Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. Основные направления реструктуризации: изменения в организационной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизнеса, изменение структуры и системы управления. Разработка программы реструктуризации предприятия. Управление процессом реализации преобразований.

Сущность, цели и эффективность реструктуризации

Реструктуризация -- это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1. предприятие находится в кризисе;

2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация -- реакция на негативные изменения, пока они еще не стали не обратимыми;

3. благополучные и быстро растущие предприятия, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

· реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;

· реструктуризация имущественного комплекса

1. консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

2. продажа объектов незавершенного строительства;

3. продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;

4. консервация или списание мобилизационных мощностей;

5. продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;

· реструктуризация собственности (акционерного капитала)

1. дополнительная эмиссия акций;

2. выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;

3. конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

· реструктуризация задолженности;

· реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

· обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на пример, восстановление платежеспособности предприятия);

· восстановление конкурентоспособности предприятия в долго срочном периоде.

реструктуризация предприятие управление

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации:

Оценка эффективности реструктуризации предприятий

Временная модель эффективности реструктуризации

Краткосрочные критерии эффективности

Здесь мы даем определения, используемые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность -- способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности мо гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) -- это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество -- степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции -- это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку рентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

Основные направления реструктуризации.

· изменения в организационной стратегии;

· изменения организационной и правовой формы бизнеса;

· изменение структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

· какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

· какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

· какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

· какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред приятия.

Изменения организационной и правовой формы бизнеса

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия. Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Изменение структуры и системы управления организацией

Проводится декомпозиция целей и задач организации соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен ной ответственностью:

* элементарная структура;

* линейно-штабная структура;

* линейно-функциональная структура;

* дивизиональная структура:

-- продуктовая;

-- структура с ориентацией на клиента;

-- региональная структура;

-- структура на базе бизнес-единиц;

-- смешанная структура.

Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления -- небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

* проектная;

* командная;

* матричная;

* групповая;

* программно-целевая;

* бригадная.

* структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

· страна (национальные модели построения управления);

· размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

· отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);

· жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

· территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);

· конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

· стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

· сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

· оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);

· проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий -- членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Разработка программы реструктуризации организации

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

· Матрица БКГ -- сравнение темпов роста и доли рынка.

· Модель GE/McKinsey -- сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

· Модель Shell/DPM -- сравнение отраслевой привлекательности.

· Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преимущества модель ADL/LC.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

Базовая версия процесса реструктуризации:

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

2. На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

3. Организационно-правовая форма и структура управления пред приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятий -- первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов. Сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

· неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад -- использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

· разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

· постоянные меры: повышение эффективности работы -- повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения за трат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:

· проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию. Определяются относительно самостоятельные сферы деятельности, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия. Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз дельных балансов по подразделениям;

· проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;

· проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;

· проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

· проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

В основе -- отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникационная и каналы распределения. Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

· проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;

· проект по созданию информационной системы.

Размещено на Allbest.ru