Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современные концепции управления самым непосредственным образом связаны с повышением роли человеческого фактора в условиях демократизации общества, с активизацией социальной и кадровой политики. Особую значимость приобретают вопросы управления кадрами, которые представляют собой человеческий фактор развития производства, а поскольку последний обусловлен физиологическими, психологическими и социально-психологическими свойствами человека, проблемы его мобилизации и развития.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Шарлотка».

Предмет исследования -управление карьерой персонала.

Целью работы является исследование процесса управления карьерой в ООО «Шарлотка».

Для успешного достижения поставленной цели необходимо решить задачи следующего характера:

1. изучить и проанализировать литературные источники по данной проблеме;

2. дать краткую характеристику организационно-хозяйственной деятельности предприятия, и рассмотреть процесс управления карьерой в организации.

Глава 1. Управление карьерой персонала

1.1 Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера -- поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практи¬ческое пособие. - М.: Финстатинформ, 2000.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998.

Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Грачев М. В., Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе -- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25--30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма -- это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости -- одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях.

Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 1).

Таблица 1. Этапы карьеры менеджера и потребности

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2005.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем -- пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования.

В табл. 2 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо проанализировать в процессе служебной карьеры.

Таблица 2. Анализ проблем, появившихся в середине служебной карьеры

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям.

1.2 Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков.

Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры -- это процесс постоянный.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 2.

Рис. 2. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций

Глава 2. Управление карьерой персонала в ООО «Шарлотка»

2.1 Общая характеристика организации

Название компании: кофейня-кондитерская ООО «Шарлотка».

Организационно-правовая форма - ООО (Общество с ограниченной ответственностью.

Участниками общества являются физические лица, граждане Российской Федерации.

ООО «Шарлотка» действует на основании Устава.

Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Предприятие имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

ООО «Шарлотка» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

Местоположение - Челябинск, ул. Энгельса, 61- 28.

Перспективная цель ООО «Шарлотка»:

Стать лучшими для целевых клиентов в городе Челябинске на рынке розничных и оптовых продаж хлебобулочными и кондитерскими изделиями по следующим критериям:

- лучший выбор (широкий ассортимент актуального товара);

- оптимальное соотношение цены и качества.

Вид деятельности ООО «Шарлотка»:

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, в том числе:

- розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями;

- розничная торговля алкогольными и другими напитками;

- розничная торговля табачными изделиями;

- прочая розничная торговля пищевыми продуктами в специализированных магазинах;

- розничная торговля вне магазинов;

- деятельность ресторанов;

- деятельность баров;

- деятельность столовых при предприятиях и учреждениях и поставка продукции общественного питания;

- производство хлеба и мучных кондитерских изделии недлительного хранения;

- производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий;

- производство чая и кофе;

- производство готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления;

- производство минеральных вод и других безалкогольных напитков;

- деятёльность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, табачными изделиями;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

- сдача внаем собственного недвижимого имущества;

- образование для взрослых и прочие виды образования;

- оказание автотранспортных услуг;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- оказание маркетинговых услуг.

ООО «Шарлотка» является юридическим лицом, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русскому языке, указание на место нахождения общества.

В собственности ООО «Шарлотка» находиться имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счет личных средств учредителей (участников), вложенных в Уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество общества, спонсорских средств, доходов от производственно-хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а также иных поступлений.

Основными покупателями ООО «Шарлотка» являются: физические и юридические лица покупающие кондитерские изделия, пользующиеся услугами общественного питания. Потребителями «Шарлотки» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор продукции.

Основными конкурентами ООО «Шарлотка» являются: «Мирель», «Мери», «Равелла» и магазины специализирующие на кондитерских изделиях.

Преимущества ООО «Шарлотка» на рынке:

1. Надежная и стабильная компания

Компания уже 5 лет работает на рынке города Челябинска. Наработана большая клиентская база. Систематически открываются новые кофейни-кондитерские.

2. Высокий уровень обслуживания клиентов

По результатам маркетингового исследования кофейни ООО «Шарлотка» занимают ведущее место по уровню обслуживания клиентов среди подобных заведений в городе Челябинске.

3. Фирменная и качественная продукция

Кондитерская ООО «Шарлотка» изготавливает продукцию по запатентованным рецептам выдающихся немецких кондитеров

4. Широкий ассортимент предлагаемой продукции и услуг

5. Удобное месторасположение кофеин-кондитерских

Историческая справка:

«Шарлотка» - это торговая марка сети кондитерских-кофеен в центре Челябинска, которая имеет собственное производство - кондитерский цех. Сеть кофеин-кондитерских ООО «Шарлотка» -- на сегодняшний день одна из изысканных и самых динамично развивающихся компаний в сфере услуг питания в Челябинске.

