Корпорация General Motors

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Специальность:190600, Эксплуатация транспортно-технологических машин и комплексов

Реферат

Тема: «Корпорация GeneralMotors»

Содержание

1. Исторические данные

2. История становления и роста

3. Характеристика фирмы с точки зрения её деятельности

3.1 Виды продукции

4. Доля рынка

5. Миссия

6. Проблемы управления

6.1 Децентрализованная структура управления

6.2 Реорганизация

6.3 Руководящие принципы

6.4 Особенности проблемно-целевой структуры "Дженерал моторс"

7. Стратегия ценообразования

8. НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы)

9. Информационная система, нововведения

10. Влияние внешней среды

11. Внутренние переменные

12. Политика

13. Сотрудничество «Дженерал моторс» и «Тойоты»

14. Подготовка и переподготовка кадров

15. Дженерал Моторс Авто (Санкт-Петербург)

15.1 Производство

Цех сварки

Цех окраски

Цех сборки

1. Исторические данные

Компания "Дженерал моторс" была учреждена 16 сентября 1908 г. Уильямом КрапоДюрантом. Две недели спустя он влил "Бьюик" в "Дженерал моторс". Еще через полтора месяца он присоединил к ней "Олдсмобил", а в 1909 г. -- "Кадиллак" и "Понтиак". К 1910 г. Дюрант настолько расширил "Дженерал моторс компани", что в нее вошли 25 мелких фирм, в большинстве своем производивших автомобили и принадлежности. Организационно они были слабо объединены, каждая компания практически управлялась автономно. Родительская фирма выступала в качестве холдинговой компании. С 1 июля 1916 г. Дюрант присоединил к "Дженерал моторс компани" "Шевроле моторс компани".

2. История становления и роста

История становления и роста монополии "Дженерал моторс" -- это история поглощения других компаний, централизация капитала в руках ее владельцев. Так действовало руководство корпорации в США, в разное время, скупив прежде самостоятельные компании "Шевроле", "Юнайтед моторс", "Фишер боди", "Бендиксавиэйшн", "Делкоавиэйшн" и др. Таким же образом появились и многие подконтрольные зарубежные предприятия -- в 1929г. была приобретена в Германии (на 80% капитала) компания "Адам Опель АТ". В 1971 г. было скуплено 34% акций японской автомобильной компании "Исудзу моторс". В 1979 г. "Дженерал моторс" перекупила у находившейся на грани банкротства фирмы "Крайслер" 74,4% акций ее предприятия в Колумбии, а также сборочные предприятия "Крайслер" в Венесуэле. Крупнейшей дочерней компанией "Дженерал моторс" является "Дженерал моторс оф Канада", вторая по величине корпорация в экономике Канады. Значительны размеры и подконтрольной "Воксхолл" в Англии. "Дженерал моторс Холденс" в Австралии и "Дженерал моторс дуБразил" в Бразилии, находятся в списке 500 крупнейших компаний мира. Полностью принадлежащая "Дженерал моторс" дочерняя компания "Дженерал моторсаксептанскорпорейшн" ведает всеми операциями в финансовой сфере. Принадлежащая ей "Моторс иншурэнскорпорейшн" специализирована на разнообразных видах страхования -- финансовых сделок "Дженерал моторс", продаваемых автомобилей.

3. Характеристика фирмы с точки зрения её деятельности

3.1 Виды продукции

дженерал моторс продукция структура

Корпорация "Дженерал моторс" - лидер "большой тройки" автомобильных гигантов США ("Дженерал моторс", "Форд мотор компани" и "Крайслер"). "Дженерал моторс" -- это вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой выполняются практически все операции, связанные с производством автомобилей: выпуск комплектующих узлов и деталей, сборочные операции, а также сбыт готовой продукции, запчастей и сопутствующих товаров. Наряду с главным своим бизнесом -- производством автомобилей -- "Дженерал моторс" производит дизельные двигатели различного назначения, тепловозы, дорожно-строительное оборудование, а также поставляет автомобильные компоненты другим компаниям. Кроме того, "Дженерал моторс" является традиционным поставщиком Пентагона, выпуская продукцию сугубо военною назначения (авиационные турбины и их компоненты, системы навигации и управления, различные типы авиакосмического оборудования). "Дженерал моторс" выпускает следующие марки легковых автомобилей: "Бьюик", "Кадиллак", "Шевроле", "Оддсмобил", "Понтиак".

