Конкуренция по плану

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛЕНИЕ ПО ПЛАНУ

Конкуренция пришла. Быстрые деньги становятся медленными, коллективы становятся большими, товары и услуги мгновенно копируются, рынки наполняются новыми игроками, маржа уменьшается. Капитаны бизнеса, отвоевавшие собственность и окрепшие в борьбе за административный ресурс, становятся генералами маркетинговых войн и ведут борьбу друг с другом за место на рынке. Словосочетание «стратегия бизнеса» уже перестало быть экзотикой и не требует толкований. Поток публикаций огромен. Но, уже воспринимаясь на слух, стратегическое управление еще не стало массовым, не стало частью ежедневной практики украинского бизнеса. Причин несколько. Слишком много времени руководителей уходит на преодоление зарегулированности бизнеса. Многих отталкивает академизм большинства публикаций. Вызывает сомнение применимость «их» методов к нашим условиям. Многие руководители заняты переориентацией производственных организаций в маркетинговые организации. Вместе с тем, стратегическое управление является тем ресурсом, который позволяет «сжать время», сберечь ресурсы и мобилизовать организацию для победы в конкурентной борьбе. Как заметил один из авторов, бизнес без стратегии - это набор активов, отягощенный обязательствами. Ни в коем случае не пытаясь упростить предмет, настоящая статья призвана показать логику и взаимосвязь этапов стратегического управления. 

Алгоритм стратегического управления

Любой бизнес представляет собой систему, сложность которой растет вместе с ростом самого бизнеса. На определенном этапе жизненного цикла предприятия интуитивные озарения отцов бизнеса, прикидки «на пальцах» и даже проектный анализ уже не работают. Необходим системный подход к управлению. Подход, учитывающий комплексность, динамичность, неопределенность и сложность взаимосвязей в бизнесе. 

Используя системный подход, рассмотрим этапы алгоритма стратегического управления:

Определение перспектив. На этом этапе речь может идти о видении будущего бизнеса собственниками и/или топ - менеджерами.

Сбор и структурирование информации. Внешняя информация о динамике экономики и отрасли. Внутренняя информация о текущем состоянии и потенциале организации.

Построение моделей. Система взаимосвязей в отрасли и текущая модель собственного бизнеса. Прогноз и экстраполяция ситуации. Прогноз динамики развития рынка и собственного бизнеса.

Разработка стратегических альтернатив. Варианты желательных моделей собственного бизнеса и действий (инициатив), необходимых для достижения результата.

Проверка альтернатив на соответствие целям, непротиворечивость друг другу и обеспеченность ресурсами.

Выбор наилучшей альтернативы и планирование действий. Бизнес - план.

Осуществление плана. Достижение целей, использование возникающих возможностей.

Контроль результата и пересмотр стратегии действия.

Возможности и угрозы этапов стратегического управления. 

Определение перспектив. 

Это этап формирования «больших» целей. Большие цели должны быть ясными, позитивными и непротиворечивыми. Обязательны общее понимание больших целей собственниками и топ - менеджерами и документирование, например, в виде миссии. Видение будущего бизнеса определяется с учетом:динамики потребительских предпочтенийтенденций развития отрасливозможности изменения действующей модели бизнеса.

Сбор и структурирование информации.

Информация обычно разделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация - о динамике экономики и отрасли. Внутренняя информация - о текущем состоянии и потенциале организации.

Объем необходимой внешней информации зависит от размеров бизнеса, амбициозности миссии и специфики рынка. Существует большой набор инструментов исследования рынков, включающийКабинетные исследования вторичной информации.

Наблюдение.

Эксперимент.

Глубинное интервью экспертов.

Фокус - группы.

Массовый опрос.

Мониторинг рынков.

Внутренняя информация может быть получена путем анализа собственных продаж и анкетного опроса сотрудников организации.

Структурировать внешние и внутренние данные позволяет SWOT-анализ. При грамотной формулировке вопросов внешнего и внутреннего исследований результаты SWOT - анализа позволяют сформулировать ключевые задачи для организации и подготовить разработку стратегических альтернатив.

Качество собранной информации во многом определяет качество управления бизнесом. Информация должна быть собрана с правильной степенью разрешения - не слишком детально, но и не очень поверхностно. Помимо финансовых затрат, важнейшим фактором является время: необходимо точно определять - сколько времени посвящать сбору информации и когда его заканчивать.

Опасно как пренебрежение к информации (очень легко упустить что-либо важное), так и информационная перегрузка. Психологи отмечают, что отказ от приема информации напрямую связан с радостью от принятия решений. Если же, собирая информацию, вовремя не остановиться, легко пропустить момент, когда решение перестает быть актуальным, или просто не хватит времени на обдумывание собранной информации.

Построение моделей.

Понимание системы взаимосвязей в отрасли и текущей модели собственного бизнеса необходимы как для формирования качественной стратегии, так и для своевременного ее пересмотра в случае изменения рыночной ситуации. Отраслевая модель подробно рассмотрена в работах М. Портера и включает потребителей, конкурентов, поставщиков, новые продукты, новых игроков, государственное (де) регулирование, технологии, глобальную конкуренцию, фондовый рынок (если развит), агентов влияния, входные и выходные барьеры.

Модель бизнеса включает маркетинговую стратегию, выбранных потребителей и поставщиков, масштаб (пропорции между инсорсингом и аутсорсингом), дифференциацию и точки стратегического контроля, систему управления, управление персоналом.

Как уже отмечалось, любой бизнес - сложная система, а поэтому Необходимо понимать причинные зависимости между переменными системы. Например: уровень оплаты труда - качество работы персонала - качество товаров/услуг - удовлетворенность клиентов - лояльность клиентов - объем продаж - прибыльность. Эта цепочка должна учитывать также уровень квалификации персонала и рентабельность товаров/услуг.

Избегать сведения всех событий к одной переменной. В приведенном примере повышение оплаты труда в случае низкой квалификации или нерентабельной продукции приведет не к увеличению, а к уменьшению прибыльности. Тщательно формировать абстрактные модели, чтобы, упрощая, не упустить главного. Учитывать актуальность собранной информации. Психологически больший вес для людей имеет самая «свежая» и эмоционально окрашенная информация. 

Прогноз и экстраполяция ситуации. 

Прогноз динамики развития рынка и собственного бизнеса, как правило, строится на основании продолжения, экстраполяции текущей ситуации. Очень много при этом зависит от качества собранной информации и построенных моделей. 

Основные опасности:

Линейная экстраполяция при нелинейном или колебательном изменении ситуации. Такими изменениями могут быть сезонные колебания, насыщение рынка либо взрывной рост спроса или предложения. Во всех этих случаях простое масштабирование прошлого в будущее приведет к существенному разрыву прогноза и действительности.

Недооценка тормозящих влияний. Иногда одна лишь задержка с получением кредита может привести к потере возможностей использования периода пиковых продаж.

Давление центральной идеи. Очень часто, акцентируя внимание, например, на сбыте, из внимания упускают другие, не менее важные аспекты деятельности, например, качество продукции, квалификацию персонала.

Недостаточный учет задержки информации, воздействия и результата. Такая задержка, или «мертвое время» всегда присутствуют в сложных системах. Если задержка игнорируется, картина динамики рынка и бизнеса будет неточной, а эффект от управляющих воздействий - размыт.

Только постоянное наблюдение за моделями рынка и бизнеса, учет различных сценариев развития и опыт прогнозирования позволяет строить качественные прогнозы. В современной динамичной рыночной ситуации вряд ли оправданы прогнозы более чем на два - три года. И обязательным является пересмотр прогнозов каждые шесть - двенадцать месяцев. 

Разработка стратегических альтернатив. 

Этот этап предполагает разработку вариантов желательных моделей собственного бизнеса и действий (стратегических инициатив), необходимых для достижения результата. Исходными данными при этом служат результаты прогнозирования и SWOT - анализа. Будущая модель бизнеса призвана обеспечить выполнение новых запросов потребителей, амбиций собственников и принести прибыль. Фактически, новая модель бизнеса представляет собой систему целей. Стратегия призвана обеспечить переход от действующей модели бизнеса к новой модели. Основные варианты стратегии связаны с изменением границ рынка и продуктового портфеля (комбинации старый/новый рынок и старый/новый продукт), изменением объема бизнеса (рост или сокращение), масштаба бизнеса (собственное производство или аутсорсинг), степени отраслевой интеграции. Основные инструменты такого перехода - стратегические инициативы, которые группируются в маркетинговые, технологические, организационные, инвестиционные и другие.

Требования к целям:

Стандартный SMART - набор (цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными - отвечать практическим нуждам компании, структурированными по срокам выполнения).

Кроме этого, цели должны быть позитивными (а не целями избегания), скрытые цели должны преобразовываться в явные, а комплексные цели - раскладываться на составляющие.

