Анализ пропорций статики и динамики организации на примере ООО "Сталь"

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

разделение и кооперация общественного труда;

обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

1. Организационно-производственные факторы:

размер организации;

производственный профиль фирмы;

характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

ориентация на местный, национальный или внешний рынки;

характер объединения.

2. Организационно-управленческие факторы:

выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

функции управления;

используемые информационные технологии;

система методов управления;

стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной структуры:

Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

Небольшое число уровней руководства;

Наличие в структуре групп специалистов;

Ориентация графиков работы на потребителей;

Быстрая реакция на изменения;

Высокая производительность труда;

Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

Сначала определяется миссия.

Разрабатывается стратегия.

Формулируются цели деятельности.

Разрабатывается функциональная структура организации.

Определяется квалифицированный состав работников.

Определяется должностной состав работников.

Формулируются цели и задачи деятельности работников

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;

Принцип соблюдения норм управляемости;

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

уровня управления,

уровня решаемых задач,

квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

высший уровень руководства - 3-5 чел.

средний уровень руководства - 10-12 чел.

нижний уровень управления - 25-30 чел. при выполнении простых работ.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

Анализ оргструктур;

Проектирование;

Оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)

Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

Экспертная - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

Структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Третий этап - оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о,(1)

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв. о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

Коэффициент территориальной концентрации:

Кт. к=Ппр. ф./П(2)

где Ппр - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П. - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу(3)

где Рп - конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление заработной платы.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно- производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст) (4)

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф. у:

Кэ.ф. у=1-(Qу/Lч.п.)/(Fт/Еоф)(5)

Где Кэ.ф. у - эффективности управления;

Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

Lч. п. - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Fт - фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего;

Еоф - фондоотдача.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и норматив численности как части общего процесса формирования организационно - управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все важные практические проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.

Организационную структуру любой к следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Глава 2. Анализ реализации принципов статики и динамики организации на примере ОАО «Сталь»

2.1 Выбор и обоснование оргструктуры

Полное официальное наименование на русском языке Открытое акционерное общество «Сталь». ОАО «Сталь» было образовано 4 июня 1994 года и зарегистрировано в реестре 20 июня 1994 года. Вид деятельности: производство. Имеет лицензию на ведение производственной деятельности. Местонахождение: город Москва, улица Школьная, дом 5.

ОАО «Сталь» обладает автономностью, самостоятелен в принятии решений и осуществлении действий, вытекающих из действующего законодательства; является юридическим лицом; имеет печать со своим наименованием, штампы и другие реквизиты, определяемые ОАО; самостоятельный баланс, лицевые счета, открытые в установленном порядке для учета операций по расходам, для учета средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; валютный счет - в банках и иных кредитных учреждениях; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Размер уставного капитала - 150000 руб.

Целью создания ОАО «Сталь» является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение заказов машиностроительных предприятий:

крепежные детали (винты, болты);

некруглые стержни (шатуны, двигатели);

диски (шестерни, кольца подшипников);

полые цилиндры (гильзы).

Контролирует около 20 % рынка. В качестве возможных методов конкурентной борьбы использует неценовые методы: рекламу, привлечение клиентов известной торговой маркой и качественной выпускаемой продукцией. Под действием внешних факторов (инфляция, рост цен на сырье и материалы, состояния конкурентов) может изменять цену на продукцию.

ОАО «Сталь» самостоятелен в определении своей структуры - имеет линейную организационную структуру. Создание и ликвидация структурных подразделений осуществляется на основе приказа генерального директора. Общая численность персонала ОАО «Сталь» составляет 205 человек. (см. Приложение 1).