4. Доля рынка.

"Дженерал моторс" контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. "Дженерал моторс" занимала 5-е место в списке компаний -- крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала первое место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 119 686 млн. долл., прибылью 2466 млн. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4157 млн. долл., или 4% от объема продаж. Сбытовая сеть корпорации состоит из малых торговых автосалонов, владельцы которых (дилеры) продают в соответствии с соглашениями с "Дженерал моторс" ее автомобили, а также выполняют гарантийное обслуживание и ремонт. Хотя эти дилерские фирмы формально самостоятельны, однако по существу они находятся под контролем "Дженерал моторс". В общей сложности торговая сеть корпорации охватывает около 14 тыс. дилеров в США и Канаде и более 5 тыс. в других странах. Являясь одной из крупнейших транснациональных корпораций, "Дженерал моторс" располагает мощной зарубежной производственно-сбытовой сетью. Более четверти общего объема продаж приходится на иностранные филиалы корпорации в 37 странах мира, на них занят каждый третий из почти 900 тыс. рабочих и служащих корпорации. Автомобильная индустрия США не отличается свободой конкуренции. В лучшем случае она представляет собой олигополию, где господствующее положение занимает одна компания -- "Дженерал моторс", на долю которой приходится свыше половины годового сбыта всей производимой в стране продукции отрасли. Конкуренты не обладают ни достаточными средствами, ни достаточным боевым духом, чтобы атаковать господствующую компанию. Конкуренты "Дженерал моторс" в Америке существуют только по милости самой "Дженерал моторс". Корпорация в состоянии в любой момент, когда она этого пожелает, полностью вытеснить с рынка фирмы "Форд", "Крайслер" и "Америкен моторс". Она может это осуществить за короткое время, просто снизив цены или сохранив их на уровне, при котором "Дженерал моторс" способна вынудить своих конкурентов покинуть рынок. "Дженерал моторс" устанавливает цены для всей автомобильной промышленности. Когда "Крайслер" предприняла смелый шаг и объявила о повышении цен на свои модели в среднем на 87 долл., "Дженерал моторе" через некоторое время объявила свои цены -- они оказались лишь на 52 долл. выше прежних. Корпорация "Крайслер" попала в трудное положение. Ей ничего другого не оставалось, как снизить уже объявленный рост цен до среднего уровня в 55 долл. на машину. Господствующее положение "Дженерал моторс" было наиболее ярко продемонстрировано во время продолжительного спада продаж автомобилей, начавшегося в конце 1973 г., когда менеджеры компаний "Форд" и "Крайслер" признали, что они больше не способны конкурировать с "Дженерал моторс" на всех рынках. Они просто не обладали необходимой для такой конкуренции финансовой мощью. При своих размерах компании "Форд" и "Крайслер" вполне могли бы занимать господствующие позиции в автомобильной индустрии любой другой страны мира. Но в американском автомобилестроении им приходится играть лишь вторую и третью скрипки. Несмотря на то что "Форд" превосходила "Дженерал моторс" в деле обновления продукции, а "Крайслер" -- во внедрении технических новшеств, ни одна из этих фирм не в состоянии была сколько-нибудь существенно сократить громадную долю "Дженерал моторс" на рынках сбыта.

5. Миссия

«Производство автомобилей для любых кошельков, любых целей, любых людей». Предлагая разнообразные товары, "Дженерал моторс" надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочнению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот.

6. Проблемы управления

В перестройке системы управления фирмы "Дженерал моторс", как в капле воды, отразились главные направления поисков эффективных управленческих решений, соответствующих сегодняшним требованиям хозяйствования. В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления. Для "Дженерал моторс", как и для многих других американских фирм, наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от бесчисленных заседаний, согласовании, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание "корпорации будущего", по словам главы компании Р.Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку ньшешние управленческие структуры абсолютно бессистемны. Стремительное развитие многих корпораций (к которым Н. Р. Смит относит и "Дженерал моторс") привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только "своим" ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии -- к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти "крепостные валы". Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные. В настоящее время в "Дженерал моторс" работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. -- "белые воротнички" (это только в североамериканских автомобильных подразделениях). Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство "Дженерал моторс" обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности "Маккинси". Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы "Шевроле -- Понтиак -- Кэнада" выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину. Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления. (Р. Смит отмечает, что подавить открытый бунт было бы легче.) Пассивное сопротивление -- результат того, что в психологии получило название "благоприобретенной беспомощности". Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить "замороженную середину" (среднее звено) -- в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.

