный круг потребностей конкретного предприятия, его специфику. Также следует учитывать, что использование активных методов обучения (деловые игры, кейсы и др.) значительно повышает степень усвоения слушателями знаний и навыков.

5. При составлении программ обучения, выборе его форм и методов необходимо учитывать возрастные особенности обучающихся: необходимо четко обозначить смысл и значение данной учебной программы для участников, предоставить им максимальную возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы, а также широко использовать интерактивные методы обучения, основанные на осознании и анализе обучающимися собственного опыта.

6. Достижение высокой эффективности профессионального обучения невозможно без активной поддержки руководства, грамотной системы мотивации, соответствующего отношения к обучению, заложенного в организационной культуре компании.

В заключение хочется выразить надежду на то, что для российских компаний расходы на профессиональное обучение перестанут быть лишь сиюминутной вынужденной реакцией на изменяющиеся условия рынка, а действительно станут инвестициями в человеческий капитал, приносящими реальную прибыль.

Размещено на Allbest.ru