Главная изюминка «Шарлотки», разумеется кухня. В собственном кондитерском цехе изготавливают по немецким рецептам бесконечное разнообразие нежных пирожных, свежих булочек и пирожков, вкуснейших фруктовых и ягодных пирогов, воздушного безе и кремов, большое разнообразие тортов.

Сеть кофеин-кондитерских «Шарлотка» включает в себя четыре кофейни-кондитерских, кондитерский цех, администрация.

Обеспечение условий охраны труда и безопасности жизнедеятельности работающих соответствуют нормам и Гостам по охране труда.

Рассмотрим организацию управления и схему организационной структуры, функциональные взаимосвязи подразделений и служб.

Организационная структура ООО «Шарлотка» построена по линейно-функциональному признаку.

На исследуемом предприятии существует несколько уровней:

- высший - генеральный директор предприятия;

- средний - управляющие кафеин, главный бухгалтер, отдел кадров, заведующий кондитерским производством;

- низший - остальной персонал.

У генерального директора ООО «Шарлотка» находятся: отдел кадров, главный бухгалтер, управляющие кафеин, начальник службы по предотвращению потерь.

В подчинении главного бухгалтера находиться: бухгалтер, кассир, продавцы.

В подчинении управляющего кафейни находятся: повар-кондитер, бармен, официант, кухонные работники, гардеробщицы.

В подчинении заведующим производством находятся: технолог кондитерского производства, повора-кондитеры, обслуживающий персонал (уборщики производственных помещений, водители).

Данная система подчинения регулируется должностными инструкциями, уставом фирмы, приказами по предприятию, а также трудовым законодательством Российской Федерации.

Организационная структура управления персоналом оценивается, как рациональная, так как каждое должностное лицо занимается непосредственно своей работой.

Рассмотрим штатную структуру ООО «Шарлотка», представленную в таблице 3.

Таблица 3. Штатная структура ООО «Шарлотка»

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия)	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад), руб.	Всего в месяц, руб.
Администрация	Директор	1	5500,00	6325,00
Отдел персонала	Специалист по работе с персоналом	1	3500,00	4000,00
Секретариат	Секретарь	1	2000,00	2450,00
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	4000,00	4600,00
Кофейни	Администратор	8	22/3653,76	33614,56
	Продавец-кассир	10	20/3321,60	38198,4
	Повар-кондитер	5	20/3321,60	19099,20
	Кухонный работник	6	18/2989,44	20627,16
Кондитерский цех	Зав. кондитерским производством	1	21/3487,68	4010,83
	Технолог кондитерского производства	1	21/3487,68	4010,83
	Бухгалтер-калькулятор	2	19/3155,52	7257,70
	Повар-кондитер	5	20/3321,60	19099,20
	Водитель	1	3000,00	3450,00
	Уборщик производственных помещений	2	18/2989,44	6875,72
	Энергетик	1	4000,00	4600,00
	Итого	55		178218,6

Итого в ООО «Шарлотка» количество штатных единиц составляет 55.

Рассмотрим функциональную структуру общества с ограниченной ответственностью «Шарлотка» (табл. 4).

Таблица 4. Функциональная структура ООО «Шарлотка»

Показатель	2008 год	2009 год	Динамика
	Абсолютное выражение, чел	Относительное выражение, %	Абсолютное выражение, чел	Относительное выражение, %	«+» чел.	«-« чел.	%
Численность всего, в том числе:	50	100	55	100	5	-	10
Руководители	2	4,0	2	3,6	-	-	-0,36
Специалисты	4	8,0	6	10,9	2	-	2,91
Рабочие	44	88,0	47	85,5	3	-	-2,55

В функциональной структуре на 2008 г. численность персонала всего насчитывала 50 человек, а в 2009 году общая численность составила 55 человек, что в динамике равно +10%, из них численность руководителей на 2008 год составила 2 человека (4,0% от общей численности работников), а на 2009 год - 2 человек (3,6% от общей численности работников), что в динамике равно -0,36%; численность специалистов в 2008 году составила 4 человека (8,0% от обшей численности работников), а в 2009 году 6 человек (10,9% от общей численности работников), что в динамике равно 2,91%; численность рабочих в 2008 году составила 44 человек (88,0% от общей численности работников), в 2009 году составляет 47 человека (85,5% от общей численности работников), что в динамике составляет -2,55%.

2.2 Оценка управления персоналом в организации

В ООО «Шарлотка» с персоналом проводится следующая работа:

- отбор, подбор, найм персонала;

- проводится оценка и аттестация труда работников;

- проводится адаптация сотрудников;

- разработана система мотивации персонала;

- производится обеспечение каждого молодого специалиста наставником.