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Органами управления Общества являются:

общее собрание акционеров;

генеральный директор.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Собрание обладает правами:

вносит изменения и дополнения в Устав ОАО «Сталь»;

принимает правила внутреннего распорядка, правила приема, положения, другие локальные акты, не противоречащие законодательству Российской Федерации;

рассматривает и утверждает представленные генеральным директором основные направления, перспективные и годовые прогнозы социально-экономического развития и научных исследований, а также бюджет с распределением ресурсов по направлениям деятельности ОАО «Сталь», предложения по поощрению и стимулированию;

принимает решения по вопросам изменения организационной и управленческой структуры ОАО «Сталь», создания и ликвидации структурных подразделений;

решает вопросы перспективного планирования подготовки кадров, аттестации качества подготовки специалистов и научно-технической продукции;

заслушивает отчеты генерального директора, начальников подразделений с принятием соответствующих решений и рекомендаций;

обсуждает и решает другие вопросы деятельности ОАО «Сталь».

ОАО «Сталь» возглавляет генеральный директор, избираемый на собрании акционеров путем тайного голосования сроком на пять лет. Собрание считается правомочным при участии в работе более 2/3 акционеров. При голосовании необходимо набрать 50 % + 1 голос от числа акционеров, участвующих в голосовании. Генеральный директор ОАО «Сталь»:

действует от ОАО «Сталь» без доверенности, представляя его во всех отечественных и зарубежных организациях, предприятиях и учреждениях, общественных организациях, судах;

руководит программами стратегического развития;

руководит научной, производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью в соответствии с законодательством Российской Федерации;

распоряжается и управляет имуществом, в том числе денежными средствами;

выдает доверенности на совершение юридических и фактических действий от имени и в интересах ОАО «Сталь»;

осуществляет прием на работу, увольнение;

назначает руководителей структурных подразделений;

решает вопросы, связанные с заключением договоров, определением обязательств и иных условий, не противоречащих законодательству Российской Федерации;

утверждает положения о структурных подразделениях и иные положения, другие локальные акты, не противоречащие законодательству Российской Федерации и настоящему уставу;

утверждает решения собрания акционеров ОАО»Сталь;

издает приказы, распоряжения, не противоречащие законодательству Российской Федерации и решениям собрания акционеров ОАО «Сталь»;

несет персональную ответственность перед коллективом ОАО «Сталь;

совершает иные, не запрещенные законодательством, действия.

ОАО «Сталь» принадлежит право собственности на денежные средства, имущество и иные объекты собственности, переданные ему физическими и юридическими лицами в форме дара, пожертвования или по завещанию, на продукты интеллектуального и творческого труда, являющиеся результатом деятельности ОАО «Сталь».

Источниками финансирования ОАО «Сталь» являются:

материальные и денежные взносы;

средства, получаемые от осуществления предпринимательской и иной деятельности, предусмотренной законодательством Российской Федерации;

добровольные пожертвования и целевые взносы юридических и физических лиц, в том числе иностранных;

средства других источников, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

ОАО «Сталь» имеет право на осуществление предпринимательской деятельности:

по реализации и сдаче в аренду недвижимого и иного имущества;

по осуществлению капитального строительства, реконструкции зданий и сооружений, проведению иных видов строительных работ;

по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, оборудования;

по торговле покупными товарами, оборудованием;

по приобретению за счет средств, находящихся в самостоятельном распоряжении ОАО «Сталь», акций, облигаций, иных ценных бумаг и получению доходов (дивидендов, процентов) по ним;

по ведению иных внереализационных операций, приносящих доход, непосредственно не связанных с собственным производством продукции, работ и услуг.

Научная деятельность осуществляется через его структурные подразделения в соответствии с поставленными задачами. В ОАО «Сталь» реализуются научные программы:

в рамках выполнения заказов по проведению научных исследований;

в рамках инициативных исследований;

по хозяйственным договорам с предприятиями любой формы собственности.

Организацию и проведение научной деятельности обеспечивает научно-исследовательский сектор (НИС).

Финансирование научных исследований, проводимых ОАО «Сталь», осуществляется из средств, полученных ОАО «Сталь» в целях проведения научных исследований.

Оплата труда работников ОАО «Сталь» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Должностной оклад (ставка) выплачивается работнику за выполнение им своих обязанностей, предусмотренных трудовым договором, должностной инструкцией. Также те сотрудники организации, которые участвуют в капитале ОАО «Сталь», получают доход в виде дивиденда. Владельцами акций являются сотрудники предприятия.

