Корпоративная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

?

?

Введение

В последнее время становится все более очевидным то, что корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Актуальность темы «Корпоративная культура» состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Главным вопросом в современном понятии «корпоративной культуры» является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет.

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Предметом данного исследования является процесс формирования миссии или корпоративной культуры банка.

Цель данной работы - рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры банка.

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

1)рассмотреть понятие миссии банка;

2) рассмотреть понятие корпоративной культуры, структуру и содержание;\

3) раскрыть роль корпоративной культуры в управлении, а также методы формирования корпоративной культуры.

1. Миссия Банка

Обеспечивать максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов в качественных банковских услугах, оказание содействия в развитии и оптимизации их производственно-финансовой деятельности, укрепление взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества.

В рамках Государственной программы «Год малого бизнеса и частного предпринимательства» оказывать всяческую поддержку и содействие субъектам малого бизнеса и частного предпринимательства.

Обеспечивать динамичное и поступательное развитие Банка, создавая прочную платформу для взаимовыгодного сотрудничества, как с партнерами, так и с клиентами банка, содействуя их экономическому развитию.

Обеспечивать развитие банковских технологий и бизнес-процессов по обслуживанию клиентов по принципу “удобно” “надежно” “быстро” “выгодно”.

Обеспечивать сохранность и приумножения сбережений населения и средств клиентов банка посредством инвестирования их в реальный сектор экономики региона.

Обеспечивать банк высокой доходностью и широкими возможностями для развития, совершенствования и увеличения его рыночной доли по всем направлениям его деятельности.

2. Корпоративная культура и основные направления ее формирования

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В любом случае, прежде, чем ломать что-то старое и привносить в жизнь новые идеи необходимо понять структуру уже существовавшего, выделить из нее лучшее и максимально использовать это лучшее для создания более прогрессивных и отвечающих времени систем.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1 - Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

2.1 Особенности корпоративной культуры банков

Элементы корпоративной культуры сформированы в настоящее время практически в каждом банке, так как кредитные учреждения постоянно находятся в сфере пристального внимания клиентов, строго регламентированы законодательством, регулярно и комплексно проверяются надзорными органами и подстегиваются жесткой конкуренцией.

Вместе с тем, корпоративная культура российских банков требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике. Деятельность коммерческого банка направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все банки следуют принципу клиентоориентированности: т.е. они не включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. Основные причины - ставка исключительно на корпоративного клиента, наследие «советского» отношения к клиенту как к «просителю», ментальность работников сберегательных касс. До сих пор встречаются отделения банков, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

Основная функция банка - работа на клиента, во имя клиента и для клиента. Это та идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

При выборе ориентации на клиента как стратегического направления начинать нужно не с тренингов по клиентоориентации для исполнителей, а с пересмотра структуры организации. Это приведет к изменению методов управления и, как следствие, к изменению поведения сотрудников.

В структурировании бизнеса залог или фундамент, будущей успешной деятельности. При структурировании бизнеса банка в первую очередь нужно определить принципы, задачи, стратегию. Стратегический план развития банка (на 5-7 лет) должен четко определить задачи, цели, тактику, обосновать необходимость развития определенных направлений. На основании этих задач строиться структура, прописывается процедура принятия решения. Есть действующий совет директоров, который определяет стратегию и тактику банковского бизнеса. Правление банка и реально действующие комитеты (например, комитет по активам и пассивам, кредитный) принимают коллегиальные решения, воплощая стратегические цели развития банка. Основные принципы принятия решений должны быть следующие: комплексность подхода к оценке заемщика, отработанные методики, коллегиальность решения, точные оценки рисков. Банк выстраивает четкую систему регламентации не просто для достижения отсутствия просчетов как некой самодостаточной цели, а для исключения самой возможности проявления «просчетов» конкретных сотрудников. Положительного результата возможно достичь при сочетании регламентации деятельности и разъяснения специалистам, всему коллективу требований предъявляемым к ним через возлагаемые на них функции и решение задач. Когда определены стратегия и цели банка, существует процедура принятия решения, важен персонал и система управления, которые бы успешно реализовывали стратегический план банка. Любая система управления, это не просто набор правил, инструкций и т.д. Прежде всего, это люди - сотрудники, менеджеры. Важным для создания качественного и работоспособного коллектива является оптимальное соотношение количества и качества управляющих и исполняющих сотрудников. При этом крайне важным является соотношение деловых качеств управляющего менеджера и квалифицированного исполнителя. Например, средний по своим размерам коллектив требует наличия гибкой системы изменения соотношения «управленческие способности/ исполнительские способности» в зависимости от структурной и функциональной загруженности. Чем выше по своим функциональным обязанностям и ответственности менеджер, тем больше управленческие способности у него должны превалировать над специальными знаниями. Однако каждый, даже самый высший по должностным обязанностям менеджер непременно должен быть высочайшим специалистом в cвоей сфере бизнеса.

