Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Ангарская государственная техническая академия

Кафедра КМЭПУ

Контрольная работа

по курсу: Экономика труда и управления персоналом.

Выполнил:

Лыкова М.И.

группы: ХТПЭз-07-1

Проверил:

Зеленцова Т.М.

Ангарск 2011

Содержание

1.Показатели численности работников

2.Стиль управления

3. Задачи

Литература

1. Показатели численности работников

Исследование изменений в профессиональной, функциональной, квалификационной структурах работников, в их распределении по видам труда представляет собой суть статистического изучения изменении в содержании труда. Объектом учета при этом выступает не процесс труда, а совокупность работников и рабочих мест, на которых они трудятся.

Показатели, употребляемые статистикой для характеристики разных сторон содержания труда, синтезируют информацию, относящуюся к совокупному рабочему предприятия, отрасли, региона. Раскрывая качественную сторону состава занятых на производстве рабочих, статистические показатели выступают, по существу не измерителями собственно отдельных параметров содержания труда (его тяжести, монотонности, интенсивности и др.), а количественной оценкой распространенности тех условий труда, для которых свойственно определенное его содержание.

Комплексная оценка содержания труда подчинена задаче управления социальным развитием общества, информатизации его социальной мотивации труда. Она включает блоки показателей отражающих:

использование тяжелого ручного и механизированного труда;

функции труда рабочих и их изменение под воздействием НТП;

сложность, интенсивность, монотонность, творческую насыщенность труда.

При их построении широко используются распределения рабочих по отдельным параметрам содержания труда, что позволяет с помощью относительных величин структуры характеризовать распространенность отдельных видов труда по степени механизации, сложности, выполняемым функциям и т. п. Так, на основе распределения рабочих по тарифным разрядам изучается квалификационный состав рабочих: определяется средний тарифный разряд рабочих как средняя арифметическая взвешенная и доля рабочих высокой, средней и низкой квалификации. Данные показатели выявляются не только по предприятию (отрасли), но и по отдельным профессиональным группам, что дает возможность оценивать сложность труда рабочих отдельных профессий.

Средний тарифный разряд как показатель сложности труда имеет недостатки (аккумулирует в себе не только уровень квалификации, но и условия труда, его интенсивность, тяжесть), затрудняющие его сравнение по отраслям, так как в разных отраслях одни и те же тарифные разряды присваиваются рабочим, занятым на работах с разным уровнем сложности. Значительные трудности создаются и при сопоставлении среднего тарифного разряда во времени: технический прогресс меняет уровень требований к одному и тому же разряду соответствующей профессии.

Недостатки среднего тарифного разряда рабочих как сводной характеристики их квалификации необходимо учитывать в анализе сложности труда. Прежде всего, средний тарифный разряд должен дополняться другими показателями, совместное рассмотрение которых позволит уточнить выводы о квалификации рабочих. В частности, сравнивая квалификацию рабочих по отдельным отраслям и подотраслям промышленности, целесообразно приводить данные не только о среднем тарифном разряде рабочих, но и о коэффициенте вариации тарифного разряда по предприятиям отрасли (подотрасли). Такая информация не только показывает различия в уровне квалификации рабочих в отдельных отраслях (пусть даже и затушеванные спецификой оплаты труда в них), но и свидетельствует о степени однородности совокупности рабочих конкретной отрасли по уровню квалификации.

Дополняя средний тарифный разряд значением моды, получим более развернутую характеристику квалификации рабочих отрасли -- наиболее распространенный среди рабочих тарифный разряд.

Средний тарифный разряд как обобщающий показатель квалификации рабочих зависит от состава рабочих по условиям труда. Если предприятия различаются по удельному весу рабочих, занятых в тяжелых и вредных, в особо тяжелых и особо вредных производствах, то это может отразиться и на различиях среднего тарифного разряда.

Различия квалификации рабочих по отраслям зависят от состава рабочих по условиям труда: в отрасли более высокий удельный вес рабочих, занятых в нормальных условиях производства и имеющих более высокую квалификацию. Это обеспечило более высокое значение среднего тарифного разряда.

На уровне региона типологическая группировка рабочих по квалификации, т. е. выделение групп рабочих высокой, средней и низкой квалификации, требует учета не только тарифных разрядов, но и сложности выполняемой работы. С этой целью в 1989 г. в статистике был осуществлен межотраслевой подход: разработаны перечень профессий и диапазоны разрядов, в соответствии с которыми рабочие относятся к высокой или низкой квалификации. Рабочие, профессии которых не приведены в данном перечне профессий, относились к категории средней квалификации.