Оплата труда работников осуществляется с учетом:

единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;

единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

выплат стимулирующего характера;

иных обязательных выплат, установленных законодательством и нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (стимулирующие обязательные выплаты).

Для промышленного персонала - количество сделанной продукции является исходным моментом при определении величины оплаты труда каждого работника. При этом имеется фиксированный оклад, который выплачивается работнику даже в случае простоя.

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом.

На предприятии установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов. Установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарный день. Отпуск предоставляется равномерно в течение года.

Генеральный директор ОАО «Сталь» периодически повышает зарплату работникам предприятия, увязывая ее с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда работника в ОАО «Сталь» определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается. В ОАО «Сталь» премируют работников за текущие результаты работы, вознаграждает по итогам работы за год, поощряет за высокие достижения и выполнения отдельных заданий. За работу в выходные и праздничные дни установлена доплата.

Трудовой режим ОАО «Сталь» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

В бухгалтерии предприятия для начисления заработной платы на каждого работника открывается лицевой счет.

Производство ОАО «Сталь» - серийное. Для него характерно большой объем выпуска изделий, непрерывно изготавливаемый в течение длительного периода времени, узкая номенклатура. Используется высокопроизводственные многошпиндельные автоматы и полуавтоматы, сложные станки с ЧПУ и обрабатывающие центры. Широко применяются автоматические линии и автоматизированные производственные системы, управляемые ЭВМ.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Сталь»

Наименование показателя	Единица измерения	2006 год	2007 год	Темп изменения, %	Отклонение (+/-)
Выручка от реализации товаров	тыс. руб.	44895	45096	+ 0,43	+ 195
Издержки производства	тыс. руб.	37881	26313	- 30,5	- 11568
% чистой выручки от реализации товаров	%	84,4	58,3	+ 69,1	- 26,1
Прибыль от реализации	тыс. руб.	7014	18783	+ 167,7	+ 11769
Прибыль предприятия в сумме	тыс. руб.	7088	18810	+ 165,4	+ 11722
Уровень прибыльности	%	15,8	41,7	+163,9	+ 25,9

2.2 Выбор подразделения в аппарате управления

Общие положения

Коммерческий отдел является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Сталь».

В своей деятельности руководствуется:

действующим законодательством Российской Федерации;

нормативными правовыми актами в области делопроизводства;

Уставом ОАО «Сталь»;

решениями собрания акционеров;

приказами, распоряжениями, указаниями генерального директора;

инструкцией о делопроизводстве в ОАО «Сталь»;

Положением о коммерческом отделе.

Структура и кадровый состав

Структуру и штатную численность Коммерческого отдела утверждает генеральный директор ОАО «Сталь», исходя из особенностей деятельности отдела по представлению начальника отдела и по согласованию с отделом кадров и планово-финансовым отделом.

Коммерческий отдел возглавляет начальник коммерческого отдела, непосредственно подчиняющийся коммерческому директору.

На должность начальника коммерческого отдела может быть назначено лицо с высшим образованием в соответствующей области и опытом работы по специальности не мене пяти лет.

Работники коммерческого отдела выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями и распоряжениями начальника отдела.

Штатная численность составляет 8 (восемь) человек. Распределение обязанностей между работниками отдела производится начальником отдела.

Таблица 2 - Штатное расписание коммерческого отдела

Должность	Количество человек	Обязанности
Начальник	1	координация деятельности отдела
Маркетолог	1	- изучение ёмкости рынка, - комплексное изучение рынка, эффективный уход с рынка с сохранением репутации
Специалист по сбыту	1	- комплексное изучение возможных вариантов сбыта, путей реализации
Специалист по рекламе	1	- создание внешних характеристик товара: упаковка, цвет, продвижение на рынок
Специалист по продажам	1	- анализ новых видов товаров, - реакция на них потребителей, - исследование неудовлетворенного спроса, - создание конкурентоспособного товара
Специалист по закупкам	1	- поиск поставщиков, - обоснование цен на сырье и материалы, продаваемую продукцию, - оформление договоров
Специалист по НИР	1	- выявление новых видов ресурсов, технологий
Аналитик	1	- анализ проводимой коммерческой политики; - выявление ошибок

Функции коммерческого отдела:

Прием заявок, регистрация, своевременная обработка, заключение договоров.