6.1 Децентрализованная структура управления

Вскоре после первой мировой войны фирма «Дженерал Моторс» осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, «Дженерал Моторс» стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

6.2 Реорганизация

Перестройка организационной структуры "Дженерал моторс" началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов. В 1984г. началась реорганизация основного для "Дженерал моторс" производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений. В "Дженерал моторс" приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде.

Пять автомобильных отделений корпорации ("Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак") были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию (в их состав вошли инженерные центры), по производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения "Шевроле" и "Понтиак", к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций "Дженерал моторс" в Канаде; вторую -- "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак". Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей ("Шевроле", "Понтиак" и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп. Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в "Дженерал моторс" форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, не поступаясь своей прибылью, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы. Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль. Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура "Шевроле -- Понтиак -- Кэнада" в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, "Бьюик -- Олдсмобил -- Кадиллак", управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках "независимой хозяйственной единицы", которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций. Реорганизация "Дженерал моторс" предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых -- изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений -- "Электроник дейтасистемз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "Дженерал моторс" в 1984-1985гг., и "Сатурн" -- в старые автомобильные отделения (супергруппы).

6.3 Руководящие принципы.

Их можно представить следующей группой тезисов:

1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.

2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.

3. "Дженерал моторс" - это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

4. Торговые агенты, потребители и все работники - это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.

5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах - является главной составляющей успеха.

6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.

7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.

8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.

9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.

10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.

11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

6.4 Особенности проблемно-целевой структуры "Дженерал моторс"

1. Производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям т.е. по горизонтали, в частности: ь по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

по совершенствованию финансовой системы. Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.

Управленческая структура "Дженерал моторс" строится на основе матричной системы управления:

производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надежных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разработка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну "Дженерал моторс" следующие преимущества:

позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

1. Стратегия ценообразования.

Стратегия ценообразования корпорации «Дженерал моторс» обычно заключается в рекламировании «раздетой модели» по цене, скажем, 6 тыс. долл. для завлечения публики в салоны, где показаны в основном укомплектованные дополнительным оборудованием машины по цене 8-9 тыс. долл. Дешевая «раздетая» модель лишена такого множества удобств и преимуществ, что большинство покупателей отвергают ее. При выпуске на рынок весной 1981г. серии своих новых переднеприводных автомобилей корпорация воспользовалась опытом японских автомобилестроителей, включив в прейскурантную цену стоимость ряда полезных приспособлений, которые до этого продавались только как дополняющие изделия за особую плату. Теперь за рекламируемую цену предлагали хорошо оборудованный автомобиль. Но к сожалению, цена эта превышала 8 тыс. долл., и многие покупатели отказались приобретать машины.

8. НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы)

(Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) -- совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В компании "Дженерал моторс", несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

9. Информационная система, нововведения

Как было отмечено выше, "Дженерал моторс" в последние годы осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала. Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе. Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бригады в 15--20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом -- производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним из важнейших факторов стимулирования нововведений.

Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители -- заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм -- поставщиков оборудования. В "Дженерал моторс были созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей, создана хорошо организованная система связи с потребителями в качестве канала информации.

10. Влияние внешней среды

На фирму «Дженерал Моторс» напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов - фирм «Форд», «Тойота» и «Крайслер». «Дженерал Моторс» должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения неэтичной деловой практики в прессе журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.

11. Внутренние переменные

Монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу своё существование. Вместо отказа от конвейера руководство признаёт его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

12. Политика

«Дженерал Моторс» проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы и двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика.

