Мотивация управления персонала

2) путем организации гибкого графика работы;

3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его

удовлетворенности работой и предполагает: наличие творческих элементов в процессе

организации и в самом характере

его труда; возможность участие в управлении; продвижение по службе; творческие командировки.

Используются почетные звания и награды, публичные поощрения

Выделение средств:

На оплату транспортных расходов;

На приобретение транспорта;

а) с полным обслуживанием

б) частичным обслуживанием

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование)

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).

Организация медицинского обслуживания: заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.

Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

Материальное стимулирование - одна из самых эффективных и наиболее распространенных форм стимулирование труда. Материальное стимулирование - это один из способов, рычагов воздействия на конкретного работника при осуществлении мотивирования.

В то время постоянное повышение размера заработной платы не всегда способствует эффективной трудовой деятельности. Материальное стимулирование позволяют достигнуть кратковременных улучшений производительности труда, воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

Это связано с тем, что потребности время от времени меняются, поэтому руководителю не стоит рассчитывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать всегда эффективно. В одном случае он окажется плодотворным, а в другом не принесет никакого результата.

Моральное стимулирование - это способ стимулирования, связанный с награждением, словами благодарности и т.д. Данное средство стимулирования всегда дает положительный результат и имеет важное преимущество, состоящее в том, что данный способ стимулирования может применяться достаточно часто.

Такое стимулирование вселяет в работника уверенность в себе, вызывает у него удовлетворенность собой, работой, коллективом и условиями труда. При применении такого метода основная задача руководителя заключается в том, чтобы работник проявил инициативу, упорство, решительность, улучшил качество труда, заслужил признательность и благодарность.

Материальное стимулирование управляющих в компании

Менеджер традиционно считается центральной фигурой в корпорации. В 3М разработана и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения управляющих. Принципы, составляющие основу этой системы:

1 Формы материального вознаграждения менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми 3М борется за ценные кадры.

2 Механизм стимулирования ориентирует руководителей на достижение конечных результатов, как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом

3 Переменная часть дохода гибко реагирует на результаты деловой активности и качество управления.

Материальное вознаграждение менеджера в 3М разделено на две части: базовую зарплату и "участие в прибылях". Важно подчеркнуть, что выплаты через "участие в прибылях" не выступают как разовые бонусы или как доплата сверх нормы. Это подвижная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управленческих кадров, тесно увязанная с конечными результатами. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на "участие в прибылях", составляет от 5 до 15 % и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля "участия в прибылях" увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы и корпорации в целом. Такой подход касается, прежде всего, линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии.

4.2 Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее

В экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые представляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Вознаграждения бывает внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение работника - это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворённость трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например, переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. за всем этим видным иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

Основным способом влияние организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании, и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала управления.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить её со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее её влияние на персонал организации, на формирование его ценностей и целей.

Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника.

В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, премии, социальные льготы, скидки и т. д. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Моральные стимулы к труду в системе внешних вознаграждений не рассматриваются.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Использования мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

управление персонал мотивация стимул

4.3 Система оплаты труда

Система оплаты труда - это способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами, либо за вклад работника в ее выполнение.

Системы оплаты труда могут существенно различаться, но две из них остаются основными, отражая два способа учета вклада в работу.

При учете отработанного времени - повременная система - оплате подлежит отработанное рабочее время. Повременная оплата основана на фактически отработанном времени и установленной тарифной ставки.

При сдельной оплате учитывается количество произведенной работником продукции надлежащего качества, либо количество выполненных им операций. Сдельная оплата предполагает начисление заработной платы, исходя из количества фактически произведенной продукции и рассчитывается как произведение расценки на фактическую выработку за расчетный период.

Классификация систем оплаты труда

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуют месячные должностные оклады.

Аккордная оплата труда - это разновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы.

Прямая сдельная оплата предусматривает, что рабочий получает заработную плату пропорционально объему выполненных работ по действующим расценкам заработка за отдельные виды работ. В настоящее время применяется реже.

Сдельно-премиальная система предусматривает наряду с получением основной заработной платы по сдельному наряду за выполненный объем работ и согласно действующим расценкам получение премии за обусловленный конечный результат (сроки или качество работ).

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для вспомогательных рабочих высокой квалификации, работающих на сложном оборудовании, машинах и механизмах, которые наряду с оплатой отработанного времени получают премию за высокое качество труда, безаварийную работу, сдачу в срок готовой продукции

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование направленное на мотивацию социальных групп. Для российского менталитета ближе использование коллективных форм премирования, когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

5.Заключение

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация и стимуляция являются основными факторами побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой

Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

6.Литература:

1.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005 г.

2. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: «Дело»,1993.

3. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС,1999

4.Маусов Н.К,, Кокарев И.А., Ламскова О.М. Мотивация и карьера персонала. М.,1998.

5. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала. М.;РЭА им. Г.В. Плеханова, 2003.

Размещено на Allbest.ru