Комплексное изучение рынка.

Разработка и оптимизация каналов сбыта продукции.

Прогноз спроса.

Маркетинговое обоснование цен на продукцию фирмы.

Создание информационной системы маркетинга на фирме.

Маркетинговый контроль над продвижением товара.

Организация клиентской базы.

Исследование потребительского рынка в области качества, уровня цен, объемов реализации, изучения спроса на продукцию конкурентов.

Оценка эффективности проводимой рекламы, системы сбыта, системы стимулирования продаж, сильных и слабых сторон товара, оценка новых товаров.

Выявление возможностей завоевания лидерства на целевом рынке, удержание и расширение доли рынка, контролируемого фирмой.

Обязанности начальника коммерческого отдела:

распределять обязанности между сотрудниками отдела;

разрабатывать график выполнения работ;

контролировать выполнение работ в соответствии с планом и заключенными договорами;

внедрять креативные подходы к выполнению работы;

предъявлять в установленные сроки отчет о проделанной работе.

Права начальника коммерческого отдела:

обращаться с предложениями к руководителю ОАО «Сталь» и к собранию акционеров о совершенстве проводимых маркетинговых исследованиях;

сообщать о выявленных отклонениях от нормы;

сообщать о недостатках в развитии фирмы;

визировать и подписывать документы, связанные с деятельностью Коммерческого отдела;

вносить предложения о поощрении и наложении дисциплинарных взысканий на работников Коммерческого отдела;

изучать мнения сотрудников фирмы.

Начальник коммерческого отдела несет персональную ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций Коммерческого отдела, за качество и сроки выполнения работ.

Ответственность работников Коммерческого отдела устанавливается должностными инструкциями.

Взаимоотношения и связи

Взаимоотношения и связи представлены в виде схемы (См. приложение 2)

2.3 Анализ внешней и внутренней среды фирмы. SWOT-анализ

Внешняя среда - это совокупность самостоятельных подсистем: макроокружение, микроокружение и институциональное окружение. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. На ресурсы претендуют и другие организации, находящиеся в данной среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к негативным последствиям.

Микроокружение:

Покупатели (клиенты) - определяют какой продукт будет производить организация, в каком объеме, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Поведение покупателя будет зависеть от:

географическое местоположение;

демографических характеристик покупателя, таких как возраст, образование, сфера деятельности;

социально-психологических характеристик, отражающих его положение в обществе, стиль поведения, вкусы;

отношения покупателя к продукту, отражающего то, почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт.

Риски:

слабый уровень информированности покупателей;

наличие товаров-заменителей;

цена товара для покупателей;

степень качества товара, отвечающего запросам клиентов.

Поставщики - снабжают организацию нужным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами. От них зависит:

эффективность работы;

себестоимость;

качество производимого продукта.

Риски:

несвоевременная поставка нужного сырья и материала;

повышение цены на поставляемое сырье;

несоответствие качества поставляемого сырья требуемому уровню;

не выполнение обязательств по договорам поставки.

Конкуренты - те, с кем организации приходится бороться за ресурсы.

Риски:

конкуренция за рынки сбыта;

конкурирующие фирмы могут начать производить товар-заменитель, который может переманить имеющихся клиентов.

Для этого создают специальные барьеры при входе на данный рынок. Такими барьерами могут быть:

углубление специализации в производстве продукта;

низкие издержки за счет экономии от большого объема производства;

контроль над каналами распределения.

Рынок рабочей силы - обеспечение организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Зависит от:

уровня образования;

специальности;

квалификации;

возраста;

стоимости рабочей силы.

Риски:

низкая квалификация;

мало опытных специалистов;

трудности в определении стоимости рабочей силы - чтобы это устраивало и рабочего и работодателя.