13. Сотрудничество «Дженерал моторс» и «Тойоты»

В 1983 г. фирмы "Дженерал моторс" и "Тойота" -- две крупнейшие автомобильные компании в своих странах --- подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа "Ти" в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело 150 млн. долл. Однако "Дженерал моторс" должна была внести только 20 млн. долл., поскольку получила кредит в 128 млн. долл. под свой завод во Фремонте (штат Калифорния). "Тойота" оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая фирме "Дженерал моторс" экономию примерно в 1 млрд. долл., которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, "Тойота" сэкономила до 1,25 млрд. долл., поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля -- кузов, сиденья, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм "Дженерал моторс" и "Тойота", хотя президент был назначен от "Тойоты". С начала 1985 г. завод, использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства "Тойота", приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть "Дженерал моторс". Результатами этого соглашения стали фиксация ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии двух фирм в автомобилестроении. "Дженерал моторс" стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем -- через быстро расширяющийся импорт автомобилей японских компаний "Исудзу" (около трети ее капитала принадлежит "Дженерал моторс") и "Судзуки", которые продают под маркой "Шевроле". За предоставление своей торговой марки и сбытовой сети "Дженерал моторе" получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии такая стратегия должна обеспечить "Дженерал моторе" ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентоспособных малолитражных машин, что эквивалентно примерно 8% от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутреннем рынке. «Дженерал моторс», «Форд» и объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности. В США между компаниями "Форд" и "Дженерал моторс" и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли. "Дженерал моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

14. Подготовка и переподготовка кадров

"Дженерал моторс" имеет крупные комплексы и свои программы обучения, внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низового и среднего звеньев управления. "Дженерал моторс" использует переподготовку на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами. "Дженерал моторс" и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы.

15. Дженерал Моторс Авто (Санкт-Петербург)

Завод «Дженерал Моторс Авто» был открыт в Петербурге 7 ноября 2008 года. В церемонии торжественного открытия принял участие президент РФ Дмитрий Медведев. Общий объем инвестиций в завод превысил 300 млн. долларов США, производственная мощность предприятия составляет 60 000 автомобилей в год, а численность рабочих на данный момент около 1500 человек. На заводе производилась сборка автомобилей ChevroletCaptiva и OpelAntara, осенью 2009 года GM в Санкт-Петербурге добавил к своей производственной программе абсолютно новый автомобиль компакт-классаChevroletCruze, а в июне 2010 новую модель OpelAstra.

Новый завод GM, расположенный в Шушарах, пригороде Санкт-Петербурга, стал третьей производственной площадкой для сборки автомобилей GM в России. В Тольятти совместное предприятие «GM АвтоВАЗ» производит кроссоверChevroletNiva, а в Калининграде партнер GM компания «Автотор» осуществляет сборку различных моделей Chevrolet, Cadillac и Hummer для российского рынка.

Строительство завода началось в июне 2007 года и велось рекордными темпами, что позволило нашим коллегам начать процесс установки оборудования. С момента начала строительства до запуска производства прошло всего 18 месяцев.

15.1 Производство

Производство автомобилей на заводе GM в Санкт-Петербурге начинается с цеха сварки. На площади в 9000 квадратных метров высоко мотивированная команда сваривает кузова для автомобилей, в том числе и для новой модели ChevroletCruze.

Цех сварки

Цех сварки изначально планировался как низкозатратный с точки зрения инвестиций. Операции герметизации, перемещения подсборок по станциям и сварки 2 800 точек кузова выполняются полностью вручную. Оборудование для цеха было поставлено корейской компанией GMDAT.

В конце января - начале февраля 2009 года той же компанией GMDAT было доставлено на территорию завода оборудование для новой модели ChevroletCruze. Для производства новой модели на территории цеха сварки было смонтировано 9 новых зон.

Штампованные детали для цеха сварки на завод поставляются также из Кореи, отдел логистики занимается их приемкой, распаковкой, а также отвечает за доставку деталей до станций в цехе сборки и сварки. Сварка кузова проходит в 7 основных этапов. На первых трех этапах производится подсборка моторного отсека, переднего и заднего пола, внутренних и внешних (правых и левых) боковин, а также полностью сваривается пол. Далее идут процессы сварки всех боковин и крыши, обварки кузова, производится сварка полуавтоматом. На предпоследнем этапе осуществляется навес крыльев, дверей, капота и багажника, выставляются зазоры. И, наконец, на стадии финальной обработки кузова происходит его зачистка и полировка, плюс мелкий ремонт поверхности кузова. Следование внутренней системе качества и принципам GMS помогает контролировать качество кузовов в цехе сварки. Ультразвуковая диагностика и периодический контроль качества сварки на станциях помогают соответствовать высоким стандартам. После прохождения всех стадий кузов покидает цех сварки и отправляется в следующий за ним цех окраски.

Цех окраски

Цех окраски на заводе в Санкт-Петербурге занимает площадь в 2500 квадратных метров и расположен на трех уровнях. Проектная мощность цеха составляет 17 кузовов в час. Процесс окраски является наиболее сложным в автомобильном производстве. Требования к чистоте и порядку в цеху чрезвычайно высокие. В цехе окраски, на специально оборудованном подвесном конвейере, кузов поступает на линию подготовки, где проходит стадии предварительной очистки, обезжиривания, фосфатирования и многие другие. Обработка производится методом распыления и погружения кузова в специальные ванны. Темп и время погружения, расход химикатов регулируются установленным на конвейере программируемым контроллером. Далее кузов подвергается катофорезной обработке для обеспечения основной антикоррозийной защиты, нанесению герметика и звукопоглощающих материалов, которые защищают автомобиль от проникновения воды, вибрации и шумов.

На подготовленный соответствующим образом кузов наносится грунт. Закрепленный в печи грунтовый слой проверяется на наличие дефектов. При необходимости эти дефекты устраняются, и на кузов наносится слой специальной краски, обеспечивающей цвет кузова. Покрасочные камеры могут окрашивать автомобили в 7 различных цветов. Таким образом, например, 4 машины, из одной партии за день, камеры могут покрасить в черный цвет, затем, поменяв настройки, следующие 4 машины покрасить в белый цвет и так далее. После сушки, конвейер с окрашенными кузовами выходит в третий, сборочный цех.

Цех сборки

Цех сборки занимает примерно 12 тысяч квадратных метров и спроектирован в форме буквы «T», включающей две линии внутренней отделки автомобиля, линию по сборке ходовой части и зону финальной сборки. Машины по цеху сборки перемещаются на специальных тележках вручную. Это позволяет сократить требования по площадям, комплектации оборудования, а также сократить затраты.

Машина поступает из цеха окраски на тележке и перемещается на тележку камеры воскования, где вручную происходит нанесение воска. После 30 минутной сушки, машина перемещается на тележку линии внутренней отделки и загружается на линию. Для работы используются манипуляторы: для передней панели, установки стекол, сидений и дверей. Робот для нанесения изоляционного материала на стекла является единственным роботом на заводе в Санкт-Петербурге.

В цехе три зоны подсборки - передняя панель, двери и двигатель. Была внедрена система комплектации деталей, подаваемых на каждую из зон подсборки. Эта система позволила значительно сократить потери на перемещения. Линия подсборки двигателя и станция соединения двигателя и трансмиссии спроектированы для работы с разными моделями. После сборки автомобиля, на последней линии шасси осуществляется заправка кондиционера, тормозов, заправка бензином и практически готовая к эксплуатации машина отправляется на линию контроля качества.

Завод в Санкт-Петербурге внедрил систему качества, используемую GM во всем мире для производства автомобилей мирового класса. Используя известный принцип GM «Воронка качества», автомобили передаются на финальную линию для выполнения последних операций производственного процесса и проверки качества по нескольким параметрам. На линии качества производится полный осмотр автомобиля на наличие внутренних и внешних дефектов, а также осуществляются water-test и roller-test, затем машины отправляются на финальное воскование и проверку на скрипы и шумы. Важно отметить, что контроль качества сборки автомобиля на заводе GM в Санкт-Петербурге производиться не только на финальной линии качества. Специалисты отдела осуществляют мониторинг на протяжение всего процесса производства, находясь непосредственно на линии. Такой подход к контролю качества позволяет избежать накопления дефектов в процессе производства автомобиля и своевременно реагировать на них, устраняя дефекты в режиме реального времени. Помимо нового оборудования, на финальной линии также используется оборудование, полученное с других заводов. Это дало возможность сократить затраты на строительство и при этом полностью соблюсти стандарты качества.

Размещено на Allbest.ru