Необходимо учитывать сетевидность целей и разрешать противоречия между целями. Противоречие в целях - правило для сложных ситуаций, какими являются ситуации решения стратегических задач. Сетевидность целей предполагает положительную или отрицательную связь между ними.В сложных ситуациях нельзя преследовать одну цель - это, как правило, ведет к появлению новых проблем.

Требования к альтернативным стратегиям (планам действий)

Выбирать правильную степень «разрешения» планирования. Слишком подробная проработка плана может помешать увидеть ход событий и открывающиеся возможности.

Рассматривать не только признаки ситуации сами по себе, но и конфигурацию или взаимосвязь признаков. Именно взаимосвязь признаков определяет индивидуальную последовательность действий. Например, имидж торговой марки - текущие объемы продаж - темпы роста в прошлом. Только анализируя эту связку (и, возможно, другие параметры), можно пытаться прогнозировать будущие перспективы продаж.

Выделять центральные мероприятия, которым подчиняются побочные мероприятия. Внимательно расставлять приоритеты. Учитывать психологические аспекты планирования, такие как ритуальное поведение (делаем как всегда), неуступчивости и констатации вместо трезвого анализа. 

Проверка альтернатив.

Разработанные альтернативные стратегии должны быть проверены насоответствие «большим» целям, обеспеченность ресурсами.

В случае несоответствия альтернативных стратегий «большим» целям необходимо менять либо большие цели, либо стратегию. Иногда меняют менеджмент, хотя кадровые перемещения - не самое лучшее решение стратегических задач.

Проверка обеспеченности ресурсами показывает, насколько стратегические инициативы обеспечены ресурсами:

Финансовыми ресурсами.

Человеческими ресурсами.

Материальными активами.

Нематериальными активами.

Адекватной системой управления.

Если альтернативы не выдержали проверки, необходимо пересматривать либо планы, либо амбиции. 

Выбор наилучшей альтернативы и планирование действий. Бизнес - план.

В целом наилучшей является альтернатива, обеспечивающая максимальные прибыльность и темпы роста бизнеса. В то же время, у собственников могут быть и другие цели. Очень часто в отечественном бизнесе краткосрочные результаты считаются гораздо важнее средне- и долгосрочных, а обеспечение потока денежных средств - важнее прибыльности бизнеса. Когда наилучшая стратегия определена, разрабатываются подробные планы ее реализации. Система планов включает сбалансированную систему показателей (ССП), планы проектов, операционные бюджеты. ССП представляет собой сгруппированную и взаимоувязанную систему операционных целей, полученную путем декомпозиции стратегических целей. 

Общеприняты четыре группы показателей: клиенты, внутренние процессы, финансы, персонал. Проекты представляют собой подробные планы реализации стратегических инициатив, например, инвестиционные проекты или проекты организационных преобразований. Помесячные операционные бюджеты позволяют спланировать потребности бизнеса в финансировании. Кроме этого, план-факт контроль бюджета позволяет прогнозировать динамику фактической финансовой ситуации и, в первую очередь, поток денежных средств.

При детализации плана важно:

При разработке ССП - приведенные выше правила работы с целями.

При разработке планов проектов - качественное прогнозирование сроков выполнения работ и затрат на проекты.

При разработке операционных бюджетов тщательное прогнозирование продаж и понимание структуры и динамики условно-постоянных и переменных затрат. стратегический управление бизнес маркетинговый

Специально необходимо отметить важность командной работы при подробном планировании. В этом сложность - вовлечение исполнителей в планирование резко усложняет весь процесс. Но при грамотной организации повышается реалистичность планов и заинтересованность в их выполнении. При этом, возможно решение задач развития команды, выявления узких мест и повышения управленческой квалификации участников процесса. Осуществление плана. Дискуссия о том, что важнее - качественное планирование или мастерство исполнения, продолжается. Представляется, что и здесь лучшее решение - золотая середина. Древние говорили, что при отсутствии цели ни один ветер не будет попутным. Вместе с тем, действия должны основываться на актуальной информации и соответствовать изменяющимся условиям.