Институциональная среда:

1. Правовое регулирование, проводимое через государство и устанавливающее:

законы, акты, правовые нормы, отношения;

возможность для организации определить допустимые границы действий во взаимоотношении с другими субъектами

приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Риски:

несовершенство налоговой политики;

несовершенство законодательной базы, противоречивость законов;

нет поддержки малому бизнесу;

поставщик факторов производства.

Макросреда:

Экономическая среда - воздействие макроэкономических показателей: экономического роста, инфляции, безработицы. Зависит от состояния экономики в целом.

Риски:

спад производства;

расслаивание общества;

инфляция;

снижение покупательской способности граждан.

Политическая среда - изучается в представлении органов государственной власти в отношении развития общества, с помощью которых намерено проводить в жизнь свою политику.

Риски:

отсутствие правовых гарантий со стороны государства;

политическая нестабильность.

Социальная среда - изучение влияния социальных явлений и процессов.

Зависит от:

демографической ситуации;

степени расслоения общества

экономического состояния государства.

Риски:

изменение покупательского поведения;

отставание темпов роста заработной платы от темпа роста цен, а вследствие этого, роста недовольства в обществе.

Технологическая - позволяет своевременно увидеть возможности, которые наука и техника открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции, для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Риски:

увеличение затрат на НИОКР;

риск разработки новой технологии.

Природная среда: форс-мажорные обстоятельства.

Внутренняя среда - совокупность факторов среды, находящихся в рамках организации. Факторы, формирующие внутреннюю среду организации:

условно-постоянные или жесткие:

кадровый персонал - недостаток высококвалифицированных рабочих, малая текучесть кадров;

организационная структура - хорошо продумана, имеются связи

технологии - преимущественно используется современное оборудование с небольшой долей требующих модернизацию, малая доля ручного труда, нехватка производственных площадей.

б) условно-переменные или мягкие:

целевая система, функциональная система, структура мотиваций будет рассмотрена ниже;

организационная культура - формирует отношение между людьми: как сотрудники относятся друг к другу, какое отношение к клиентам, какие выбираются методы конкурентной борьбы.

Карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и при продвижении предпочтение отдается умению хорошо трудиться в коллективе. Ведется пропаганда ценностей, фирменной философии, норм поведения, знания истории организации.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Порядок выполнения SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

Выявить возможности и угрозы внешней среды.

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

Сформировать основные направление развития предприятия.

Процедура проведения SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

статический динамический организация управление

2.4 Анализ и проектирование функциональной системы управления

Совокупность всех функций в организации образует функциональную систему, которая характеризует состав и содержание функций в организации, их группировку и закрепление за подразделениями или отдельными исполнителями.

Функциональная система выражает управленческие процессы организации, которые нуждаются в постоянном совершенствовании.

Есть два вида функций:

общие (ОФМ) - встречаются в любых организациях;

специальные (СФМ) - отражают специфику объекта управления.

Существуют следующие методы совершенствования функциональной системы:

функционально-матричный;

функционально-ресурсный;

классификатор дифференциации специальных функций.(см. приложение 4)



Q - нормо-часа;

Fэф - эффективный фонд времени;

Чаупi - количество требуемых работников.

1. человек

2. человек = 8 человек - берем больше, так как необходимо более лучше изучать потребительский спрос, неудовлетворенные потребности данного сегмента рынка, выявлении новых рынков сбыта.

3. человек

4. человек = 8 человек + загрузка по планированию финансовых результатов

5. человека

6. человека

7. человек

8. человека

9. человек

10. человека

Заключение

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. При возникновении проблем, необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснована, для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Список использованной литературы

1. Агеев О.В., Устинкин С.В. Бюрократия и политика: Учебное пособие. Н. Новгород, 2007.

2. Арон Р. Этапы развития социологической мысли. - М., 2005.

3. Архипова Н.И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе. // Менеджмент в России и за рубежом, 2004, № 1. С. 19.

4. Битем Д. Бюрократия. - Социологический журнал. 1997, № 4.

5. Вебер М. Избранные произведения. - Киев, 2005.

6. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность. Социология Макса Вебера и веберовский ренессанс. - М., 2005.

7. Доунс Э. Жизненный цикл бюрократических структур. М., Изд-во МГУ, 2007.

8. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. - М., 2004. С. 89.

9. Елсуков А.Н. История социологии. - Минск, 2006.

10. История социологии в Западной Европе и США. Учебник для вузов. / Отв. ред. Г.В. Осипов. - М., 2005.

11. Кравченко Е. Макс Вебер. - М., 2006.

12. Лысков А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал. // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 4. С. 22.

13. Макаренко В.П. Теория бюрократии. СПб., 2006.

14. Мертон Роберт М. Бюрократическая структура и индивидуальность. М., Изд-во МГУ, 2005.

15. Мизес Л. Бюрократия. Запланированный хаос. Антикапиталистическая ментальность. М., Дело, 2005.

16. Миронов Б.Н. Социальная история России. СПб, «Дмитрий Буланин», 2003, т. 2.

17. Московская А.А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований). // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 3. С. 114.

18. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 3. С. 28.

19. Нестик Т.А. Бюрократия в зарубежных исследованиях. - Общественные науки и современность. 1998, № 2.

20. Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя. // Кадры предприятия, 2003, № 1. С. 41.

21. Пирязев М.М. Формирование организационной структуры управления предприятием с учетом трудноформализуемых факторов. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. - Оренбург, 2007. С. 16.

22. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. С. 79.

23. Тидор С.Н., Фомичев Н.П. Системный стиль руководства - базис эффективного менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5. С. 44.

24. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. С. 223.

25. Щиборщ К.В. Делегирование полномочий производственным подразделениям промышленной компании: основные варианты и критерии выбора. // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 1. С. 39.

Приложение 1

Матрица SWOT-анализа

	Возможности (O): - новые технологии; - выход на новые рынки; - новые виды продукции; - тенденции спроса.	Угрозы (T): - слабость поставщиков; - появление конкурентов - смена спроса - новые барьеры (законы, ресурсы)
Сильные стороны (S): - высокое качество продукции; - известность марки; - удовлетворенность клиентов; - большой опыт; - сплоченный коллектив; - качественное обслуживание - быстрая обработка заказов - активная роль маркетинга - высокие продажи.	1. Гибкая ценовая политика при входе на новые рынки (А1). 2. Обеспечение запланированных результатов на основе выпуска новой продукции (А2).	1.Изучение потребительского спроса (А5). 2. Оптимизация товарной номенклатуры (А6).
Слабые стороны (W): - высокий средний возраст персонала; - тесные производственные помещения; - высокая себестоимость продукции; - устаревшее оборудование; - старая модель сбыта.	1. Создание условий для повышения квалификации (А3). 2. Использование передовых достижений в технике и технологиях (А4).	1.Снижение издержек на производимую продукцию (А7). 2. Контроль за поставкой сырья и материалов от поставщиков (А8).

Приложение 2

Функционально-матричный классификатор

СФМ ОФМ	Планирование	Организация	Нормирование	Стимулирование	Координация	Контроль
Управление производством	1. Общее планирование производством. Составление графиков работ		Нормирование деятельности по управлению производственной системы		Координация работ внутри отдела, взаимодействие с другими отделами	Контроль качества
Управление маркетингом		2. Комплексное изучение рынков сбыта		Премии за найденные решения по повышению имиджа фирмы	Сбыт	Контроль над выполнением поставленных задач
Управление научно-техническим развитием	Постановка задач	Выделение необходимых площадей и ресурсов	3. Материальные затраты на НИОКР	Премии за разработку новых технологий
Управление финансами	Необходимый уровень прибыльности		Определение необходимых затрат		4. Поддержание платежеспособности организации	Оценка финансового потенциала
Управление персоналом	5. Планирование численности	Повышение квалификации персонала, контроль за обучением	Создание благоприятных условий на рабочем месте	Компенсация за выполненную работу	Координация работы подразделения	Анализ выполненной работы
Управление социального развития трудового коллектива		6. Организационная культура		Трудовое соперничество		Контроль взаимоотношений в коллективе
Управление производственным процессом		Необходимые условия для осуществления производственного процесса	Определение норм выработки	7. Работа по расчету заработной платы производственных рабочих		Контроль над бесперебойностью рабочего процесса
Управление качеством продукции	8. Меры по повышению конкурентоспособности			Премии по ликвидации брака, более полного использования имеющегося сырья	Координация работ по повышению качества продукта	Контроль качества
Управление инфраструктурой		Определение оптимальной организационной культуры	Нормирование деятельности по управлению инфраструктурой			9. Анализ эффективности работы структурных подразделений
Управление охраной окружающей среды			10. Выработка норм, нормативов по вредным выбросам	Премии за нахождение решений по выбросу вредных веществ