Привлечение людей в организацию на предприятии ООО «Шарлотка» осуществляется в три этапа: подбор, отбор, наем.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Подбор кадров ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов. Источники привлечения персонала: СМИ, агентства по размещению информации о вакансиях, рекрутинговые агенства, прямой поиск.

Процедура отбора:

1. проводится размещение информации в источниках, доступных для искомой категории кандидатов;

2. первоначальный отбор кандидатов по телефону, резюме (Менеджер по персоналу определяет соответствие качеств кандидата Профессиональному профилю);

Пакет заявительных документов на предприятии выглядит следующим образом: 1) резюме; 2) автобиографию; 3) диплом; 4) фотографии; 5) характеристики; 6) медицинское заключение 7) рекомендательные письма (если есть).

3. анкетирование, групповое или индивидуальное собеседование с Менеджером по персоналу, проверка рекомендаций.

При отборе персонала в ООО «Шарлотка», проводится собеседование с поступающим через заранее спланированную систему вопросов.

При этом собеседование является слабоформализованным. Этот метод допускает большую гибкость, но требует и большей квалификации от проводящего беседу:

У менеджера по кадрам есть примерный список вопросов.

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ? Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы ?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет ? и др.

Данное собеседование отностися к типу биографических. Оно строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояния кандидата, его способности.

В этих вопросах имеется некоторое представление о целях, планах, мотивации кандидата.

Собеседование в ООО «Шарлотка» имеет целью: установление отсутствующих требований; получение точного впечатления о кандидате на должность.

4. отбор кандидатов по заполненным анкетам (проводится Руководителем отдела);

5. собеседование с непосредственным руководителем и Руководителем отдела персонала;

6. решение о приеме кандидата принимают непосредственный руководитель и Руководитель отдела персонала;

Наем - заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права. В ООО «Шарлотка» принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.

Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

внутренняя опись документов;

личный листок по учету кадров;

автобиография работника;

копии документов об образовании;

характеристики и рекомендации;

результаты тестов, деловых игр, собеседования;

справка о состоянии здоровья;

заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

копия приказа о назначении на должность;

10)подписанная работником должностная инструкция .

Мероприятия по введению в должность: адаптация, обучение.

Служба персонала должна приложить максимум усилий, а главное желаний помочь новому сотруднику пройти очень сложный для него период. И, сама фирма в этот момент также проходит своё очередное испытание, «привлекательна ли» она для нового представителя рынка труда, конкурентна- ли, есть ли в ней потенциал для дальнейшего эффективного развития.

Условно адаптацию можно разделить на первичную (в случае вновь принимаего сотрудника) и вторичную (в случае перехода сотрудника на другую должность иди в другое подразделение). Опираясь на теоретическую базу, можно выделить следующие составляющие адаптации нового сотрудника:

- Психофизиологическая адаптация: режим работы, условия работы (освещённость, рабочее место и т.д.)

- Психологическая адаптация: знакомство с людьми, построение взаимоотношений с коллективом и т.д.

- Профессиональная адаптация: освоение своих должностных обязанностей и технологии работы.

- Ценностная адаптация, т.е. способность принимать и разделять ценности компании, её корпоративную культуру.

Основные этапы адаптации работника ООО «Шарлотка» осуществляет директор и куратор. Система адаптации направлена на успешное выполнение следующих задач:

- создать позитивного имиджа Компании в глазах стажера;

- сформировать у стажера устойчивую рабочую мотивацию;

- обеспечить высокий темп адаптации, за счет ясных задач;

- устранить избыточный адаптационный стресс.

По мере внедрения новой адаптационной системы руководство ООО «Шарлотка» столкнулось с рядом трудностей:

- Крайне сложно замотивировать наставника на самом деле быть наставником. Проблема института наставничества в компании остается актуальной, и по сей день.

- Соблюдение сроков постановки задач, установление критериев прохождения испытательного периода требуют со стороны отдела персонала дополнительного контроля. Руководители отделов с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

- Не всегда удаётся у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новому сотруднику.

Опыт разработки и внедрения новой адаптационной системы ООО «Шарлотка» привел к следующим результатам:

Разработанный график адаптации позволяет наставнику быть в курсе всех изменений, происходящих с новичком, вводить его в суть дела в более короткие сроки, а также предоставить всю необходимую для него информацию, о которой ранее мы забывали.

Знакомство с корпоративными документами фирмы, знание истории её развития, помогло большинству новых сотрудников быстрее психологически адаптироваться. По наблюдениям автора, именно ценностная адаптация является наиболее сложной и, практически, не поддаётся управлению.

Ясная постановка задач на испытательный период позволила значительно снизить уровень тревожности у нового сотрудника, а самое главное - появилось осознание чётких требований, предъявляемых компанией к нему. Промежуточное подведение итогов прохождения испытательного периода предоставило возможность руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику - обозначить сложности и попросить помощи в «узаконенной» форме.

В компании существует возможность карьерного роста: продавец-кассир может перейти в должность администратора, и т. д.

Кадровым резервом внутри компании являются кураторы. Внешний кадровый резерв не существует, т.е. процедура формирования кадрового резерва в компании не практикуется.

Развитие карьеры - это процесс личного усовершенствования по реализации личного карьерного плана, чему способствует карьерное обучение, карьерное консультирование, наставничество, подготовка и переподготовка персонала.

Кульминационной точкой программы управления карьерой является удовлетворение процесса карьеры. Процесс управления карьерой есть последовательность требуемых событий и действий по достижению этой точки, начиная с динамики управления карьерой.

Наиболее необходимыми является управление карьерой сотрудников магазинов организации. Необходимо мотивировать сотрудников магазинов в повышении эффективности деятельности. Такая мотивация может заключаться как в увеличении заработной платы, так и возможности занять более высокую должность (например, должность старшего продавца в одном из магазинов).

Такая возможность должна стать не только декларируемой руководством фирмы, но и реальной.

Такая политика будет способствовать также улучшению качества руководства, т.к. действующие управляющие будут заинтересованы в качестве труда подразделения и сохранении своей должности.

Карьерная политика фирмы может быть выражена следующим образом: 80% - вакансий менеджеров заполняется за счет внутренних резервов, 20% - набираются из внешней среды, что помогает избежать застоя и изоляционизма.

Карьерная политика определяет политику инвестирования в карьеры индивидов. Чем больше вакансий заполняется за счет внутренних резервов, тем больше фирма затрачивает средств на обучение и подготовку своих сотрудников.

Рассмотрим систему проведения периодической аттестации руководителей и специалистов в ООО «Шарлотка».

Работа оценивается по ресурсам как осязаемым прибыль компании, так и неосязаемым это лояльный покупатель, руководители и специалисты не аттестуются, аттестацию проходят только продавцы-кассиры и повара-кондитеры.

Аттестация работников компании представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Компаниям необходимо периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития, так как регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. карьера управление адаптация персонал

Процедура аттестации в ООО «Шарлотка».

Готовится Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Знакомят заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркиваются положительные моменты аттестации. Составляется план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), менеджер по персоналу (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заключение

Развитие карьеры - это процесс личного усовершенствования по реализации личного карьерного плана, чему способствует карьерное обучение, карьерное консультирование, наставничество, подготовка и переподготовка персонала.

В работе был проведен анализ кофейни-кондитерской ООО «Шарлотка».

В ООО «Шарлотка» с персоналом проводится следующая работа:

- отбор, подбор, найм персонала;

- проводится оценка и аттестация труда работников;

- проводится адаптация сотрудников;

- разработана система мотивации персонала;

- производится обеспечение каждого молодого специалиста наставником.

Привлечение людей в организацию на предприятии ООО «Шарлотка» осуществляется в три этапа: подбор, отбор, наем.

Карьерная политика фирмы может быть выражена следующим образом: 80% - вакансий менеджеров заполняется за счет внутренних резервов, 20% - набираются из внешней среды, что помогает избежать застоя и изоляционизма.

Карьерная политика определяет политику инвестирования в карьеры индивидов. Чем больше вакансий заполняется за счет внутренних резервов, тем больше фирма затрачивает средств на обучение и подготовку своих сотрудников.

Список литературы

Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.. 2006.

Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. - Новосибирск: ЭКО 2001.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998.

Грачев М. В., Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003.

.Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. -- Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб.пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2006.

Дятлов В. А.. Кибанов А. Я.. Одегов Ю. Г.. Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. - М: Академия. 2000. 2т.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2005.

10.Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2000.

11.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. -- М.: ГАУ, 2004.

12.Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Финстатинформ, 2000.

13.Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2001, с.46-54

14.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

15.Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: Люкс-арт, 1996.

16.Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2003.

17. Управление персоналом, №7, 1997, с. 14-20 17.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск. 1998.

18.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. - М., 2004.

19. Овчинникова Т. Совершенствования системы управления персоналом предприятия // Финансовый бизнес, №11-12, 1998, с.52-54.

20.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2001.

21.Практикум по управлению персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова. М.:ГУУ,1999.

22.Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003.

Размещено на Allbest.ru