Если говорить о развитии эффективной, ориентированной на клиента корпоративной культуры, то необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach - наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. Именно их поведение является для клиентов внешним проявлением клиентоориентированности банка. Например, в «идеальные модели» могут быть заложены такие принципы и ценности:

Мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента и его бизнес.

Тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента.

Предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов.

Внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи.

Включаем клиента в процесс формирования ценностей банка и привлекаем его к разработке новых решений.

Приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.

Наш банк ставит клиентов в центр своего бизнеса.

2.2 Основные черты корпоративной культуры эффективного банка

Основные черты корпоративной культуры эффективного банка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат. Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной банковской этики. Надо стремиться к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается. Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия. Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой важной частью всей внутренней корпоративной культуры банка. Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива.

В большинстве случаев банки описывают принципы своей корпоративной культуры в специальном документе, с которым каждый сотрудник знакомится уже при приеме на работу. В нем дается история создания банка, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры.

2.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями - вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

- Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

- На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

- У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

- День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

- Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

- За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

- Все общаются на ты и по имени (это установка);

- Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос; банк корпоративный культура этика

- Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании - играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики - это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

2.4 Основной принцип формирования корпоративной культуры

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления:

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

3. Корпоративный кодекс компании

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании - это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Топ-менеджмент компании, работая над Корпоративным кодексом, получает долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель разработки и принятия Корпоративного кодекса - не навязывать сотрудникам готовые правила, а стимулировать их к выработке собственных стандартов взаимодействия. Кодекс должен определить условия игры и создать мотивы для улучшения корпоративного управления. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, Кодекс создается для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации. Для топ-менеджмента ключевым является вопрос о качестве сложившейся культуры, о том, способствует ли она повышению эффективности компании.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. К примеру, в некоторых банках приветствуются и даже поощряются высокая внутренняя конкуренция между работниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в то время как в правилах других банков - сотрудничество и взаимопомощь. Кодекс определяет базовые характеристики корпоративной культуры, на основе которых она строится или реформируется (в зависимости от того, на какой стадии организационного развития возник вопрос о разработке Кодекса).

Корпоративный кодекс банка включает в себя основные корпоративные ценности, принципы и стандарты. Начинать определять ценности необходимо одновременно с разработкой миссии компании. Это очень важный процесс, который может продолжаться не один месяц. Здесь лучше привлечь профессионалов - консультантов, тренеров. Миссию нужно формулировать так, чтобы ее воспринимали как внутренние, так и внешние клиенты. И важно дать понять каждому клиенту, что компания в первую очередь заботится о нем (не забывая, конечно, и о своих интересах). Внятно сформулированная миссия, которую знают и разделяют сотрудники и внешние клиенты, - реальное преимущество для современного банка. Миссия - это то, как и где мы себя видим, для чего компания присутствует на рынке. Нормы и правила корпоративной культуры должны быть едины в применении как «внутри», так и «вовне». Например, как можно требовать от работников клиентоориентированного отношения к внешнему партнеру и не требовать такого же качества взаимоотношений внутри компании, или, как сейчас модно говорить, отношений «внутренний поставщик - внутренний клиент»? Если кто-либо из сотрудников некорректно ведет себя с коллегой, то у нет уверенности, что он не допустит подобного по отношению к клиенту банка. Отношения внутри компании необходимо строить на уровне отношений с внешними клиентами, и требовать этого от сотрудников.

Экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (средства массовой информации, банковская тайна и т. п.).

Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой - гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Сотрудники должны понимать, что Кодекс - это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт - достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие - нет. И даже на более глубоком уровне - как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Создание и внедрение Корпоративного кодекса - это огромный коллективный труд, и по срокам он может растянуться на год. Работа продолжается с момента принятия решения о необходимости разработки Кодекса до момента его издания, и даже более - она включает в себя тренинговое и PR сопровождение проекта.

Значимую, определяющую роль в подготовке, разработке и внедрении Корпоративного кодекса играет руководитель службы управления персоналом. Он - пробивная и направляющая сила всего процесса. А для этого возглавлять службу персонала в банковской структуре (впрочем, как и в любой другой компании) должен не просто «кадровик», основное внимание уделяющий кадровому делопроизводству, а высокого уровня специальной подготовки профессионал, имеющий вес в компании и способный принимать решения. Если говорить о банке, то это - либо заместитель Председателя Правления по управлению персоналом, либо руководитель соответствующего подразделения, член Правления банка. В отличие от отдела кадров, основными функциями которого являются сопровождение и учет, на службу управления персоналом возложено решение стратегических задач. В противном случае, это подразделение так и остается просто «отделом кадров». Приступая к созданию и внедрению Корпоративного кодекса, руководитель службы управления персоналом составляет общий план работ, который может включать в себя следующие пункты:

1. Создание рабочей и функциональной групп.

2. Составление графика встреч рабочей и функциональной групп.

3. Проведение презентации проекта.

4. Проведение «мозгового штурма» (или серии «мозговых штурмов»).

5. Составление плана подготовки и согласования рабочего варианта Кодекса.

6. Составление плана по PR-сопровождению проекта.

7. Подготовка Кодекса к изданию.

8. Составление плана проведения презентаций и вручения Кодекса сотрудникам компании.

9. Составление плана по тренинговому сопровождению проекта.

Каждый банк должен «уловить» свой корпоративный стиль. Он складывается, безусловно, из общепринятых принципов, моральных человеческих устоев, регулируется нормами законодательства. Но есть составляющие корпоративного стиля конкретного банка, которые связаны со стилем его руководства, с реально поставленными, а не провозглашенными, задачами, с ожиданиями владельцев бизнеса, с традициями, устоями. У банка может быть даже свой характер, который складывается из схожести характеров большинства сотрудников. Ведь подбор персонала зачастую ведут одни и те же люди. В немалой степени их поведенческие особенности и принципы в дальнейшем определяют и стиль поведения отобранных кандидатов.

Кроме того, необходимо грамотно перенести международные стандарты корпоративного поведения в российскую среду. То, что западная компания внедряет достаточно легко и просто, опираясь на ментальность своих граждан, на российском рынке зачастую не находит поддержки. Работник российского банка, как впрочем, наверное, любой россиянин, не готов многое принимать на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Русскому человеку свойственно давать свои оценки происходящему, обсуждать действия коллег и вышестоящих руководителей, клиентов, партнеров. И если оценка конкретного работника не совпадает с общей оценкой ситуации, сотрудник скорее отвергнет окружение. Поэтому принципы новой корпоративной культуры российские банки должны внедрять с особой осторожностью, щепетильностью, учетом национальных особенностей.

Заключение

Еще несколько лет назад словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда, а элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Явление корпоративной /организационной/ культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

Корпоративная культура существует в любой организации - если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно, как сорная трава в заброшенном саду. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей компании - если вы не управляете корпоративной культурой, она начинает управлять вами. Но если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.

Корпоративная культура фирмы - не синоним понятия «климат коллектива». Она сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Корпоративную культуру нельзя сводить лишь к внешним и даже каким-то организационным моментам, к ее сущности относятся и те ценностные установки, которым следуют в своей работе менеджеры и все работники фирмы.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. При этом на видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.,2000.

2. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление персоналом, №6, 2006.

3. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, №10, 2007.

4. Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление персоналом, №19, 2006.

5. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2008.

6. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2005.

7. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2009.

Размещено на Allbest.ru