Приложение 3

Функционально-ресурсный классификатор

СФМ Ресурсы	Управление производством	Управление маркетингом	Управление научно-техническим развитием	Управление финансами	Управление персоналом	Управление социального развития трудового коллектива	Управление производственным процессом	Управление качеством продукции	Управление инфраструктурой	Управление охраной окружающей среды
Людские, чел	5	8	8	8	3	3	5	3	5	2
Материально-вещественные (площади), м2	30	48	48	48	18	18	30	18	30	12
Денежные, руб.	100000	110000	110000	110000	60000	50000	80000	50000	40000	40000
Информационные	Инструкции, справочники, положение	Базы данных, опросы, инструкции	Программы, позволяющие тестировать новую продукцию	План счетов, базы данных, справочники	ЕТКС, тарифные сетки, тарифные ставки	Базы данных, инструкции, положение, литература	План нормативов, инструкции, справочники	План нормативов, инструкции, справочники	Базы данных, план организации, инструкции	Инструкции, справочники, базы данных
Физические	Помещение, связь, оргтехника	Расходные материалы, связь, помещение, оргтехника	Помещение, оргтехника, связь, архив	Помещение, склады, оргтехника, связь	Помещение, склады, оргтехника, связь	Помещение, связь, оргтехника
Эффективность использования ресурсов	Увеличение прибыли, повышение эффективность, снижение затрат

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Анализ пропорций статики и динамики организации на примере ООО "Сталь"" скачать

Подобные документы

• Анализ внутренней и внешней среды организации

  Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.
  
  контрольная работа [288,3 K], добавлен 17.10.2009
  

• Иерархическая пирамида власти

  Иерархия управления в организации, уровни в иерархической пирамиде. Анализ внешней и внутренней среды, организационной структуры и системы управления на примере ООО "Автотехснаб". Определение целей фирмы, проектирование структуры управления организации.
  
  курсовая работа [119,8 K], добавлен 09.02.2013
  

• Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

  Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
  
  курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011
  

• Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды

  Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Исследование внешней и внутренней среды ООО "Мечел-Сервис", разработка направлений совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Характеристика предприятия. Рекомендации по выбору стратегических решений, их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 11.02.2011
  

• Анализ состояния внутренней и внешней среды на примере ОАО "Газпром"

  Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды современного предприятия, ее главные элементы. Краткая характеристика организации ОАО "Газпром", ее миссия и цели, мероприятия по совершенствованию работы по анализу внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 25.09.2011
  

• Проектирование процесса управления организацией на примере ДОУ №59 "Дружба"

  Характеристика фирмы ДОУ "Дружба": тип собственности, основные конкуренты и поставщики, численность работников и структура организации. Выбор стратегии, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
  
  курсовая работа [62,2 K], добавлен 03.08.2011
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Анализ процесса управления организацией на примере деятельности предприятия ООО "Морозко"

  Направления деятельности фирмы и характеристика формы собственности. Системы управления, используемые в деятельности ООО "Морозко", его миссия и цель, анализ внешней и внутренней среды. Способы улучшения мотивации труда. Процедура контроля в организации.
  
  контрольная работа [29,6 K], добавлен 13.08.2009
  

Другие документы, подобные "Анализ пропорций статики и динамики организации на примере ООО "Сталь""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам