управленческий альтернатива решение правовой

Решения принимаются, как правило, в связи с возникновением проблемной ситуации, т. е. совокупности факторов и условий, вызывающих появление проблемы. Для рационального решения проблем необходимо соблюдать определенную последовательность взаимосвязанных этапов, т. к. почти всегда происходит совокупность выборов, а не единичные решения. Конкретное число этапов и их последовательность зависят от определенной проблемы, а в общем виде они представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Содержание основных этапов процесса принятия и реализации решения

Примечание - Источник: [14, c. 124]

Диагностика проблемы начинается с выявления и осознания симптомов затруднений или имеющихся возможностей, т. к. полный диагноз осуществляется, как правило, в двух различных ситуациях рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Например, проблемой является то, что должно было произойти, но не произошло (ожидали реализовать определенный объем товара, но не реализовали или выручка от реализации оказалась значительно ниже предполагаемой).

2. Проблемой считается также потенциальная возможность. Например, энергичный поиск способов повышения эффективности деятельности конкретного подразделения в той ситуации, когда дела идут хорошо, но осознается проблема возможности их улучшения. В этом случае решением проблемы будет использование осознанных возможностей. Например, решение управляющего маркетингом может повлиять на улучшение работы управляющего по сбыту и любого другого сотрудника организации.

Установление и осознание причин помогает диагностировать проблему в общем виде, способствует сокращению количества факторов, которые следует учитывать на каждом этапе рационального решения проблем.

Для изучения и анализа причин появления проблемы необходима как внутренняя информация, так и информация о внешнем окружении. Ее можно собирать различными способами, например, формально - проводить компьютерный анализ различных статистических отчетов, интервьюирование, приглашать консультантов по вопросам менеджмента. А можно и не формально - посредством личных наблюдений и доверительных бесед о сложившейся ситуации с работниками. Эффективность решения во многом зависит от умения менеджера работать с информацией и не увлекаться ее количеством, т. к. увеличивается опасность изучения путающей информации (не имеющей отношения к данной проблеме) и информации Кассандры [4, c.52]

Установка ограничений и критериев для принятия решений. В процессе диагностирования проблемы с целью принятия решения необходимо представлять необходимые варианты и реалистичность их реализации с учетом имеющихся ресурсов внутри организации, а также ограничений вне ее, которые могут изменятся в зависимости от эрудиции и авторитета конкретного менеджера или ситуации [1, c.125]

Существуют и общие ограничения, например:

- законы, кодексы, приказы, постановления и т. д.;

- правила деловой этики;

- дефицит финансов;

- отсутствие специалистов нужной квалификации;

- недостаток технологического оборудования и невозможность его приобретения по доступной цене;

- неблагоприятная и обострившаяся конкуренция;

- непредвиденные трудности с рекламой.

Наряду с ограничениями большое значение имеет верное определение критериев - стандартов, по которым надо будет оценивать альтернативы, выбранные из составленного списка всех альтернатив.

Оценка альтернатив начинается с выявления:

- достоинств в настоящее время и в обозримом будущем;

- недостатков сейчас и в перспективе;

- возможных последствий, желательно в денежном выражении;

- степени неопределенности и риска.

Выбор альтернативы может быть достаточно простым, если все предыдущие этапы осуществлены грамотно со знанием дела. Но при сложных проблемах и допущенных ошибках на предыдущих этапах выбор альтернативы может быть затруднительным, а иногда и не самым лучшим из существующих вариантов.

Окончательное принятие решения из множества допустимых должно осуществляться прежде всего с учетом важности целей и социальных, организационных, экономических, технологических, инновационных и других последствий для организации.

В условиях рыночной экономики организация постоянно подвергается действию факторов неопределенности и риска, что существенно усложняет окончательное принятие решения и прогнозирование его последствий.

В методах переработки информации при выработке управленческих решений важное значение играет то, какая в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оцепить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим. Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные - по нескольким.

Традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий разработки решения и его реализации, необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму - эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести; научную обоснованность; своевременность; непротиворечивость; адаптивность, реальность.

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение. Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, категории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами: учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта управления; наличием достоверной и научно обработанной информации; наличием специальных знаний, образования и квалификации у лиц, принимающих решения; знанием и применением основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует, только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения; и непротиворечивость внешнюю - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может также принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрагиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, «за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В. связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативе.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Методы разработки и выбора управленческих решений включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации управленческих решений - продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы разработки управленческих решений основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, эвристические - используют модель Саймона и Ньюэла.

Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов с требованиями современного мира. Основная задача каждой модели - облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность.

Точность моделей - приближение к реальные процессам реализации управленческих решений, понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при реализации управленческих решений реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться к. рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на реализацию управленческих решений без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки управленческих решений за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификаций.

Методы разработки и выбора управленческих решений имеют три варианта набора процедур - три альтернативы: разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование; корректировка ранее разработанных и успешно реализованных управленческих решений, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование; выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.

Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования управленческих решений - наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

Управленческие решения можно формировать на трех стадиях развития проблемы: в начале развития, когда всячина проблемы еще не внушает опасений, решение будет действовать по упреждению. В период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность, решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы. В период стабилизации, когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие, решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения следующий:

1 Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Цели найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и (родит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При разработке управленческих решений одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает, их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности.

Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгоритма, включающего 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений по более важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформирован:- идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческого решения. Выбор осуществляется среди трех, технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной;

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов» путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации управленческого решения при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии разработки управленческого решения у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для разработки управленческого решения.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненное работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает управленческое решение для реализации.

Этап 16. Выбранное управленческое решение утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл управленческого решения, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет управленческое решение в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению управленческого решения, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении управленческого решения персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации управленческого решения.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации управленческого решения.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят прожиточный контроль хода выполнения управленческого решения.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения >правленческого решения.

Этап 23. По итогам выполнения управленческой*- решения составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24 Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании управленческого решения для возможного дальнейшего использования.

Для разработки управленческих решений используются аналитические, статистические и математические методы.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времен;!, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества управленческих решений от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят прожиточный контроль хода выполнения управленческого решения.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения управленческого решения.

Этап 23. По итогам выполнения управленческой решения составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24 Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании управленческого решения для возможного дальнейшего использования

Для разработки управленческих решений используются аналитические, статистические и математические методы.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времен;!, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества управленческих решений от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией организации. Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория Марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческих решений другими организациями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на компьютере. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Метод математического прогнозирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий управленческих решений. Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя- тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица призвуков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

Матричный метод относится к объективным методам разработки управленческих решений. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься выбор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и "методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Методы психологической активизации - это конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем: запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки; число участников в диапазоне 4-12; формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи; время обсуждения ограничивается 30-50 минутами; ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набор вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не все руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно сохраняются и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциалов виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Разновидностью метода конференции идей является методика проведения деловых совещаний. Эта модель представляет собой набор справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); имитационной модели организации; методик экономического расчета и прогнозирования; информации о решениях в аналогичных ситуациях в других организациях и реальных полученных при этом результатах; законодательных актов и др. В результате совещание резко меняет эмоциональную окраску, становясь во многих отношениях позитивным и более результативным.

Для реализации указанных моделей используются различные методы, среди которых выделим экспертные методы, методы простой ранжировки, методы задания весовых коэффициентов, методы последовательных сравнений (сортировки), эвристические методы, метод сценариев, метод дерева решений.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного. Основные условия применения экспертных методов: в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области разработки управленческих решений; решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений; области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т,д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов: сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,1; 0,1; 0,1; 0,2; 0,2; 0,3; в сумме это составляет 1; для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициента равны долям этого числа (например, 1,2,4, 6).

Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческих решений, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для- типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора управленческих решений по методу дерева решений могут быть представлены следующим образом: составление новой цели развитая или совершенствования организации; сбор материалов о реальном состоянии дел в организации по новой цели; формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в организации; выбор или разработка критериев оценки проблемы; декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части; поиск ресурсов и исполнителен разрешения проблем; разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность; для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений; для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т,д.; оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели; выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений; практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Таким образом, решения в менеджменте можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принимать решение в той или иной области - это наука, она может быть познана посредством обучения и почерпнута из книг. Принятие же правильных решений - это управленческое искусство. Способность и умение принимать верные решения и оценивать их эффективность развиваются с опытом работы, приобретаемым менеджером на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений свидетельствует о профессиональной пригодности, компетентности любого руководителя. По качеству его продукции - управленческих решений - можно судить об эффективно или неэффективно работающем менеджере или специалисте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Материал, изложенный в работе, позволяет сформулировать следующие выводы.

Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действии, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие правильных решений - это управленческое искусство. Способность и умение принимать верные решения и оценивать их эффективность развиваются с опытом работы, приобретаемым менеджером на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений свидетельствует о профессиональной пригодности, компетентности любого руководителя. По качеству его продукции - управленческих решений - можно судить об эффективно или неэффективно работающем менеджере или специалисте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абчук В.А. Менеджмент. - СПб.: ИВЭСЭП, 2002. - 361 с.

2. Альгина М.В. Качество менеджмента организации // Стандарты и качество. - 2005. - №5. - С.66-71.

3. Анализ финансовой отчетности / Е.И. Бородина. - М.: Омега-Л, 2004. - 385 с.

4. Балукова М. Уроки эффективного менеджмента // Стандарты и качество. - 2005. - №9. - С.23.

5. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 215 с.

6. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000. - 688 с.

7. Брасс А. Менеджмент. - Мн.: Современная школа, 2004. - 348 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 451 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 347 с.

10. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2003

11. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Юнипресс, 2003. - 356 с.

12. Друкер, П. Задачи менеджмента в ХХЙ веке. - М.: Вильямс, 2003. - 272 с.

13. Жук О. Платформы для принятия эффективных управленческих решений // Маркетинг, идеи и технологии. - 2009. - №2(8). - С.27-32.

14. Зень С.Н. Социология управления организацией. - Мн.: МИУ, 2005. - 195 с.

15. Злобина Н.В. Управленческие решения. - Тамбов: ТГТУ, 2008.

16. Ибрагимов Р.Г. Экономический анализ управленческих решений: согласованность финансовой модели оценки // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т.5. - № 3. - С.53-84.

Размещено на Allbest.ru