Межотраслевой подход к группировке профессий рабочих по квалификации учитывал сложность труда соответствующей профессии исходя из ее содержания по тарифно-квалификационному справочнику и требуемого для ее получения образования. Если при 6-разрядной тарифной сетке рабочие с тарифными разрядами 1--2 обычно рассматривались как низкоквалифицированные, с разрядами 3--4 -- как средней квалификации, с разрядами 5--6 -- высококвалифицированные, то в учете, проводимом органами статистики в 1989 г. по многим профессиям, рабочий 3-го разряда относится к категории низкоквалифицированного (дозировщики, контролеры технологического процесса в машиностроении, обработчики заготовок для труб и др.). Аналогично далеко не все рабочие 5-го разряда считались рабочими высокой квалификации.

Норма численности -- это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ в определенных организационно-технических условиях. По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию или цеху, их структурным подразделениям.

Норматив численности -- заранее установленная расчетная величина, представляющая собой количество работников, которых можно содержать для обслуживания того или иного объекта или выполнения определенного объема работ (то есть устанавливается на основе норм обслуживания).

Нормы труда могут устанавливаться на отдельную операцию (операционная норма) и взаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная, комплексная норма). Последние устанавливаются из расчета на планово-учетную (учетную) единицу продукции (работ), как правило, на законченное изделие, узел, объем работ, этап или объект строительства.

Единые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по одинаковой технологии в аналогичных условиях производства в одной или в ряде отраслей, и являются обязательными к применению на всех предприятиях при нормировании труда работников на соответствующих видах работ. Единые нормы утверждаются на определенный срок.

Нормы труда определяются по нормативным материалам, к которым относятся нормативы по труду.

Профессиональная структура рабочих изучается с помощью информации о численности рабочих отдельных профессиональных групп и их удельном весе в общей численности рабочих. Для промышленности, строительства, транспорта, связи, сельского хозяйства, жилищно-коммунального хозяйства разработаны перечни профессий. При этом в перечне профессии закодированы по степени механизации труда. Поскольку по одной и той же профессии работа может выполняться разными способами с учетом ее механизации, то внутри профессии численность рабочих дифференцируется по видам труда.

Классификация численности персонала.

НПП - непромышленный персонал (работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих промышленную продукцию) - работники жилищно-коммунальных хозяйств предприятия, культурно-бытовых и медико-санитарных учреждений, детских садов и т. д.

ППП - промышленно производственный персонал. Он включает в себя:

* рабочие (основные производственные рабочие - станочники, прочие производственные рабочие - разметчики и маляры, вспомогательные рабочие - крановщики и стропальщики);

* инженерно-технические работники (начальник цеха, экономист, плановик, механик);

* служащие (учетчик, бухгалтер, чертежник);

* младший обслуживающий персонал (уборщица, лифтер, рассыльный);

* охрана (военизированная, пожарная, сторожевая);

* ученики.

Структура численности персонала.

* Профессиональная структура.

Она определяется профессиональным соотношением групп специалистов (библиотекари, врачи, инженеры) и рабочих (наладчики, операторы, слесари).

* Функциональная структура.

Она формируется путем выделения групп работников по функциям предприятия (специалисты по маркетингу, плановики, диспетчеры, работники основного производства).

* Социальная структура.

Она формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам (молодежь, в т.ч. учащиеся, лица пенсионного возраста, инвалиды, бывшие военнослужащие, беглецы).

Сущность анализа структуры и состава работающих.

В настоящее время высокие требования предъявляются к производственным кадрам, а именно к рабочим кадрам, к уровню их квалификации и к уровню образовательной подготовки. Конечные результаты деятельности предприятия зависят от обеспеченности производства кадрами и от соответствия профессиональному уровню, а также от квалификационного состава рабочих по цехам основного и вспомогательного производства. Например, анализ структуры и состава работающих позволяет определить и оценить структурные сдвиги в составе рабочих, квалификационный состав и его изменения. Его проводят с целью выявления соответствия сложившейся структуры кадров - оптимальной важной частью работы с персоналом является анализ его адекватности требуемому уровню, т.е. степени его соответствия потребностям предприятия и интересам каждого работника. Для этого целесообразно проведение совместной аттестации работников и рабочих мест (деятельностей), в результате которой выявляются излишества и дефицит тех и других; одновременно анализируется состояние внутреннего рынка труда по категориям персонала, исходя из его профессиональной, функциональной и социальной структуры под углом зрения соответствия списочного состава работников (включает общее число всех работников предприятия - постоянных, сезонных и временных) требуемому количеству рабочих мест и должностей. При этом выясняются возможности обращения на региональные рынки труда для восполнения недостающих работников и трудоустройства высвобождаемых в связи со структурными изменениями предприятия (создание, преобразование и ликвидация подразделений), освоения производства, новых видов продукции, применением новейшей техники и технологии, снятием с производства продукции не пользующейся спросом, изменением форм собственности и системы управления предприятием.

2. Стиль управления

Проблемы повышения эффективности развития предприятия во многом определяются организованностью его системы управления, которая в свою очередь зависит от четкой структуры, деятельности всех элементов для достижения поставленных целей. А все это и есть составляющие понятия «менеджмент», без знания принципов и методов которого невозможно сегодня управлять ни на каком уровне иерархической лестницы.

Методы и формы менеджмента постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с фазами промышленного развития. Методы и формы менеджмента становятся все более связанными с проблематикой продвижения товара на рынок. Усиливается стратегическая ориентация менеджмента. В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто раньше других отреагирует на изменение потребностей рынка.

Английское слово «менеджмент» своими корнями уходит в греческое слово «манус», что означает «рука, сила». Первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управления лошадьми. Сегодня слово «менеджмент» отождествляется с умением руководить, принимать правильные решения и означает область науки и практики управления людьми и организациями.

Понятие «менедж» (англ. «manade») трансформировалось и отразило в себе многообразие требований к управлению как к искусству ведения дел (бизнеса), стилю работы, умению добиться высоких результатов труда в условиях конкуренции. персонал конфликт менеджер рабочий

Менеджмент - это тип научно-практического управления, т.е. руководство людьми и производством, которое позволяет решать поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

Менеджмент - это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли.

Менеджмент - это искусство ведения дел, управления тем или иным объектом, это владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, чувство хозяина, сочетающееся как с чутким, бережным отношением к людям, так и с использованием приемов, позволяющих исключить жесткое администрирование, добиваясь при этом успешного выполнения поставленных целей.

Управляющий, обладающий профессиональными знаниями по организации и управлению производством, называется менеджером.

К менеджеру предъявляются определенные требования.

"Золотые правила" менеджмента новой эпохи

Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмы Kievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.

Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии - во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное - правильно определить роль каждого члена команды.

- Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, - рассказал доктор Белбин. - В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост - необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу.

Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

У каждого менеджера своя роль

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.

По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.

"Люди действий" - шйпер, реализатор, педант.

"Социально-направленные" - координатор, исследователь ресурсов, душа команды.

"Интеллектуальные роли" - генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Возникает вопрос, когда и какие роли следует привлекать? Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать "Интеллектуальные роли" - генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы "люди действий" (шейпер, педант, реализатор).

Как читает выступившая на конференции Елена Завьялова, доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета менеджмента СпбГУ, роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал предопределен не фатально, а формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают ролей исполнительского плана.

Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.

Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его "дополнить" другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Главное - чтобы команда была

Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав - 4-6 работников. Причем четное число не случайно - оно связано с ролевыми парами:

- Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст? Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.

Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. "Культ личности" препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Понятие в современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта.

Конфликт -- это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это определение является одним из самых распространенных определений.

Каждая сторона, которая участвует в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт является всегда нежелательным, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению стратегий, планов и проектов в организации.

Конфликт может быть как:

функциональным -- вести к повышению эффективности организации;

дисфункциональным -- вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.

Конфликты подразделяются на четыре основных типа:

* межличностный конфликт;

* конфликт между личностью и группой;

* внутриличностный конфликт;

* межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные фор­мы. Ролевой конфликт является одной из самых распространенных форм конфликта, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной та­кого конфликта становится нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт является самым распространенным в организациях. Он может проявляться по-разному.

Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конф­ликт между двумя кандидатами на одну вакансию.

Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

В следующих ситуациях может возникнуть конфликт между личностью и группой:

если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности;

когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных, т.е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными, так и неформальными группами в организации. Примерами таких конфликтов могут служить следующие:

* отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;

* если неформальные группы считают, что руководитель относится к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или неявно саботировать решения, принимаемые им;

* разногласия между молодыми и более образованными специалистами в организации и линейным персоналом, зависящим от них во всем, что касается информации;

* разные цели у функциональных подразделений внутри организации.

Основными причинами конфликтов в организации являются следующие:

Ограниченность и распределение ресурсов.

Взаимозависимость задач.

Различия в целях.

Различия в представлениях и ценностях.

Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования.

Неудовлетворительные коммуникации.

Конфликтом в организации необходимо управлять грамотно. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов -- устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют функциональные последствия конфликта:

уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства;

проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом.

Функциональные последствия конфликта могут значительно улучшить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как неприятие, несправедливость, враждебность, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться.

Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональными последствиями конфликта являются следующие:

увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

уменьшение степени сотрудничества в будущем;

сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной и непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;

прекращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией

Существует целый ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Существуют следующие структурные методы разрешения конфликта:

* Координационные и интеграционные механизмы.

*Установление общеорганизационных комплексных целей -- высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов.

* Разъяснение требований к работе.

*Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

* Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия в мне­ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.

* Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

* Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

*Сглаживание. Руководитель, который старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.

Задача 1

Определить рост производительности труда в условно - натуральных измерителях по нижеследующим данным:

Изделия	Количество изделий	Затраты труда на одно изделие, нормо-час
	план	фактически
Изделие №1	100	120	20
Изделие №2	250	225	15
Изделие №3	760	820	5

Численность работников не меняется.

За единицу измерения принимаем изделие с минимальной трудоемкостью.

Находим: а) показатели выработки по плану и фактически;

б) увеличение выпуска продукции;

в) рост производительности труда, %.

показатели выработки по плану:

250+100*(20/15)+760*(5/15)=

250+133+253=636

показатели выработки по факту:

225+120*(20/15)+820*(5/15)=

225+160+273=658

увеличение выпуска продукции:

658-636=22

коэффициент производительности труда:

658/636=1.035

рост производительности труда:

(658/636)*100=103,5%

Задача 2

В реактор подается 230 кг, исходной смеси.

Продолжительность смены -8часов=480мин.

Выход готовой продукции - 96,5%.

Число обслуживаемых реакторов - 2.

Определить норму выработки готовой продукции в смену.

Н.выр.=230*480*96,5*2=21307,2

Литература

1.Абрютина М.С. Экономический учет и анализ деятельности предприятия. -М. «Финпресс». 2000.

2.Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством.- М.: «Ось» 2000.

3.Адамов В.Е. Ильенкова С.Д. Экономика и статистика фирм- М.: Финансы и статистика. 2000.

4.Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.- М.. Финансы и статистика. 1999.

5.Белолинецкий В.Г. Финансы фирмы.- М.: ИНФРА-М. 1999.

6.Власов В.М. Основы предпринимательской деятельности. -М.: «Финансы и статистика». 1998.

7.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Kvpc лекций. -М.: ИНФРА-м, 2002.

8.Горемыкин В.Н. Экономическая стратегия предприятия. -М.: «ФИЛИН ТРИЛАНТ».2001.

9.Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия.- М.: «Финпресс» 2002.

10.Экономика предприятия. Под ред. проф. В.Я. Горфенкеля, проф. Е М. Купрякова. -М.: «Банки и биржи».2001.

11.Экономика фирмы. Под ред. проф. В.Я. Горфенкеля, проф. В.А. Швандара. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

12.Финансовый учет. Под ред. проф. B.I .Гетьмана. -М.: «Финансы и статистика». 2004.

13.Экономика предприятий. Под ред. Э.Дихмла. -М.: «Периодика». 1999.

14.Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Интерпрессервис. 2001.

15.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М: Финансы и статистика. 2000.

16.Морозова Т.Г., Пикулькин В.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. -М.: «ИНФРА-М». 2000.

17.Kvрc экономики. Под ред. проф. Б.А. Райзберга. -М.: «Банки и биржи». 1999.

18.Современная экономика. Под ред. проф. О.Ю. Молодова. -М.: «Банки и биржи». 2000.

19.Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. -М.: Финансы и статистика. 2004.

20.Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика 1999.

21.Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятия. -М.: Академический Проект. 2004.

22.Курс экономики. Под ред. Б.А. Райзберга. - М.; ЮНИТИ-ДАНА.1999.

23.Экономика предприятия. Под ред. проф. Сафронова Н.А.-М.: «ЮРИСТ» 2001.

Размещено на Allbest.ru