Сочетание смелых действий и безупречного руководства. Знание рецептов и обдумывание конкретных обстоятельств. Не "разрешение", а поддерживание "перебранки" между противоречиями. Отношение к неопределенности не как к внешней неприятности, а как к внутренней необходимости - следствию неопределенности событий, вызываемых умными и находчивыми конкурентами. Обязательное тщательное обдумывание, обращение к конфликтующим точкам зрения, перемещение представлений между любым числом полярных противоположностей. Не столько следование принципам, сколько нахождение выше них. Одномоментность действия и рефлексии. Все это признаки стратегического руководства в определении Boston Consultig Group. И все это признаки стратегического мышления, как сочетания отменного интеллекта и безупречной интеллектуальной честности.

В результате исследований мастерства управления появилось понятие «эмоционального интеллекта», как специального комплекса качеств руководителя. Этот комплекс помимо стратегического мышления включает способность мотивировать сотрудников, лидерство, навыки построения команды.Исследования Hagberg Consulting Group показали, что успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53% от общего рабочего времени), но больше занимаются развитием команды и координацией работы (34% против 18%) и максимально сосредоточены на формировании и реализации стратегии (41% против 29%). Контроль результата и пересмотр стратегии действия.

ССП, план-факт контроль проектов и операционных бюджетов позволяют отслеживать реализацию стратегических планов. Отметим важность качественной настройки инструментов управленческого контроля. Сбор, структурирование и представление данных своевременно и в форме, пригодной для принятия решений, заставил многих авторов говорить о «приборной доске» управленца. Такая доска, как панель управления самолета, сводит вместе ключевые показатели бизнеса, повышая скорость и точность управленческих решений. Основной вопрос этого этапа - что делать с отклонениями от планов. Использовать мастерство управления для устранения отклонений и добиваться выполнения? Или использовать мастерство управления для пересмотра планов? На эти вопросы нет правильного ответа. Можно только порекомендоватьдозированную и здоровую рефлексию, оценку собственных решений и действий,постоянное уточнение моделей рынка и бизнеса,адекватность реакций сложности бизнеса. При этом крайне важным является наличие общего языка у членов управленческой команды (не только наемных топ менеджеров, но и собственников, принимающих участие в управлении). 

Только наличие общего языка позволит избежать опасностей этого этапа работы:

Отказа от проверки правильности плана.

Увеличения размаха мероприятий - больше инвестиций, больше рекламы, больше усилий вместо признания ошибок и уточнения представлений о рынке и бизнесе.

Развития цинизма, отказа от моральных стандартов и поиска врагов.

Отметим, что приведенный алгоритм предполагает возможность, а, иногда, и необходимость возврата с любого этапа на любой этап назад. Получение новых данных, выявление новых противоречий, приобретение нового опыта должны приводить к уточнению, а, в отдельных случаях, и к пересмотру моделей, прогнозов и планов.

В реальной практике управления возможности такого пересмотра естественным образом ограничены заданными циклами планирования, инерционностью организаций и внутриполитическими соображениями. Наемному менеджменту можно только пожелать удачного компромисса между интеллектуальной честностью и организационным выживанием. 

Собственникам, которые оценивают работу наемного топ - менеджмента, можно пожелать удачи при отборе людей, способных системно думать и действовать. Обеим категориям управленцев можно пожелать общего языка, что возможно только при обоюдных усилиях по формированию культуры стратегического управления в организациях и постоянного саморазвития.

П. Бернстайн в своей работе «Против богов» отмечает две причины трудностей рационального принятия решений: эмоции, мешающие самоконтролю и неспособность людей осознать характеристики объектов, с которыми приходится иметь дело. Стремясь защитить чувство собственной компетентности и свой статус, люди очень часто заменяют трезвый анализ реального положения дел «разбором полетов» и поиском врагов, неоправданно делегируют ответственность без делегирования полномочий и подгоняют новые ситуации под уже опробованные в прошлом схемы.

Наши модели потребителей, рынков и собственных бизнесов далеки от совершенства. Это убедительно показывает высокий процент продуктов, торговых марок и предприятий, потерпевших неудачу либо на старте, либо при резком изменении рыночной ситуации. Даже те бизнес - проекты, которые долгое время демонстрировали высокую эффективность, не застрахованы от волн инноваций или изменения предпочтений потребителей.

И, напоследок, две новости. Хорошая: человеческая изобретательность позволяет нам приспособиться к решению самых сложных задач в условиях неопределенности, выработать алгоритмы и навыки решения таких задач. Об этом настоящая статья. И плохая новость: универсальных, патентованных рецептов нет. Мы можем только оттачивать личный и коллективный интеллект, накапливать опыт и навыки анализа и действия в сложных управленческих ситуациях.

Размещено на Allbest.ru